理想，“禁止套娃”

“傳說有一位藝術家曾經愛上了他的雕塑，最后用一個吻拯救了它。這是我的工作——賦予汽車生命。”這是克里斯·邦格(chris bangle)曾經在一本雜志的一次談話后說的話。

十年前，對汽車之家還充滿激情的李想，應該對這種固執的、顛覆性的汽車設計理念有所尊重。那時候汽車之家還是會發表汽車設計師傳記等一系列文章，在回憶或憧憬中講述傳奇設計師的故事。

10年后，理想L9、L8、L7發布后，李想可能擁有的崇敬早已不復存在。畢竟，理想L系列“玩偶”的設計風格很難讓人聯想到“賦予汽車生命”的浪漫設計理念。現在，在商人或者產品經理眼里，除了效率第一，什么都沒有。

“沒有娃娃”

國慶前夕，突然接替李ONE的L8與L7一起上市，是“多一件事”的意外理想。兩款車型均推出Pro和Max版本，L8售價分別為35.98萬元和39.98萬元。大五座SUV L7的價格區間定在33.98萬~ 37.98萬元。

“以前從未有過這樣的車，”李在新聞發布會上介紹L8的功能時信誓旦旦地說。是什么讓三個月前發布的理想L9如此尷尬？你對半小時后會以「驚喜」出現的理想L7有何感想？

這三款相隔僅三個月的車型，在造型設計、功能配置、智能駕駛解決方案上都驚人的相似。人偶般的設計思路，仿佛撕碎了近年來業內反復解構的“個性分化”，踩在腳底。

李大概也知道，用戶一時半會兒很難理解這樣一個類似的產品矩陣。所以在發布之初，他就把理想的L9、L8、L7、L6組成的產品序列比作iPhone15 Ultra、iPhone15 Pro、iPhone15 Plus、iPhone15。

如果換成房產，對應的是180平米大三居，120平米三居，120平米大兩居，90平米兩居，試圖從消費認知上區分三者。

拋開這樣類比的合理性不談，李想的“如意算盤”似乎也未能得到市場認可。理想L8和L7上市后，市場更多的是以“理想L8是L9的低配版，L7是L8的五座版”的自主認知來區分。

三者之間模糊的產品定位，必然讓“割韭菜”的質疑再次甚囂塵上。產品定位重疊的風險一目了然，即受眾用戶相互重疊，產品矩陣上下擠壓，最終陷入無休止的內耗，這對于“2025年實現160萬銷量”的理想來說絕對不是好消息。

但李主任不管，也沒辦法。

我不在乎，因為理想目前的第一個意義似乎就是把理想L9的經驗快速復制到下沉市場，從而快速搶占有限的市場空間。“淘娃”不僅可以降低全新產品的試錯風險，還可以通過提高推廣率獲得規模化效益，降低制造成本。

說白了，L8上市當天，李想差點把急著提升單車利潤的想法抹在臉上。事實上，今年第二季度，理想毛利其實已經達到21.5%，橫向比較僅次于特斯拉。

但在李想的計劃中，企業的最終目標是將毛利率控制在25%。如何完成？無非是在產品結構、供應鏈體系、內部資源整合上“下功夫”。

什么都做不了，因為理想本身的品牌積淀不深，需要補課的地方太多。技術能力的提升、渠道體系的補充、服務體系的建設、能量補充機制的完善等一系列問題都會一一浮現。

有限的資源無法支持“多線程c……”的理想bat”并在短時間內開發出各種有特色的機型，這就需要使用“娃娃”的產品策略。

有人會認為，理想的L系列產品雖然在產品本身上有很多相似之處，但在產品邏輯、用戶定位、系統工程等方面仍然保持了李ONE的高水準，這是其搶占市場的核心動力。

正如何在理想L9上市時在社交平臺上指出的，“在激烈的競爭中，全球化的市場，非快消品行業，2C無保護的領域，哪個好的產品能通過精準的定位獲得中長期的優勢或壁壘。”

是的，“淘娃”的另一大風險是，理想無法在紛繁復雜的市場探索中獲得真正的品牌沉淀。在“堆砌材料”的罵聲中，理想從來都不是不可替代的。

目前理想的L系列車型在技術體系、制造、售后服務等方面還沒有構建起自己的品牌護城河。所謂的精準定位，其實更像是削弱BUFF。你可以這樣定位，我可以以后再做。

更何況，當理想硬生生拋棄李ONE，創造理想L8、L7的時候，其實很大程度上說明了在“爸爸”模式的定位下，理想對自身產品價值的深度探索和發掘已經到了瓶頸期。

一旦像文杰、小鵬等眾多虎視眈眈的傳統新勢力迅速跟進，闖入理想的產品定位圈，他們引以為傲的技術路線和生存土壤將在瞬間四面楚歌。

在發布會上，李想反復強調理想的百億R&D投資和R&D成果，從碳化硅功率芯片到自研視覺算法，試圖扭轉理想技術“追趕者”的形象，從而重塑品牌知名度，打造防御力量。

然而，R&D領域的這場斗爭與理想L系列的發展道路有著根本的不同。后者可以通過產品策略、用戶定位、成本控制等因素實現市場化運作，但前者沒有捷徑可走，只能苦戰，專心做R&D，試錯成本巨大。

換句話說，R&D的時間障礙不容易被打破。一旦在軟硬件領域技術缺位，就很難形成有效的“核心優勢”。失去的不僅僅是市場機會和溢價回報，還有無可爭議的智能未來。

理想和用戶，站在了對立面？

霍尼韋爾前董事長高德威在《長壽》中說，“對于未來的布局，你能贏；為當下而努力，你才能活下去；如果你活在當下而不考慮未來，你將來可能活得不好。"

對于長遠主義，雖然時代浪潮中的每個人都有自己的答案，但大多都逃不過“以用戶為中心，通過技術創新驅動企業發展”的座右銘。

“以用戶為中心”，短短六個字，說起來容易，卻考驗著企業價值鏈的各個環節。從思維邏輯到組織架構，從產品布局到服務理念，都需要發生顛覆性的變化。無論這種改變有多痛苦，各大勢力都是渴望的，因為大家都知道，只有掌握了用戶，才能掌握自己的命運。

“創造移動家園，創造幸福家園”是一個理想的企業愿景。但從最近的實際行動來看，理想并沒有把用戶當成“家人”，而是在企業的戰略布局上與“自家人”背道而馳。

上個月初，剛剛提到李ONE的車主，突然聽說李ONE即將停產，優惠2萬元。面對全面升級的替代產品L8，人們憤怒不滿，跑到大街上拉起橫幅，指責李虛假宣傳，隱瞞消費者，割消費者“韭菜”。

Ideal L8和L7發布后，很多Ideal L9的用戶也在抱怨，昂貴的L9在背刺中被L8和L7加入了。于是，一位理想中的L9車主抱怨，“多花幾萬元，只買了一個138mm的垂直空間和一個大有機發光二極管屏”。

類似的問題其實早在去年2021款李ONE上市的時候就出現了。當時，不少2020 Li ONE車主也聚集在李想的社交媒體下，“聲討”隱瞞產品、大幅升級迭代的想法，損害了老車主的權益。

這也是理想“娃娃”背后折射出的核心風險，即在混亂的產品迭代中，企業無意中讓品牌和用戶陷入了信任危機。誰能保證理想的下一代產品推出后，今天的理想L8和L7不會像李一個人一樣被無情地拋棄在那堆舊紙里？

不僅如此，由于產品開發周期大大縮短，理想的相關產品也在一定程度上被質疑是否存在產品缺陷。從李ONE的“斷軸”事件，到發動機的“嘯叫”問題，再到理想L9的“掛裂”，企業與消費者之間的不信任無疑進一步加劇。

“汽車還是有自己的周期。我們覺得自己的進步已經很慢了，我們的老車主也會覺得進步太快了。”李想曾感慨道。

其實這就是理想在沖向道路時所面臨的現實矛盾。大量資本、人才和技術的快速涌入，可能為理想提供快速創新的能力。新產品全面提升的背后，一方面是科技嘗鮮者的歡呼，一方面是老用戶的辛酸。

9月的風口浪尖，一邊是老車主喊話維權，一邊是李銷量減半。但理想中的總裁沈亞男雪上加霜，兩次減持股票，套現9000多萬。

雖然理想官方給出的解釋是，減持是正常行為，不需要過度解讀，但這并不能熄滅資本市場的“怒火”，大家都擔心自己會成為下一次理想資本博弈下的“韭菜”。

李想回憶起公司創立和建設企業文化時說:“那時候大家都是完全開放的，大家都在黑板上寫字。無一例外，大家都在第一條寫到要把消費者的利益放在第一位。”

現在理想的“跨越式”發展，一定程度上是基于老用戶的心理落差。“理想從來不是取悅用戶的企業”，有人評價。理想在產品迭代進度和維護消費者利益的整體發展上，似乎已經偏離了原來預定的發展軌道。

在李想的希望中，他……opes認為李十年后會成為像蘋果一樣受人尊敬的公司，李的產品序列可以像iPhone一樣給用戶一個簡潔的理解。但問題是，如果你不能尊重用戶，用戶怎么可能尊重你？“傳說有一位藝術家曾經愛上了自己的雕塑，最后用一個吻拯救了它。這是我的工作——賦予汽車生命。”這是克里斯·邦格(chris bangle)曾經在一本雜志的一次談話后說的話。

十年前，對汽車之家還充滿激情的李想，應該對這種固執的、顛覆性的汽車設計理念有所尊重。那時候汽車之家還是會發表汽車設計師傳記等一系列文章，在回憶或憧憬中講述傳奇設計師的故事。

10年后，理想L9、L8、L7發布后，李想可能有的崇敬早已不復存在。畢竟，理想L系列“玩偶”的設計風格很難讓人聯想到“賦予汽車生命”的浪漫設計理念。現在，在商人或者產品經理眼里，除了效率第一，什么都沒有。

“沒有娃娃”

國慶前夕，突然接替李ONE的L8與L7一起上市，是“多一件事”的意外理想。兩款車型均推出Pro和Max版本，L8售價分別為35.98萬元和39.98萬元。大五座SUV L7的價格區間定在33.98萬~ 37.98萬元。

“以前從未有過這樣的車，”李在新聞發布會上介紹L8的功能時信誓旦旦地說。是什么讓三個月前發布的理想L9如此尷尬？你對半小時后會以「驚喜」出現的理想L7有何感想？

這三款相隔僅三個月的車型，在造型設計、功能配置、智能駕駛解決方案上都驚人的相似。人偶般的設計思路，仿佛撕碎了近年來業內反復解構的“個性分化”，踩在腳底。

李大概也知道，用戶一時半會兒很難理解這樣一個類似的產品矩陣。所以在發布之初，他就把理想的L9、L8、L7、L6組成的產品序列比作iPhone15 Ultra、iPhone15 Pro、iPhone15 Plus、iPhone15。

如果換成房產，對應的是180平米大三居，120平米三居，120平米大兩居，90平米兩居，試圖從消費認知上區分三者。

拋開這樣類比的合理性不談，李想的“如意算盤”似乎也未能得到市場認可。理想L8和L7上市后，市場更多的是以“理想L8是L9的低配版，L7是L8的五座版”的自主認知來區分。

三者之間模糊的產品定位，必然讓“割韭菜”的質疑再次甚囂塵上。產品定位重疊的風險一目了然，即受眾用戶相互重疊，產品矩陣上下擠壓，最終陷入無休止的內耗，這對于“2025年實現160萬銷量”的理想來說絕對不是好消息。

但李主任不管，也沒辦法。

我不在乎，因為理想目前的第一個意義似乎就是把理想L9的經驗快速復制到下沉市場，從而快速搶占有限的市場空間。“淘娃”不僅可以降低全新產品的試錯風險，還可以通過提高推廣率獲得規模化效益，降低制造成本。

說白了，L8上市當天，李想差點把急著提升單車利潤的想法抹在臉上。事實上，今年第二季度，理想毛利其實已經達到21.5%，橫向比較僅次于特斯拉。

但在李想的計劃中，企業的最終目標是將毛利率控制在25%。如何完成？無非是在產品結構、供應鏈體系、內部資源整合上“下功夫”。

什么都做不了，因為理想本身的品牌積淀不深，需要補課的地方太多。技術能力的提高、渠道體系的補充、服務體系的建設、能源補充的完善等一系列問題……充軍機制，會一一浮現。

有限的資源無法在短時間內支撐“多線程作戰”的理想，開發出各種有特色的機型，這就需要使用“娃娃”的產品策略。

有人會認為，理想的L系列產品雖然在產品本身上有很多相似之處，但在產品邏輯、用戶定位、系統工程等方面仍然保持了李ONE的高水準，這是其搶占市場的核心動力。

正如何在理想L9上市時在社交平臺上指出的，“在激烈的競爭中，全球化的市場，非快消品行業，2C無保護的領域，哪個好的產品能通過精準的定位獲得中長期的優勢或壁壘。”

是的，“淘娃”的另一大風險是，理想無法在紛繁復雜的市場探索中獲得真正的品牌沉淀。在“堆砌材料”的罵聲中，理想從來都不是不可替代的。

目前理想的L系列車型在技術體系、制造、售后服務等方面還沒有構建起自己的品牌護城河。所謂的精準定位，其實更像是削弱BUFF。你可以這樣定位，我可以以后再做。

更何況，當理想硬生生拋棄李ONE，創造理想L8、L7的時候，其實很大程度上說明了在“爸爸”模式的定位下，理想對自身產品價值的深度探索和發掘已經到了瓶頸期。

一旦像文杰、小鵬等眾多虎視眈眈的傳統新勢力迅速跟進，闖入理想的產品定位圈，他們引以為傲的技術路線和生存土壤將在瞬間四面楚歌。

在發布會上，李想反復強調理想的百億R&D投資和R&D成果，從碳化硅功率芯片到自研視覺算法，試圖扭轉理想技術“追趕者”的形象，從而重塑品牌知名度，打造防御力量。

然而，R&D領域的這場斗爭與理想L系列的發展道路有著根本的不同。后者可以通過產品策略、用戶定位、成本控制等因素實現市場化運作，但前者沒有捷徑可走，只能苦戰，專心做R&D，試錯成本巨大。

換句話說，R&D的時間障礙不容易被打破。一旦在軟硬件領域技術缺位，就很難形成有效的“核心優勢”。失去的不僅僅是市場機會和溢價回報，還有無可爭議的智能未來。

理想和用戶，站在了對立面？

霍尼韋爾前董事長高德威在《長壽》中說，“對于未來的布局，你能贏；為當下而努力，你才能活下去；如果你活在當下而不考慮未來，你將來可能活得不好。"

對于長遠主義，雖然時代浪潮中的每個人都有自己的答案，但大多都逃不過“以用戶為中心，通過技術創新驅動企業發展”的座右銘。

“以用戶為中心”，短短六個字，說起來容易，卻考驗著企業價值鏈的各個環節。從思維邏輯到組織架構，從產品布局到服務理念，都需要發生顛覆性的變化。無論這種改變有多痛苦，各大勢力都是渴望的，因為大家都知道，只有掌握了用戶，才能掌握自己的命運。

“創造移動家園，創造幸福家園”是一個理想的企業愿景。但從最近的實際行動來看，理想并沒有把用戶當成“家人”，而是在企業的戰略布局上與“自家人”背道而馳。

上個月初，剛剛提到李ONE的車主，突然聽說李ONE即將停產，優惠2萬元。面對全面升級的替代產品L8，人們憤怒不滿，跑到大街上拉起橫幅，指責李虛假宣傳，隱瞞消費者，割消費者“韭菜”。

Ideal L8和L7發布后，很多Ideal L9的用戶也在抱怨，昂貴的L9在背刺中被L8和L7加入了。于是，一位理想中的L9車主抱怨，“多花幾萬元，只買了一個138mm的垂直空間和一個大有機發光二極管屏”。

類似的問題其實早在去年2021款李ONE上市的時候就出現了。當時，不少2020 Li ONE車主也聚集在李想的社交媒體下，“聲討”隱瞞產品、大幅升級迭代的想法，損害了老車主的權益。

這也是理想“娃娃”背后折射出的核心風險，即在混亂的產品迭代中，企業無意中讓品牌和用戶陷入了信任危機。誰能保證理想的下一代產品推出后，今天的理想L8和L7不會像李一個人一樣被無情地拋棄在那堆舊紙里？

不僅如此，由于產品開發周期大大縮短，理想的相關產品也在一定程度上被質疑是否存在產品缺陷。從李ONE的“斷軸”事件，到發動機的“嘯叫”問題，再到理想L9的“掛裂”，企業與消費者之間的不信任無疑進一步加劇。

“汽車還是有自己的周期。我們覺得自己的進步已經很慢了，我們的老車主也會覺得進步太快了。”李想曾感慨道。

其實這就是理想在沖向道路時所面臨的現實矛盾。大量資本、人才和技術的快速涌入，可能為理想提供快速創新的能力。新產品全面提升的背后，一方面是科技嘗鮮者的歡呼，一方面是老用戶的辛酸。

9月的風口浪尖，一邊是老車主喊話維權，一邊是李銷量減半。但理想中的總裁沈亞男雪上加霜，兩次減持股票，套現9000多萬。

雖然理想官方給出的解釋是，減持是正常行為，不需要過度解讀，但這并不能熄滅資本市場的“怒火”，大家都擔心自己會成為下一次理想資本博弈下的“韭菜”。

李想回憶起公司創立和建設企業文化時說:“那時候大家都是完全開放的，大家都在黑板上寫字。無一例外，大家都在第一條寫到要把消費者的利益放在第一位。”

現在理想的“跨越式”發展，一定程度上是基于老用戶的心理落差。“理想從來不是取悅用戶的企業”，有人評價。理想在產品迭代進度和維護消費者利益的整體發展上，似乎已經偏離了原來預定的發展軌道。

在李想的希望中，他……opes認為李十年后會成為像蘋果一樣受人尊敬的公司，李的產品序列可以像iPhone一樣給用戶一個簡潔的理解。但問題是，如果你不能尊重用戶，用戶怎么可能尊重你？

標簽：理想ONE理想L9理想L8理想汽車理念

汽車資訊熱門資訊