米其林的轉型之路：耐消也要直面消費者

說起輪胎，大家都知道米其林。說到旅游和推薦美食餐廳，米其林還是榜上有名的。近年來，米其林在mainland China相繼推出了上海、北京等城市指南，引起了轟動。而其與JD.COM等本土電商的深度合作，也加快了從輪胎制造這條老線與中國市場協同發展的步伐。

米其林亞太首席信息官、中國首席行政官、中國首席數據官徐嵐女士。

擁有百年歷史的國際品牌在進一步擁抱中國市場的過程中，逐漸走出了他們的方法論。最近米其林的一系列動作中，最引人注目的是米其林作為一款抵制消費者的產品，毅然挺進直達消費者(DTC)之戰。這是米其林全球發展中令人矚目的戰略創新。

“在中國市場有許多創新的玩法。很大程度上，跑出中國市場的做法是米其林決定性的樣本。”米其林亞太區首席信息官、中國區首席行政官、中國區首席數據官徐嵐女士這樣總結。

這位19歲的米其林元老，也是米其林以商業、技術、管理三位一體為中國市場量身定制的新職能“斜杠經理”。正是這種組織角色讓徐嵐成功領導了米其林的DTC戰略。那么，作為米其林中國數字化的領導者之一，同時也是有技術背景的業務領導者，徐嵐今天的觀點是什么，有哪些轉型技巧可以借鑒？下面，通過她與本報記者的對話，一探究竟。

“DTC是跨界品牌米其林的必經之路”

作為著名的耐用品品牌，米其林DTC(與消費者面對面)戰略的具體考慮是什么？

徐嵐:在中國市場，米其林的業務重點是面向消費者的汽車輪胎和服務。可以說我們是輪胎行業公認的“領導品牌”。與同行相比，米其林的品牌資產本身就是“跨界”的。最著名的“米其林星級餐廳”評級和美食指南等。，已經流傳了一個多世紀了。

所以我們認為米其林最大的優勢就是品牌優勢。品牌的豐富性使得米其林能夠為消費者提供更完整的體驗。基于這個優勢，我們需要進一步加強對消費者的拉動作用，而不僅僅是依靠渠道。當然，米其林的渠道布局是比較完整的，但是如果不去接觸消費者，我們可能會成為一個純粹的供應商。這是我們不愿意看到的，所以我們會開始考慮直接面對消費者的策略。

但問題是沒有現成的平臺可以使用。放眼全球，很少有像中國這樣多元而活躍的市場生態。

在沒有參考樣本的情況下，能否分享一下米其林DTC乃至數字化的行動軌跡和獨特經驗？

徐嵐:從全球來看，中國市場處于前列。國內消費生態非常豐富。這不是一家米其林公司遇到的情況，而是跨國公司目前會遇到的特殊機遇——中國市場成為創新的溫床，中國涌現的創新成果開始滋養世界。

2021年1月，米其林中國正式確認了DTC戰略，這是我作為CDO數字化負責人做的第一件事。當時項目組決定從消費端入手，正式啟動新一輪數字化轉型。

我們決定通過微信小程序的輕量級中間層來打通渠道和內容。首先，在3-4個月內完成建立內部分工和進行前期調整的工作。然后，建立全新的數據能力。這是關鍵的一步，因為小程序并不符合傳統企業級電商平臺的要求，而且涉及到CDP的選擇和構建。所以，我們選擇了現在的合作伙伴。齊心協力，我們在三個月內完成了至少80%的數據整合，統一了分散在不同業務系統的總消費者信息。其實我們上線的時候，最初的數據量達到了1100萬。

從去年11月25日正式上線到今年5月，成員們只用了半年時間……基于小程序的p平臺交出一份漂亮的答卷——新增100萬會員，穩定運營10% MAU(月活躍用戶)。這個數據對于運營兩年左右的比較成熟的品牌微信小程序來說也是非常優秀的，讓我們很滿意。

其在內容上的嘗試也頗具新意，比如“生活+”類目下的米其林餐廳摘星體驗，更好地激發了消費者的互動需求。此外，活動信息、快修服務等其他方便實用的內容也引人注目。因為我們的目的絕不是單純的吸粉，而是要看到“數據-業務”的聯動效應，即前臺的數據增長如何拉動后臺的業務。

從營銷AIPL模式來說，就是打通從A到l的全鏈路，更好的是通過小程序的統一平臺打通了所有的鏈路，實現了我們最初DTC戰略的一個初步目標。現在相比小程序開發，更注重宏觀層面的“消費者運營”，包括多渠道內容運營能力、消費者心智和分析洞察等深度數據運營能力。

“轉型是一個旅程，所以我們應該花更多的時間選擇我們的同路人。”

我們看到米其林小程序在短期內取得的成績已經比較搶眼。作為這個項目的舵手，作為米其林中國的“IT掌門人”，能否給我們展示一些有效的、相對成熟的方法論，供我們參考？

徐嵐:總的來說，米其林對DTC的定位一直很明確，就是實現品牌整合，創造完整的、最佳的消費者體驗。但是具體怎么做呢？最直接最好的效果是什么？這主要是CDO需要考慮的事情。我們一直在尋找能夠匹配大目標的合作伙伴。

基于這種情況，作為CDO，我也會合理安排工作重心，把50%左右的精力直接投入到數字化業務轉型中。從管理的角度來說，要更多的考慮如何建設和賦能團隊，如何保證復雜項目在各個業務部門之間的協調，如何保證項目的進度符合企業的發展目標。面向消費者的DTC改造項目對我們來說是一個全新的課題，業內可供參考的最佳實踐并不多，因此更好地整合合作伙伴的能力非常重要。

根據合作需求，米其林的數字化合作伙伴主要分為技術產品、人力補充、咨詢服務三大類。在技術產品方面，我們在選型時更注重產品化能力。也是因為這個原因，我們選擇攜手基于微軟強大技術和生態伙伴的CDP平臺。在整體轉型路徑上，米其林引領合作的方向、架構設計和方法論，但也強調信任和共建。在此基礎上，團隊合作解決問題充滿熱情。到目前為止，整體合作愉快順利。

我們看得出來，你對在數字化轉型道路上并肩作戰的合作伙伴是有要求的，目標格局也很明確。那么如何評價與主要合作伙伴微軟的旅程？

徐嵐:微軟的數據服務如Databricks和其他創新的技術服務提供了很大的幫助。微軟在中國不斷發展進步，產品標準化和技術更新有目共睹。我們一直看好它的產品迭代路線圖。

每個公司都有自己的定位，也有自己的轉型之路。對于我們來說，以米其林業務為核心，更注重技術在解決業務痛點方面的功能價值。因此，技術合作伙伴的選擇要慎重。米其林的業務再造和模式創新，需要有微軟這樣穩定的技術平臺和多元化強化的生態來支撐。

“轉型不會停止，我們將期待供應鏈中的新機遇。”

本刊:謝謝你精彩的角度。那么基于現有的成績，米其林未來的走勢和信心如何？有什么建議給業內同仁？

徐嵐:隨著轉型的深入，我們的工作重點已經從渠道端和消費者端擴展到企業的各個層面，包括數字化供應鏈、數字化制造、數字化em……oyee賦能等等。

另外，我也想和其他面臨類似轉型問題的商業領袖分享一下“衡量一切”的方法，即量化后分析結果，不斷使用、學習、優化。其實學習能力特別重要，無論是技術流程型還是方法論型，包括個人學習的速度，具體實踐，從個人能力的層面上升到團隊、部門、組織。

轉型的本質是“與時俱進”，所以米其林并不特別注重考生的體驗。原來的經歷很可能在兩年、一年甚至半年后被迫成為“過去式”。所以我們說的人才，并不是指豐富的經驗，而是強調學習能力的突出。未來，我們也期待與技術伙伴一起，以DTC為合作起點，用AI、VR、大數據等多元化的技術創新反哺業務創新。說起輪胎，大家都知道米其林。說到旅游和推薦美食餐廳，米其林還是榜上有名的。近年來，米其林在mainland China相繼推出了上海、北京等城市指南，引起了轟動。而其與JD.COM等本土電商的深度合作，也加快了從輪胎制造這條老線與中國市場協同發展的步伐。

米其林亞太首席信息官、中國首席行政官、中國首席數據官徐嵐女士。

擁有百年歷史的國際品牌在進一步擁抱中國市場的過程中，逐漸走出了他們的方法論。最近米其林的一系列動作中，最引人注目的是米其林作為一款抵制消費者的產品，毅然挺進直達消費者(DTC)之戰。這是米其林全球發展中令人矚目的戰略創新。

“在中國市場有許多創新的玩法。很大程度上，跑出中國市場的做法是米其林決定性的樣本。”米其林亞太區首席信息官、中國區首席行政官、中國區首席數據官徐嵐女士這樣總結。

這位19歲的米其林元老，也是米其林以商業、技術、管理三位一體為中國市場量身定制的新職能“斜杠經理”。正是這種組織角色讓徐嵐成功領導了米其林的DTC戰略。那么，作為米其林中國數字化的領導者之一，同時也是有技術背景的業務領導者，徐嵐今天的觀點是什么，有哪些轉型技巧可以借鑒？下面，通過她與本報記者的對話，一探究竟。

“DTC是跨界品牌米其林的必經之路”

作為著名的耐用品品牌，米其林DTC(與消費者面對面)戰略的具體考慮是什么？

徐嵐:在中國市場，米其林的業務重點是面向消費者的汽車輪胎和服務。可以說我們是輪胎行業公認的“領導品牌”。與同行相比，米其林的品牌資產本身就是“跨界”的。最著名的“米其林星級餐廳”評級和美食指南等。，已經流傳了一個多世紀了。

所以我們認為米其林最大的優勢就是品牌優勢。品牌的豐富性使得米其林能夠為消費者提供更完整的體驗。基于這個優勢，我們需要進一步加強對消費者的拉動作用，而不僅僅是依靠渠道。當然，米其林的渠道布局是比較完整的，但是如果不去接觸消費者，我們可能會成為一個純粹的供應商。這是我們不愿意看到的，所以我們會開始考慮直接面對消費者的策略。

但問題是沒有現成的平臺可以使用。放眼全球，很少有像中國這樣多元而活躍的市場生態。

在沒有參考樣本的情況下，能否分享一下米其林DTC乃至數字化的行動軌跡和獨特經驗？

徐嵐:從全球來看，中國市場處于前列。國內消費生態非常豐富。這不是一家米其林公司遇到的情況，而是跨國公司目前會遇到的特殊機遇——中國市場成為創新的溫床，中國涌現的創新成果開始滋養世界。

我……2021年1月，米其林中國正式確認了DTC戰略，這是我作為CDO數字領導者做的第一件事。當時項目組決定從消費端入手，正式啟動新一輪數字化轉型。

我們決定通過微信小程序的輕量級中間層來打通渠道和內容。首先，在3-4個月內完成建立內部分工和進行前期調整的工作。然后，建立全新的數據能力。這是關鍵的一步，因為小程序并不符合傳統企業級電商平臺的要求，而且涉及到CDP的選擇和構建。所以，我們選擇了現在的合作伙伴。齊心協力，我們在三個月內完成了至少80%的數據整合，統一了分散在不同業務系統的總消費者信息。其實我們上線的時候，最初的數據量達到了1100萬。

從去年11月25日正式上線到今年5月，基于小程序的會員平臺僅用了半年時間，就交出了一份漂亮的答卷——新增100萬會員，穩定運營10% MAU(月活躍用戶)。這個數據對于運營兩年左右的比較成熟的品牌微信小程序來說也是非常優秀的，讓我們很滿意。

其在內容上的嘗試也頗具新意，比如“生活+”類目下的米其林餐廳摘星體驗，更好地激發了消費者的互動需求。此外，活動信息、快修服務等其他方便實用的內容也引人注目。因為我們的目的絕不是單純的吸粉，而是要看到“數據-業務”的聯動效應，即前臺的數據增長如何拉動后臺的業務。

從營銷AIPL模式來說，就是打通從A到l的全鏈路，更好的是通過小程序的統一平臺打通了所有的鏈路，實現了我們最初DTC戰略的一個初步目標。現在相比小程序開發，更注重宏觀層面的“消費者運營”，包括多渠道內容運營能力、消費者心智和分析洞察等深度數據運營能力。

“轉型是一個旅程，所以我們應該花更多的時間選擇我們的同路人。”

我們看到米其林小程序在短期內取得的成績已經比較搶眼。作為這個項目的舵手，作為米其林中國的“IT掌門人”，能否給我們展示一些有效的、相對成熟的方法論，供我們參考？

徐嵐:總的來說，米其林對DTC的定位一直很明確，就是實現品牌整合，創造完整的、最佳的消費者體驗。但是具體怎么做呢？最直接最好的效果是什么？這主要是CDO需要考慮的事情。我們一直在尋找能夠匹配大目標的合作伙伴。

基于這種情況，作為CDO，我也會合理安排工作重心，把50%左右的精力直接投入到數字化業務轉型中。從管理的角度來說，要更多的考慮如何建設和賦能團隊，如何保證復雜項目在各個業務部門之間的協調，如何保證項目的進度符合企業的發展目標。面向消費者的DTC改造項目對我們來說是一個全新的課題，業內可供參考的最佳實踐并不多，因此更好地整合合作伙伴的能力非常重要。

根據合作需求，米其林的數字化合作伙伴主要分為技術產品、人力補充、咨詢服務三大類。在技術產品方面，我們在選型時更注重產品化能力。也是因為這個原因，我們選擇攜手基于微軟強大技術和生態伙伴的CDP平臺。在整體轉型路徑上，米其林引領合作的方向、架構設計和方法論，但也強調信任和共建。在此基礎上，團隊合作解決問題充滿熱情。到目前為止，整體合作愉快順利。

我們看得出來，你對在數字化轉型道路上并肩作戰的合作伙伴是有要求的，目標格局也很明確。那么如何評價與主要合作伙伴微軟的旅程？

徐嵐:微軟的數據服務如Databricks和其他創新的技術服務提供了很大的幫助。微軟繼續發展和進步……其產品標準化和技術更新是有目共睹的。我們一直看好它的產品迭代路線圖。

每個公司都有自己的定位，也有自己的轉型之路。對于我們來說，以米其林業務為核心，更注重技術在解決業務痛點方面的功能價值。因此，技術合作伙伴的選擇要慎重。米其林的業務再造和模式創新，需要有微軟這樣穩定的技術平臺和多元化強化的生態來支撐。

“轉型不會停止，我們將期待供應鏈中的新機遇。”

本刊:謝謝你精彩的角度。那么基于現有的成績，米其林未來的走勢和信心如何？有什么建議給業內同仁？

徐嵐:隨著轉型的深入，我們的工作重點已經從渠道端和消費者端擴展到企業的各個層面，包括數字化供應鏈、數字化制造、數字化員工賦能等等。

另外，我也想和其他面臨類似轉型問題的商業領袖分享一下“衡量一切”的方法，即量化后分析結果，不斷使用、學習、優化。其實學習能力特別重要，無論是技術流程型還是方法論型，包括個人學習的速度，具體實踐，從個人能力的層面上升到團隊、部門、組織。

轉型的本質是“與時俱進”，所以米其林并不特別注重考生的體驗。原來的經歷很可能在兩年、一年甚至半年后被迫成為“過去式”。所以我們說的人才，并不是指豐富的經驗，而是強調學習能力的突出。未來，我們也期待與技術伙伴一起，以DTC為合作起點，用AI、VR、大數據等多元化的技術創新反哺業務創新。

標簽：北京世紀大眾

汽車資訊熱門資訊