魚和熊掌可以兼得，一個不一樣的新勢力的造車觀

賽麟對中國消費者來說相對陌生。也許業內有些人知道，它起源于美國，誕生于1983年，是一個頂級跑車品牌；

也許有人知道，它已經落戶江蘇如皋，目前正在建設一家準備生產的工廠。但更多的人并不熟悉賽麟。有人將其稱為傳統汽車，是因為它將美國賽林的完整系統引入了中國，也有人將它歸類為汽車制造的生力軍，因為它不斷提出新能源、智能化等新概念和新理念。寰球汽車集團董事長兼首席執行官、《汽車商報》總編輯吳映秋，賽麟汽車董事長兼首席首席執行官王曉林。那么，賽琳是誰？它是從哪里來的？你在造什么樣的車？你對汽車制造業有什么看法？他們是傳統的汽車公司還是汽車制造業的新勢力？近日，寰球汽車集團董事長兼首席執行官、《汽車商報》總編輯吳應秋與賽麟汽車董事長兼CEO王曉林進行了深入交流。在他們的對話中，我們不僅看到了一個在中國有著35年歷史的汽車品牌的發展戰略，也看到了賽麟如何抓住時代機遇，在傳統體系的基礎上堅持自己的新車夢想。將35年的造車體系搬到中國吳映秋：近年來，中國掀起了一股新車熱，許多公司、概念和從未聽說過的人都涌向造車的前臺，百花齊放，熱鬧非凡。我們注意到賽林也是一個新面孔，所以我們自然認為賽林是這一潮流的成員之一。新的汽車制造力量出現已經兩年了。作為新生力量中的新面孔，你能給每個人帶來什么不同？賽琳是誰？你來自哪里？你想做什么？你會做什么與其他新勢力不同的事情來創造一輛新車？這是我們特別想知道的。王曉林：吳老師，你問的問題正是我們自己思考的問題。我們一直在問我是誰，我想做什么，以及我想怎么做。我們是造車新勢力中的新面孔，這是正確的。但我們不同。事實上，我從2008年開始從事電動汽車工作，這是一個巧合，從那以后已經10年了。賽麟是一個成立于1983年的美國頂級品牌，我們于2014年與賽麟合并進入中國市場。吳映秋：2014年，汽車制造業沒有新勢力。王曉林：還沒有，在進入中國市場之前，我們準備了兩年。大家都知道，我在美國華爾街做律師，專門研究金融。事實上，我在美國的第一個學位是應用經濟學，主要學習統計學、計量經濟學和數學。我天生對數字很敏感。自2012年以來，我們一直在對整個中國汽車市場進行分析，包括麥肯錫和德意志銀行等許多其他投資和咨詢機構的報告。與此同時，我們也進行了自己的研究和分析。當時，人們已經意識到，隨著城市化的發展，中國汽車市場將進一步擴大，在相當長的一段時間內將成為世界上最大的汽車銷售市場。當時，人們可能認為中國超越美國只是因為美國的經濟衰退。我們當時的分析不是這樣的，不是因為美國經濟不景氣。2009年，通用汽車公司破產，由于其股票增長問題，美國汽車銷量下降。在相當長的一段時間內，中國將成為世界上最大的汽車市場。此外，我們還分析了中國汽車產業的結構，發現存在結構性不合理，即低端汽車產能嚴重過剩和高端汽車產能嚴重不足。經過2012年至2014年的研究，我們決定進軍中國的高端汽車市場。高端汽車不是你想進入就可以進入的。你需要一個品牌，沒有品牌，就沒有人認可你。此時，我們正與擁有30多年歷史的美國頂級品牌賽麟合作。與賽麟合作的好處不僅限于品牌。雖然它是一個頂級品牌，但卻是一個小眾品牌。與賽麟合作的重要意義在于將其積累了30多年的整個汽車制造體系帶過來。我們從2014年北京車展進入中國市場，當時汽車制造還沒有新勢力。我記得“汽車制造業的新力量”這個詞是吳先生兩年前提出的。我們進行了價格敏感性測試……

經過兩年的測試，我們進一步加強了整體戰略方向。從2015年開始，我們在中國選址，最終決定在江蘇如皋建廠。2016年之后，我們并不急于推廣品牌或開發產品。我們做的第一件事是建立美國賽麟在中國30多年的體系，包括零部件匹配、倉儲、物流、生產、質檢、銷售和售后服務。具體來說，在質量檢驗方面，賽麟的質量檢驗是公司級部門，研發質量不由研發機構管理，因為自己管理是不可行的。質量檢驗部門應對研發質量和零部件匹配質量負責。我們需要將每個零部件供應商納入Selin的供應商體系，對零部件進行分析和測試，并確保其合格。我們有物流質量標準，從生產、銷售到售后服務，所有這些都在公司層面統一管理。我建立了這個系統，同時在如高建了一家工廠。2016年，當我們在如皋建廠時，你們也提出了一支新的汽車制造力量，所有人都把我們包裹起來了。賽麟也是汽車制造業的一支生力軍，我們恰好遇到了一個偉大的時代。中國的新型汽車制造力量正在蓬勃發展，我們很榮幸被認為是這支新力量大軍的一員，因為新力量對傳統汽車產生了重大影響。在制度方面，我們有35年的造車制度，我們有傳統造車力量的優勢。當然，我們不僅僅是傳統的造車力量。造車必須是一場持久戰。挑戰只有在汽車制造完成后才開始。吳映秋：你剛才提到的，讓我們對賽麟有了初步的了解。盡管與中國汽車愛好者相比，你是一個新面孔，但另一方面，在你開始從事汽車工作之前，你已經在美國的金融和法律部門很有名了。你可以跳出汽車的視角，從法律和金融專業人士的角度來看待當前的中國汽車市場。你認為賽麟面臨的挑戰和機遇是什么？王曉林：在我進入汽車制造業之前，我從事金融和法律工作，這與汽車有很大關系。可以說，汽車是我的主要業務。當時，我為通用汽車金融設計了產品結構，但當通用汽車破產時，其金融公司仍然盈利。此外，我還參與了一些汽車公司的并購，包括中國汽車公司收購英國百年老店羅孚汽車，以及戴姆勒和克萊斯勒的撤資。我在歐美合資企業以及中國企業學習過汽車管理。機遇和挑戰必須共存。我認為沒有必要談論中國的機遇。這是有市場和國家推廣新能源汽車的基礎。最關鍵的是，中國消費者愿意接受新事物并嘗試，這已經為每個人打開了所有機會。然而，隨之而來的是巨大的挑戰。我認為在汽車開發方面不可能迅速取得成功。如果你有三年投產，五年上市，然后退出的想法，不要進入汽車行業。汽車必須是一場持久戰，許多新進入這個行業的人會認為挑戰在于如何制造汽車。我相信，一旦汽車制造出來，挑戰就真正開始了。如果你有一個完整的系統來制造一輛汽車，那么質量、可靠性和一致性是相對有保證的。你們的售后服務體系如何讓消費者放心？第一步是設計出消費者喜歡的汽車，第二步是真正大批量生產汽車，然后有足夠的財力支持你打開市場。最后，客戶滿意度決定了這家車廠能否生存和發展。達到高速發展期需要3到5年的時間，賽麟有足夠的資金支持吳映秋。制造汽車需要很多時間，而且需要忍受孤獨。如今，許多人批評新車無法忍受孤獨，急于說出和做目前失控的事情，導致無法批量生產和交付，對質量、可靠性和穩定性沒有信心。在這些問題的背后，許多公司可能仍然……

由于資金支持不足。我們現在看到的是新勢力中的幾個現象：一個是PPT造車，用一個概念先賺錢；一種方法是邊說邊做邊換錢；

另一種方法是找到一筆錢并投入其中，希望能很快生產出來。一旦資金被投入，但沒有任何效果，它就會立即變得被動。現在情況非常嚴重。這也證明了你剛才提到的，制造汽車是一項相當艱巨的任務。賽麟也是如此，它是一個進入中國的新品牌。盡管賽麟在美國已經有30多年的歷史，是一個知名的跑車品牌，但中國消費者可能仍然不太了解它。在這種情況下，你是否考慮過金錢和盈虧平衡的問題？做一家企業，盈利是必要的，但立即盈利是不現實的，長期不盈利勢必會崩潰。這是目前造車新勢力面臨的最大挑戰。你覺得這個難題怎么樣？王曉林：事實上，在我們決定造車之前，我們已經為這個難題制定了計劃。我曾經從事應用經濟學，后來又從事金融和法律工作。我的想法相對保守。我不是那種頭腦發熱就能做出決定的人。我必須仔細考慮。因此，在準備資金方面，有必要考慮能夠在相當長的一段時間內進行投資，直到我達到利潤平衡點，然后再進行投資。因此，我們與PPT汽車制造沒有任何關系，整個系統已經成熟。在我們到達江蘇的兩年里，我們幾乎完成了工廠的建設，還沒有召開融資會議。由于沒有需求，我的資金是充足的。吳映秋：看來你不需要對首都大喊大叫。現在你所需要做的就是把眼前的事情做好，而且你也有足夠的資金把它們做好。王曉林：沒錯。此外，在品牌方面，我們只做了一些探索性的推廣，沒有大規模推廣，因為如果我們現在推廣，一切都將是關于賽麟過去35年在國外取得的非凡成就。中國制造的汽車到底會發生什么？我們希望在產品發布后再討論，而不是事先大肆炒作。然而，如果汽車沒有出來，或者出來后出現了問題，那么談論任何事情都沒有用。我們必須堅持推廣PT汽車，直到它們在生產線上生產，并且在嚴格的質量控制標準能夠讓消費者滿意之后。在實施這一戰略時，我們的同事也反對，說所有品牌都需要預熱。我說預熱是必要的，這是正確的，但預熱需要談論產品，不僅僅是圖片和文字，還有實物。這是我保守的一面。在盈虧平衡點和投資方面，我相當保守。我從沒想過這輛車一生產出來，第一年就能賣出這么多輛車賺這么多錢。在早期，不僅要包括汽車材料和生產成本，還要包括運營、售后服務和銷售成本。我需要三到五年的時間，這家公司才能進入快速發展期。在達到這一快速發展時期之前，我需要有足夠的財力來支持企業的正常運營，讓消費者能夠以最優惠的價格獲得產品，為消費者提供最放心的服務，并確保消費者在享受這款產品時沒有后顧之憂。這些都需要錢，我們談論的一切，最終轉化為財務數據都是錢。資金來自融資，每賺一美元的利潤就是毛利潤，但每存一美元的成本就是凈利潤。我們擁有精細化的管理和30多年的成本控制經驗。同樣，我們在零部件匹配成本方面也有一定的優勢，因為賽麟可以與零部件匹配公司合作進行工程研發，這節省了成本。此外，當涉及到組件匹配時，組件公司還應該分析產品成功的可能性，因為它們在國外有超過30年的成功歷史。他們會相信我們成功的幾率很高，組件匹配的風險和成本將大大降低，包括更容易的模具攤銷。這些都是節省材料和降低制造成本的領域。我曾經有金融背景，尤其是為通用汽車等大公司提供金融結構服務。財務成本是一項重大成本，資金不僅來自股權投資，還來自a、B、C系列和債務投資。在這方面，我們的目標是通過一系列的財務結構將我們的財務成本降至最低。在幾拳組合下，我可以……

足夠的資金支持這家公司未來三到五年，這可以支持我達到利潤平衡點。吳映秋：你剛才說的一句話給我留下了深刻印象：“賺的錢是毛利，存的錢是凈利潤。”你是做金融的，相信很多人會認為金融只是在制造概念、講故事、耍白狼。當談到你賺多少錢時，需要很多年的時間，我不知道這是否可行。事實上，如今圍繞新車確實有很多這樣的事情，對汽車制造缺乏信任，這可能也來自于此。你剛才的話多少改變了我以前的看法。我認為你不僅僅是在談論概念，你對每一分錢的把握都非常精確和嚴格。我認為這才是真正的理財方式，對吧？王曉林：實際上，金融分為很多子領域。我在華爾街從事金融工作已經20年了，差不多有10年了。我的重點是與產品相關的金融，比如供應鏈金融，這是汽車零部件的匹配。我的財務是以產品為基礎的。我做設備融資租賃。首先，我有設備，這個算法不能玩弄概念。它是基于支撐組件的總體成本和利潤來構建財務結構的。在汽車銷售的金融領域，我做資產證券化，包括根據每輛汽車的銷售額、利率和分期付款將其打包，并將其證券化為實物資產或金融資產。這就是我所做的。我不同于那些著眼于未來并對金融有更大概念的人。過去，我的財務是以實體制造業為基礎的。因此，當我從事汽車工作時，我非常清楚，如果沒有實際的生產和制造，如果沒有嚴格的成本計算和財務計算，我的財務將無法運作。結構性金融是以實物金融和實際金融資產為基礎的。你可以把它打包并列在任何地方，而不僅僅是有一個概念。傳統與新生力量之間并不矛盾。在傳統體系的基礎上，我們發展創新思維，這種思維既快速又穩定。這就是賽麟的特點。吳映秋剛才講了很多關于如何做好新車的話題。我們聊得越多，就越發現賽琳有著強大的傳統基因。如果你是一支新的力量，這意味著你的形象和創新能力應該更強。但這似乎是矛盾的。你想表達的是：“我和新勢力不同。我2014年來到中國，當新勢力出現時，我已經開始投資建廠并穩步推進量產計劃。”這些會影響你的創新形象嗎？畢竟，新生力量的內涵代表著一種創新的能量。

王曉林：我認為新勢力和傳統勢力之間并不矛盾。新勢力沒有也不應該否認傳統勢力的一切。傳統力量也應該接受新的思維和方法。我個人對賽麟的定位是，我們是一個基于對未來傳統擁抱的組合。例如，當Steve在1983年創立Sailin品牌時，基于傳統，他不得不學習輕量級，因為他想開發賽車。當時，這不是為了節省燃料或減少排放，而是因為汽車很輕，所以它們可以在賽道上跑得更快，取得更好的成績。當時，我們使用鋁合金、碳纖維和鎂鋁合金進行了輕量化研究。經過30多年的積累，他對輕質材料和工藝有了清晰的認識。今天，當我們生產電動汽車時，我們所有的傳統輕型技術都被使用了。在相同的電池水平下，賽麟電動車的續航里程要長得多，因為它不僅重量輕，而且符合美國的碰撞安全標準，這是為了將傳承轉移到新技術上。從另一個角度來看，我們也對公司結構進行了一定的調整。我們邀請了一些在IT行業有實際經驗的高管來公司。他們最了解消費者的脈搏，對市場反應迅速，而傳統汽車行業相對較慢。我們的執行副總裁毛天華來自華為。我的產品設計總監和產品規劃總監將向他和研發總監匯報工作。雙方都是一個組合。為了應對消費者需求的變化，賽麟的反應非常迅速。從歷史的角度來看，我們……

一直比傳統汽車更快，因為定制的高端跑車需要快速滿足市場需求。我們在這方面積累了一些經驗，大量IT行業的管理人才加入，使這一特點更加明顯。在互聯網技術和智能駕駛技術方面，我們必須首先分析整個行業，然后才能找到最佳合作伙伴。在這方面，我們比傳統車企走得快得多，但我們不像許多新勢力那樣渴望成功。我們抓到的人就是我們自己。當一些醫生來的時候，我們說我們想創造世界上最好的自動駕駛。我們相對快速穩定，這是我們公司的特點。在工業制造業，所有的捷徑都是彎路。吳映秋：你剛才提到的給我留下了深刻的印象。新車有幾個基本特征：首先，它源于互聯網時代的變革；其次，人們對汽車的認識發生了根本性的變化；第三，汽車制造的概念和方法發生了變化。因此，許多以前從未制造過汽車并且在互聯網創業方面非常成功的人都看到了這個圍繞新概念和理解工作的機會。與此同時，我也在思考，為什么會出現新的力量？中國的汽車制造業有目錄、門檻和牌照。這使得傳統汽車行業相對封閉，外人無法進入。新勢力的出現是由于行業管理的變化。圍繞新能源，國家允許一批企業進入并向其發放許可證。過去，當我看到機會時，我做不到。現在我打開了這個缺口，所有人都在涌入。你在新勢力出現之前，或者在政府推出新能源汽車管理措施之前進入了中國市場。當時，如果你想買一輛車，你首先必須有一個車牌。你當時是怎么想的？你是如何理解新勢力的？王曉林：在進入中國市場之前，我們做了兩年多的分析，也做了兩年的嘗試，最后還是落后了。兩年的分析向我們展示了市場上的巨大機遇，我們需要進入；

兩年的實驗是對市場的探索性銷售。參加車展是一方面，另一方面，過去兩年我們一直在尋找合作伙伴，但合作伙伴并不是當前意義上的造車新勢力，他們都有生產資質。2016年，我們與一家合格的公司達成了一項完整的協議。所以，在結構上，江蘇賽麟是一家標準的中外合資汽車廠，適應國內“7”字頭目錄，當然還有新能源目錄。剛才，當我們談到賽麟是傳統企業還是新企業時，我是誰。我們在制造工藝和整體系統化方面是傳統的，但在節能創新、互聯網技術、電動汽車技術方面是新勢力，包括我們的銷售方式和研發起源。為什么我要特別強調研發的起源？您提到，汽車行業不僅在中國，在國外也是一個相對封閉、自給自足的行業。美國沒有進入門檻。一般來說，汽車公司會進行一些市場調查，從消費者那里獲得反饋，并與工程師一起決定設計什么樣的汽車。它有用戶輸入，但很難說用戶能產生多大的影響。2016年，江蘇賽麟如高工廠破土動工。讓我舉一個例子。當我在20世紀90年代第一次來到美國時，通用汽車公司制造的車里沒有裝飲料的杯架。有人采訪了他們。你為什么不做這個東西？他們的一位工程主管傲慢地說，這東西在沃爾瑪一塊錢就能買到。為什么要浪費我們工程師的寶貴時間來設計價值如此之低的東西？如今，所有的汽車都有咖啡杯架，這表明了當時工程師和消費者之間的脫節，這是一個極端的例子。事實上，在傳統汽車行業，這種脫節現象仍然非常嚴重，這就是為什么我說我們是汽車設計起源中的一股全新力量。我們想要創造的是消費者長期以來想要的，在公司最高級別的推動下，讓研發機構來實施這一點。幸運的是，賽麟過去專門從事定制高端汽車，每個人都已經習慣于將客戶需求融入設計過程。一旦確定了這個起點，所有的設計過程都必須是傳統的，質量控制過程也必須是傳統。工業制造業有一定的規則，人們不能超越這些規則。我經常告訴公司里的人，在工業制造業，所有的捷徑都是彎路。返回并彌補你走的任何捷徑需要幾倍的時間，所以不要考慮走捷徑。從這個角度來看，我們又很傳統了。“新勢力的諾貝爾三大主題”——“高效率”、“輕量化資產”和“低成本”——更為賽麟所強調。吳映秋：事實上，新車是一個非常復雜的概念。傳統汽車也可以成為新的力量。與傳統的一套概念和實踐相比，只要有新的變化，就應該被認可或稱為新的力量。新勢力主要突出“新”二字，新舊關系并沒有完全割裂。恰恰相反，因為新車是互聯網時代的新生事物，沒有互聯網就沒有新車。在互聯網時代，思想和方法都是一場革命。互聯網時代的基本特征是高效率、輕資產和低成本。傳統汽車在這方面顯然很弱。盡管我們看到傳統汽車也在提高效率，但從根本上講，它們的效率仍然遠低于互聯網公司。從這個角度來看，很多新車資產現在已經不輕了，回到了重資產的老路上。就投入產出比而言，投資越少，生產速度就越快，壓力也就越小。然而，如果沒有投資，這是不可能的。你當時是怎么考慮的？你剛才提到賽麟未來三到五年的計劃考慮通過投入產出比實現效率平衡嗎？王曉林：你問的這個問題特別好。我認為任何能解決你剛才提到的三點的人都可以獲得諾貝爾獎，成為最杰出的汽車駕駛員。我也沒有能力解決這三個問題。高效，我們可以實現。賽麟的原始結構和系統是高效的，它不像tra……

底特律“三巨頭”。賽麟原本是輕裝上陣的，在我吸引了一些像華為這樣的高管之后，管理體系又向前邁出了一步。我可以實現高效率。輕資產，我做不到。為什么？首先，與iPhone或iPad不同，汽車不是我設計好后可以交給富士康生產的東西。至少就我個人而言，我認為這是不可能的，因為生產技術的許多方面決定了產品質量和品牌價值。我們可以給兩家公司帶來兩套相同的零件。如果我們知道生產過程，我們就能制造出一輛高端汽車。如果我們不知道生產過程，我們可以制造一輛低端汽車。如果你把所有的生產過程都委托給別人，你將面臨巨大的競爭風險。基于這個概念，我必須建立自己的工廠。在技術方面，當涉及到技術訣竅和生產工藝時，這是我們的核心競爭力之一。如果我們把它們全部交出來，它將失去我的核心能力。如果我想建一個工廠，我肯定會有大量的資產投資。數以百計的機器人、工廠和土地都是重資產。與傳統汽車公司相比，我們的資產相對較輕，但投資仍然相當大。兩周前，我受邀參加了歐洲百年老店ABB兩年一度的內部會議。因為我是它的客戶，我使用了ABB的機器人，他們的內部人員告訴我，在過去兩年里，賽麟的智能化水平在全球汽車制造廠中是最高的。這意味著巨大的投資，包括采用SAP生產系統。僅在這些軟件上的投資就非常巨大，而且這項資產不可能很輕，否則產品質量就無法保證。我優先考慮高效率、更少浪費和更高的投入產出比。此外，我們的研發能力很強，賽麟專門從事基于平臺的開發。美國第一家開發模塊化結構的公司是賽林。賽麟與福特合作了相當長的一段時間，最初被稱為福特賽麟。福特最高端的汽車是賽林制造的，比如售價超過40萬美元的福特GT40。從設計到生產，賽林負責一切。這種模塊化的設計和研發結構成本極低，但事實上，一家車企的研發成本占比相當高。例如，美國汽車公司投資10億美元開發汽車是很常見的。美國人稱史蒂夫為世紀汽車大師，因為他成功地生產了每一輛汽車，而且試錯成本非常低。如果你在這輛車上投資數億美元，如果它失敗了，那將是一個巨大的負擔。就這樣，我們把已經在美國研發的汽車拉到了江蘇賽麟。我們沒有發送概念車或樣車，我們的國內團隊負責本地化法規、認證和部件開發，在這方面的投資很少。我在尖端投入了大量資金，可以生產，比如建廠、購買設備、開發零部件、營銷渠道和售后服務。賽麟，一支獨特的新勢力吳映秋：我們總是談論反映新車的基本特征，而我們首先想到的是賽麟汽車能否實現高效率？它可能與您和您的團隊有直接關系。我們看到，現在新車團隊的幾乎所有成員都來自世界各地，其中包括來自汽車和互聯網行業的人才。同樣，賽麟也有來自華為、福特和其他公司的團隊。你現在正在邀請來自世界各地的人。制定規則后，你需要做一些具體的事情，比如智能和新能源。這些事情需要專業的人來做專業的事情。那么，你是如何利用他們的作用的呢？是他們認為最終決定權在你，還是你把最終決策權交給了他們？王曉林：這是一個很好的問題。我和其他朋友有不同之處。他們是來自世界各地的人，共同開發這個系統。我采用現有的制度，讓來自世界各地的人進入我的制度，利用我的制度過程來釋放他們的能力。我們繼續使用Steve Selin的系統，這可能是我們公司的管理系統與其他公司的最大區別，因為人才被整合到一個成熟的系統中。吳映秋：和你交流讓我覺得賽麟和其他人真的不一樣。我過去也寫過很多文章，討論過一些……

新動力汽車公司中的尷尬現象。一些新的權力領導人從來沒有自己制造過汽車，他們雇傭了一群人來談論團結、力量、夢想和理想，但對生產什么樣的汽車缺乏統一和明確的認識。每個人都充滿了流言蜚語，每個人都認為自己是對的。最終，一些完全不同的東西會出現。賽麟是Steve Sailin的一整套東西，只要每個人都吃透并消化，具體的工作就很容易做。王曉林：是的，整個系統和制度流程都是從Steve Sailin系統移植過來的，我們每個高管都對此負責。因為我們使用的是Steve Sailing的系統，我們沒有來自世界各地的高管拿著自己的“東西”來組裝。你持有上汽的，他持有北汽的，這個持有廣汽的，那個持有沃爾沃的，這創造了一個磨合期很長的“五色圖”。那時，每一位高管都在用他們的習慣思維來融入彼此。現在，我要求每一位高管都加入賽麟的體系，融入賽麟，在目標上保持高度一致。吳映秋：我剛才談了很多。現在，讓我們專注于此。你能用一句話告訴大家賽琳是誰嗎？王曉林：賽麟是一支具有深厚汽車制造背景和成熟體系的造車新勢力。吳映秋：最后，讓我總結一下：首先，賽麟并不是憑空從這個世界上掉下來的。它是美國知名的超級跑車品牌，與世界知名的跑車品牌不相上下。其次，賽麟來到中國不僅是為了在中國制造汽車，也是為了轉移其系統，與其他新勢力相比，省去了很多麻煩。第三，賽麟有一個專業的團隊，他們所做的工作并不是唯一的，他們只是在完全消化和吸收賽麟的核心東西，這與其他新車不同。通過這樣一對一的交流，我們看到了一個真正的賽琳。它與其他新勢力不同，但賽林也是一支新勢力。轉自：汽車商報

標簽：福特理念世紀發現北京

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