朱福壽的老方向與新路徑

“目前，實施自主品牌業務的挑戰比幾年前想象的還要大。”面對媒體提問，朱福壽毫不猶豫地發表了上述言論。2014年初對獨立品牌來說并不是一個好兆頭。近10家獨立車企的增速同比下降，大多在15%至20%之間。

朱福壽，東風汽車股份有限公司常委、總經理。

同時，根據東風汽車Dry 300計劃，2016年，300萬自主品牌的銷量是必須實現的目標，但從目前的情況來看，現實與目標仍有很大差距。

朱福壽明確表示，將按照原計劃推進300萬輛的總體戰略路徑和實施方式。“此次與PSA的結盟和持股將對加快我們自主品牌在中國市場的推廣和加強出口有很大幫助。”

對朱福壽來說，東風入股PSA將是東風職業生涯中的關鍵一筆。盡管他沒有在PSA監事會和新成立的亞太商業委員會任職。但朱福壽的角色已經確定。

自擔任東風汽車新任總經理以來，他所說的每一句話，所追求的戰略的每一步，都從未離開“協調”和“自主”。正是在其領導下，東風的“大自主”戰略成為東風汽車的戰略核心。

東風在乘用車領域的自主步伐相對較慢，但與此同時，作為擁有最多合資企業的最大汽車集團，東風實際上未能有效整合許多資源，這也是朱福壽上任之初推動“大自主”和組織改革的初衷。

中國市場是全球汽車巨頭（包括中國汽車公司）的核心，但它受到中國剛性需求的支持。“中國市場這么大，吃到死怎么辦？”有人曾問過中國現在的汽車企業。對中國汽車行業來說，銷售跨國品牌的產品不算什么，海外市場才是真正的考驗。你會發現，在東風汽車近年來的戰略調整中，海外市場成為重點之一。

盡管在東風的愿景規劃中，所謂的“世界東風”致力于成為全球跨國品牌，但由于歷史原因和現實制約，海外戰略分散在各個細分領域。例如，重型卡車在海外市場，輕型商用車在海外市場。從子公司來看，東風商用車公司和東風股份公司都有自己的海外事業部，無論是整車還是零部件都在單打獨斗。特別是，如何在海外戰略中充分利用外國資源，以前很少被提及。

“如何推進我們的海外戰略？我們之前沒有做足夠的準備，所以這次在整個機構調整中增加了一個國際業務部門。”朱福壽此前解釋說，該部門是集團面向海外的業務部門，為集團的海外業務制定戰略規劃。“否則，我們甚至沒有組織，甚至沒有部門，所以沒有辦法前進。”

隨著東風PSA亞洲業務運營部的成立，東風的海外計劃增添了新的活力。并且可以使用，但必須明確的是，該機構將隸屬于PSA亞洲，所有協調與合作將在PSA亞洲業務運營部和PSA亞洲進行。這就要求東風國際事業部必須具備足夠的對接新勢力的能力。

從朱福壽的簡歷來看，他不僅有經營合資公司的經驗、協調所有資源的能力、創新和前瞻性思維，而且在資產管理方面也有豐富的經驗，這直接成為他比其他人更有利的優勢。

因此，這一次，通過資本路線出海，創造強有力的內部協調機制和技術突破，是支撐“三股東風”（建設可持續發展的百年東風、面向世界的國際化東風和自主發展的東風……

開放的發展）。

朱福壽一直強調，希望媒體不要過多關注風神乘用車。他承認，封神在短期內無法承受如此沉重的期望，并一直在內部調整制度，盡一切努力保持獨立，但他仍然希望創造一個寬松的增長環境。根據“獲取技術”的最終目標，東風PSA的新聯盟將為東風的自主事業帶來更多新思路。這也將真正緩解東風自主輿論的壓力。正在成立一個消化PSA技術的研發團隊。PSA和東風將在PSA位于上海的亞太研發中心的基礎上成立一個新的合資技術中心，作為東風在未來與PSA的長期合作中共享技術平臺的紐帶。

除了PSA本身的因素外，國際市場是中國自主品牌的試金石，但也存在巨大的風險。朱福壽坦言：“在國際化的過程中，如何將合作伙伴的國際資源、工廠制造和銷售網絡的資源作為東風國際化的一部分，是一個大課題。”

如果你列出包括PSA、日產、雷諾、現代和沃爾沃在內的跨國巨頭，以及西門子和康明斯等主要跨國零部件，你會發現東風汽車實際上有一個非常大的國際市場延伸圖。如果東風PSA此次能夠在全價值鏈上實現“戰略共贏”，將為“三東風”的路徑實踐提供實踐參考。

朱福壽出任東風汽車新任總經理時，我們也建議新任總經理要全面、立體地思考問題，無論是橫向還是縱向，以及如何在企業既定的發展軌道上保持優勢、解決不足。東風允許走什么樣的路？

回過頭來看，東風入股PSA，這應該是朱福壽擔任總經理的一大挑戰。新的嘗試、新的機遇、新的風險和一切都關系到企業發展的未來。“目前，實施自主品牌業務的挑戰比幾年前想象的還要大。”面對媒體提問，朱福壽毫不猶豫地發表了上述言論。2014年初對獨立品牌來說并不是一個好兆頭。近10家獨立車企的增速同比下降，大多在15%至20%之間。

朱福壽，東風汽車股份有限公司常委、總經理。

同時，根據東風汽車Dry 300計劃，2016年，300萬自主品牌的銷量是必須實現的目標，但從目前的情況來看，現實與目標仍有很大差距。

朱福壽明確表示，將按照原計劃推進300萬輛的總體戰略路徑和實施方式。“此次與PSA的結盟和持股將對加快我們自主品牌在中國市場的推廣和加強出口有很大幫助。”

對朱福壽來說，東風入股PSA將是東風職業生涯中的關鍵一筆。盡管他沒有在PSA監事會和新成立的亞太商業委員會任職。但朱福壽的角色已經確定。

自擔任東風汽車新任總經理以來，他所說的每一句話，所追求的戰略的每一步，都從未離開“協調”和“自主”。正是在其領導下，東風的“大自主”戰略成為東風汽車的戰略核心。

東風在乘用車領域的自主步伐相對較慢，但與此同時，作為擁有最多合資企業的最大汽車集團，東風實際上未能有效整合許多資源，這也是朱福壽上任之初推動“大自主”和組織改革的初衷。

中國市場是全球汽車巨頭（包括中國汽車公司）的核心，但它受到中國剛性需求的支持。“中國市場這么大，吃到死怎么辦？”有人曾問過中國現在的汽車企業。對中國汽車行業來說，銷售跨國品牌的產品不算什么，海外市場才是真正的考驗。你會發現，在東風汽車近年來的戰略調整中……

eas市場已成為焦點之一。

盡管在東風的愿景規劃中，所謂的“世界東風”致力于成為全球跨國品牌，但由于歷史原因和現實制約，海外戰略分散在各個細分領域。例如，重型卡車在海外市場，輕型商用車在海外市場。從子公司來看，東風商用車公司和東風股份公司都有自己的海外事業部，無論是整車還是零部件都在單打獨斗。特別是，如何在海外戰略中充分利用外國資源，以前很少被提及。

“如何推進我們的海外戰略？我們之前沒有做足夠的準備，所以這次在整個機構調整中增加了一個國際業務部門。”朱福壽此前解釋說，該部門是集團面向海外的業務部門，為集團的海外業務制定戰略規劃。“否則，我們甚至沒有組織，甚至沒有部門，所以沒有辦法前進。”

隨著東風PSA亞洲業務運營部的成立，東風的海外計劃增添了新的活力。并且可以使用，但必須明確的是，該機構將隸屬于PSA亞洲，所有協調與合作將在PSA亞洲業務運營部和PSA亞洲進行。這就要求東風國際事業部必須具備足夠的對接新勢力的能力。

從朱福壽的簡歷來看，他不僅有經營合資公司的經驗、協調所有資源的能力、創新和前瞻性思維，而且在資產管理方面也有豐富的經驗，這直接成為他比其他人更有利的優勢。

因此，通過資本路線出海，建立強有力的內部協調機制和技術突破，是支撐“三股東風”（建設可持續發展的百年東風、面向世界的國際化東風和開放中自主發展的東風）的有效推動。

朱福壽一直強調，希望媒體不要過多關注風神乘用車。他承認，封神在短期內無法承受如此沉重的期望，并一直在內部調整制度，盡一切努力保持獨立，但他仍然希望創造一個寬松的增長環境。根據“獲取技術”的最終目標，東風PSA的新聯盟將為東風的自主事業帶來更多新思路。這也將真正緩解東風自主輿論的壓力。正在成立一個消化PSA技術的研發團隊。PSA和東風將在PSA位于上海的亞太研發中心的基礎上成立一個新的合資技術中心，作為東風在未來與PSA的長期合作中共享技術平臺的紐帶。

除了PSA本身的因素外，國際市場是中國自主品牌的試金石，但也存在巨大的風險。朱福壽坦言：“在國際化的過程中，如何將合作伙伴的國際資源、工廠制造和銷售網絡的資源作為東風國際化的一部分，是一個大課題。”

如果你列出包括PSA、日產、雷諾、現代和沃爾沃在內的跨國巨頭，以及西門子和康明斯等主要跨國零部件，你會發現東風汽車實際上有一個非常大的國際市場延伸圖。如果東風PSA此次能夠在全價值鏈上實現“戰略共贏”，將為“三東風”的路徑實踐提供實踐參考。

朱福壽出任東風汽車新任總經理時，我們也建議新任總經理要全面、立體地思考問題，無論是橫向還是縱向，以及如何在企業既定的發展軌道上保持優勢、解決不足。東風允許走什么樣的路？

回過頭來看，東風入股PSA，這應該是朱福壽擔任總經理的一大挑戰。新的嘗試、新的機遇、新的風險和一切都關系到企業發展的未來。

標簽：東風發現東風商用車日產沃爾沃

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