前奧迪研發主管憤怒開炮：德國車企一直在沉睡，必將付出血的代價

6月13日，前奧迪R&D董事彼得·莫滕斯(Peter Mertens)在cleantechnica.com的一篇采訪文章中批評了大眾、寶馬等德國車企，稱“我們都沉睡了多年，我們將為此付出血的代價。”。[編譯全文]莫彼得:作為一個德國人，我懷著對德國汽車工業的滿腔怒火寫下了這篇文章。章魚是海洋中最不可思議、最聰明的動物。章魚的壽命很短。科學家預言，如果下一代出生時他們沒有死亡，如果他們能活得更久，他們將憑借學習能力成為海里的人類。(厚勢注:章魚平均壽命3-4年，雌章魚孵化出小章魚后死亡。章魚有八只腕足動物，所以它們的英文名都是以octo開頭。章魚的每個腕足都有自己的大腦來控制。這八個大腦與章魚的中樞大腦一起交流和工作。章魚有多個大腦，但相互配合得很好。科學家們還沒有完全理解中央大腦和八個手臂上的大腦如何協同工作。現在，力爭進入純電動領域的傳統車企也面臨著同樣的挑戰，但遠不如八達通成功。章魚很好地協調了中央腦和側腦的整合，而車企的各個手腕都在各自為戰，在消耗有限資源之前無法協調。眾所周知，近十年來，軟件越來越多地控制著我們日常生活中的各種設備。每一個汽車功能部件都有專門的芯片、軟件和相應的電腦，但是汽車的不同部件之間沒有通信。過去40年來一直如此。我們將汽車中的各種功能部件和子系統與octopus進行比較。自從傳統的內燃機汽車工業發展成熟后，汽車的每一個部件和功能都有了明確的定義。幾十年來，真正的創新很少，有的只是把這些功能模塊和子系統外包給供應商，提供更快、更好、更便宜的產品。如今，大眾汽車90%的軟件都是外包的。外包發揮了各方的長處，是真正的雙贏吧？歡迎來到這個垂直整合度低，創新節奏低的傳統汽車行業！我們開的傳統汽車廠商生產的汽車，車上有上百個芯片來管理這些復雜的網絡，但它們并不是協作式的、集中式的。生產一輛汽車，有成千上萬的供應商參與，有的一起工作，有的獨立工作。相同的一點是所有系統都在各自的小盒子里工作，各自以山為王，不與中控電腦通訊。傳統的汽車行業就是這么悠閑安靜，直到特斯拉的闖入。特斯拉發布了他的第一款電動汽車，顛覆了汽車行業的傳統慣例。特斯拉是第一家發布定制化、高度垂直整合產品的汽車廠商，通過一臺中央電腦控制整車所有核心功能和非核心功能。人們不明白為什么特斯拉與其他汽車如此不同，因為這些特殊之處從外面是看不到的。當你按下特斯拉加速鍵，你就明白了。特斯拉的設計可以輕松改變駕駛特性、續航里程、加速性能等等。就像哈利波特用魔杖念咒語一樣，特斯拉可以通過OTA更新你汽車的軟件。在特斯拉位于美國弗里蒙特的工廠里，有人可以按下一個按鈕，降低你的駕駛成本，讓你的汽車更安全，并為你帶來新的功能和效率。通過軟件這個工具，特斯拉改變了汽車行業的玩法，改變了汽車行業的一切。為了迎接嚴峻的挑戰，傳統汽車制造商揮舞著他們最好的棍子——“壓榨”供應商。車廠要求供應商開發能和特斯拉媲美的產品，供應商大做文章:“沒問題，我們能行。”事實上，供應商根本不知道他們承諾做什么。10年后的今天，傳統車廠最大最好的R&D部門交付的汽車已經無法與2012年特斯拉發布的Model S相比。我很負責任。坦白說，傳統汽車行業沉睡太久了，車廠和供應商也是。我做了很多錯誤的決定。我們太信任供應商，相信他們能創造奇跡。

十多年來，供應商一直在不斷改進他們的子系統，并將其集成到現有的汽車軟件架構中，聲稱如果他們足夠努力，他們也可以開發高度集成的數字汽車，就像特斯拉在10年前實現的那樣。德國汽車行業高管決定利用他們在內燃機領域的經驗和實力，與現有和新的供應商合作，以實現這一目標。供應商們正全力以赴地修改他們的子系統，而不是在定制的芯片和技術上從零開始基于高度集成的軟件架構進行新的設計。這是可以理解的，不是嗎？畢竟，似乎修修補補比推倒重來更節省成本，更能創收。誰說不是？祝賀你們，親愛的汽車高管們，你們雇傭了吸血鬼來管理你們的血庫。我犯了很多錯誤，至少那時候我應該讓車廠的高層認識到，他們找錯了解決自己問題的對象——供應商。現在，這些高管都走了，但他們的繼任者仍然不敢或不知道如何與舊時代切割，如何開啟一場工業革命。其實他們延續著這個時代不會給他們那么多時間去完成的緩慢進化之路。時間是汽車行業最寶貴也是最有限的資源。汽車行業的錢再多，也買不到更多的時間。軟件問題不是簡單的砸錢砸資源就能解決的。大眾汽車集團首席執行官赫伯特·迪斯(Herbert Diss)今年6月曾表示，“我們需要很多年才能在軟件領域達到有競爭力的專業水平。”"即使在今天，幾乎沒有一行代碼是我們自己寫的."沒有軟件，作為一個以消費者為導向的公司，你將失去你最寶貴的資產和與用戶連接的渠道。沒有軟件，你將失去數據時代的黃金——用戶數據。沒有軟件，你就變成了組裝鐵箱的微利組裝公司，和微利鐵箱一樣容易被取代。在軟件行業工作了20多年，我確定軟件不是魔術，只是一種技術。要管理軟件，你需要一個軟件工程師和一個軟件組織結構。如果你讓硬件機構的硬件經理來負責你的軟件，你怎么能指望成功呢？在過去的10年里，傳統的努力……國家汽車公司為電動汽車開發可靠的IT和軟件系統失敗了，現在他們仍在犯同樣的錯誤——外包。這件事關系到他們的命運，他們的利潤，他們的未來，他們還外包。車企還是讓這些擅長內燃機和硬件世界的高管來負責軟件組織架構，e-tron，Taycan，EQC，ID.3以及所有的電動車概念車。德國車企讓對軟件最關鍵的部分知之甚少的管理者來負責他們的新產品，而這些新產品是他們未來生存的希望，也是整個村子的希望。大眾集團聚集了一萬名IT工程師的龐大團隊來解決ID.3的軟件問題，其實這些軟件問題只需要100個甚至50個優秀的工程師就能解決。這就是他們根本不懂軟件，不懂軟件組織結構的最好證明。高爾夫8和ID.3的軟件問題導致迪斯丟掉了大眾品牌CEO的工作。越來越多的高管會丟掉工作，因為他們根本不知道自己在做什么，在討論什么。既然未來來自軟件，服務、價值、利潤都在軟件，那么就要把軟件團隊放在最重要、最有力的位置。直到2019年，大眾的董事會里只有一個軟件代表，是一個沒有權力和影響力的弱勢地位。如果一個公司期望在董事會中沒有發言權的人來創造主要利潤，它怎么能成功呢？這些管理人員，在職業生涯中從來沒有寫過一行代碼，根本不懂車上的軟件。軟件行業80-90%的利潤來自非傳統業務，而汽車行業只有極小比例的利潤來自非傳統業務。汽車行業做重要決策的人連基本的軟件語言都不懂，更別說什么代碼好，什么代碼不好了。連軟件工程師都在給他們解釋軟件問題，他們也看不懂。他們根本不了解他們所面臨的挑戰，更不用說解決它們了。德國汽車行業高管總是自豪地聲稱，汽油流淌在他們的血液里(比如過去的皮赫，現在的文德恩和他們的繼任者)。是的，在燃油車時代，這樣的宣言能讓他們覺得自己符合高級選材的標準。但是到了電動車時代，情況完全變了，電池和軟件代碼的專業背景是關鍵的選擇標準。現在，他們真的能符合自己職位的要求嗎？他們的血液里有電流和密碼嗎？不要！所以他們不合格，因為他們不懂軟件，不懂電池，不懂電驅動系統。如果有，他們交付的電動汽車為什么沒有吸引力？如果說是否以燃油車相關工作開始職業生涯，是燃油車時代高層人員的選拔標準，那么在同樣標準的今天，高層管理者應該以軟件程序員開始職業生涯。如果你不明白你的組織架構是什么，作為一個高層，你就是公司未來最大的風險。在我寫完這篇文章后，伊迪絲因為高爾夫8和ID.3上的軟件災難失去了大眾品牌CEO的職位，但他的繼任者拉爾夫·布蘭德斯特(Ralf Brandsttter)能帶來什么改變呢？白懂軟件嗎？他們會根據軟件或電池專業知識任命新的首席執行官嗎？明天，如果給大眾、奧迪、保時捷、寶馬、戴姆勒(奔馳)的高層做一個工作評估，要求他們寫一個小游戲或者一個簡單的可以運行的病。如果他們做不到，就會因為與工作不匹配而被立即解雇。你猜，這些高層有幾個會留下來？聽起來很可笑，不是嗎？比這更可笑的是，由于高層沒有相應的能力去理解公司最基本的價值，公司面臨破產的風險，成千上萬的人失業。為什么德國車企的CEO做不到12歲孩子能做的事？(譯者注:編寫一個可運行的程序是特斯拉CEO馬斯克在1984年12歲時就能做到的事情。當時他寫了一個太空游戲軟件BlaStar，以500美元的價格賣給了PC和office Technology。).如果你是一家德國汽車公司的CEO，親愛的CEO，我給你一個挑戰。作為一個成年人，你能做一個12歲孩子做的事情嗎？你能證明你明白那個12歲的孩子在做什么嗎？作為上述德系車企的股東，你應該任命真正懂業務的管理者。我相信這是基本要求。資本市場已經非常認可特斯拉了。特斯拉是目前市值最高的車企。大眾、寶馬、戴姆勒的市值還不如一輛特斯拉。這就是軟件的價值，也是業界對其未來收入的預期。擺在我們面前的選擇很簡單，要么把這些車企的高層換成真正懂軟件的專業人士，要么可能倒閉，倒閉。[作者簡介]彼得·莫(Peter Mo)，彼得·莫滕斯(Peter Mertens)，1990年入行，積累了30多年汽車行業經驗(你沒看錯，90后開始步入30多歲)。從1996年到2002年，Peter成為Tegaron Telematics GmbH的首席執行官，Tegaron Telematics GmbH是戴姆勒和德國電信的合資企業，提供車載信息服務。這也是他第一次涉足汽車電子領域。此后，莫彼得先后擔任通用汽車全球汽車生產線總監和捷豹路虎、沃爾沃、奧迪總監。2015年至2018年，他還擔任Polestar、奧迪Sport、奧迪中國和大眾汽車金融服務總監。“我早在沃爾沃的時代就犯了類似的錯誤，我應該推動它成為一家更加垂直整合的汽車公司(基于軟件)，”莫彼得在7月4日接受cleantechnica第二次采訪時表示。“供應商聲稱，基于現有的內燃機汽車架構，可以制造出堪比特斯拉的數字汽車。他們試圖使用不同的電子系統，而不是圍繞一個計算機系統開始軟件設計。莫彼得將這種情況描述為“我們正在浪費大量資源，浪費大量金錢，制造大量混亂。“這種浪費首先體現在機會的浪費上。”至少在五年前，我們錯過了跟上OTA技術的機會。看到戴姆勒和英偉達的合作公告，他們說2023年推出硬件級OTA。加油！這種浪費也體現在傳統車企戰略的前前后后。莫彼得表示，電動汽車和自動駕駛汽車“從一開始就應該基于純電動平臺研發，甚至基于軟件研發”。在談到他還在擔任奧迪R&D總監時負責的E-Tron時，他說，“我們認為‘這種反應非常快’，但結果仍然是‘天哪，我們又錯過了’”。

6月13日，前奧迪R&D董事彼得·莫滕斯(Peter Mertens)在cleantechnica.com的一篇采訪文章中批評了大眾、寶馬等德國車企，稱“我們都沉睡了多年，我們將為此付出血的代價。”。[編譯全文]莫彼得:作為一個德國人，我懷著對德國汽車工業的滿腔怒火寫下了這篇文章。章魚是海洋中最不可思議、最聰明的動物。章魚的壽命很短。科學家預言，如果下一代出生時他們沒有死亡，如果他們能活得更久，他們將憑借學習能力成為海里的人類。(厚勢注:章魚平均壽命3-4年，雌章魚孵化出小章魚后死亡。章魚有八只腕足動物，所以它們的英文名都是以octo開頭。章魚的每個腕足都有自己的大腦來控制。這八個大腦與章魚的中樞大腦一起交流和工作。章魚有多個大腦，但相互配合得很好。科學家們還沒有完全理解中央大腦和八個手臂上的大腦如何協同工作。現在，力爭進入純電動領域的傳統車企也面臨著同樣的挑戰，但遠不如八達通成功。章魚很好地協調了中央腦和側腦的整合，而車企的各個手腕都在各自為戰，在消耗有限資源之前無法協調。眾所周知，近十年來，軟件越來越多地控制著我們日常生活中的各種設備。每一個汽車功能部件都有專門的芯片、軟件和相應的電腦，但是汽車的不同部件之間沒有通信。過去40年來一直如此。我們將汽車中的各種功能部件和子系統與octopus進行比較。自從傳統的內燃機汽車工業發展成熟后，汽車的每一個部件和功能都有了明確的定義。幾十年來，真正的創新很少，有的只是把這些功能模塊和子系統外包給供應商，提供更快、更好、更便宜的產品。如今，大眾汽車90%的軟件都是外包的。外包發揮了各方的長處，是真正的雙贏吧？歡迎來到這個垂直整合度低，創新節奏低的傳統汽車行業！我們開的傳統汽車廠商生產的汽車，車上有上百個芯片來管理這些復雜的網絡，但它們并不是協作式的、集中式的。生產一輛汽車，有成千上萬的供應商參與，有的一起工作，有的獨立工作。相同的一點是所有系統都在各自的小盒子里工作，各自以山為王，不與中控電腦通訊。傳統的汽車行業就是這么悠閑安靜，直到特斯拉的闖入。特斯拉發布了他的第一款電動汽車，顛覆了汽車行業的傳統慣例。特斯拉是第一家發布定制化、高度垂直整合產品的汽車廠商，通過一臺中央電腦控制整車所有核心功能和非核心功能。人們不明白為什么特斯拉與其他汽車如此不同，因為這些特殊之處從外面是看不到的。當你按下特斯拉加速鍵，你就明白了。特斯拉的設計可以輕松改變駕駛特性、續航里程、加速性能等等。就像哈利波特用魔杖念咒語一樣，特斯拉可以通過OTA更新你汽車的軟件。在特斯拉位于美國弗里蒙特的工廠里，有人可以按下一個按鈕，降低你的駕駛成本，讓你的汽車更安全，并為你帶來新的功能和效率。通過軟件這個工具，特斯拉改變了汽車行業的玩法，改變了汽車行業的一切。為了迎接嚴峻的挑戰，傳統汽車制造商揮舞著他們最好的棍子——“壓榨”供應商。車廠要求供應商開發能和特斯拉媲美的產品，供應商大做文章:“沒問題，我們能行。”事實上，供應商根本不知道他們承諾做什么。10年后的今天，傳統車廠最大最好的R&D部門交付的汽車已經無法與2012年特斯拉發布的Model S相比。我很負責任。坦白說，傳統汽車行業沉睡太久了，車廠和供應商也是。我做了很多錯誤的決定。我們太信任供應商，相信他們能創造奇跡。

十多年來，供應商一直在不斷改進他們的子系統，并將其集成到現有的汽車軟件架構中，聲稱如果他們足夠努力，他們也可以開發高度集成的數字汽車，就像特斯拉在10年前實現的那樣。德國汽車行業高管決定利用他們在內燃機領域的經驗和實力，與現有和新的供應商合作，以實現這一目標。供應商們正全力以赴地修改他們的子系統，而不是在定制的芯片和技術上從零開始基于高度集成的軟件架構進行新的設計。這是可以理解的，不是嗎？畢竟，似乎修修補補比推倒重來更節省成本，更能創收。誰說不是？祝賀你們，親愛的汽車高管們，你們雇傭了吸血鬼來管理你們的血庫。我犯了很多錯誤，至少那時候我應該讓車廠的高層認識到，他們找錯了解決自己問題的對象——供應商。現在，這些高管都走了，但他們的繼任者仍然不敢或不知道如何與舊時代切割，如何開啟一場工業革命。其實他們延續著這個時代不會給他們那么多時間去完成的緩慢進化之路。時間是汽車行業最寶貴也是最有限的資源。汽車行業的錢再多，也買不到更多的時間。軟件問題不是簡單的砸錢砸資源就能解決的。大眾汽車集團首席執行官赫伯特·迪斯(Herbert Diss)今年6月曾表示，“我們需要很多年才能在軟件領域達到有競爭力的專業水平。”"即使在今天，幾乎沒有一行代碼是我們自己寫的."沒有軟件，作為一個以消費者為導向的公司，你將失去你最寶貴的資產和與用戶連接的渠道。沒有軟件，你將失去數據時代的黃金——用戶數據。沒有軟件，你就變成了組裝鐵箱的微利組裝公司，和微利鐵箱一樣容易被取代。在軟件行業工作了20多年，我確定軟件不是魔術，只是一種技術。要管理軟件，你需要一個軟件工程師和一個軟件組織結構。如果你讓硬件機構的硬件經理來負責你的軟件，你怎么能指望成功呢？在過去的10年里，傳統的努力……國家汽車公司為電動汽車開發可靠的IT和軟件系統失敗了，現在他們仍在犯同樣的錯誤——外包。這件事關系到他們的命運，他們的利潤，他們的未來，他們還外包。車企還是讓這些擅長內燃機和硬件世界的高管來負責軟件組織架構，e-tron，Taycan，EQC，ID.3以及所有的電動車概念車。德國車企讓對軟件最關鍵的部分知之甚少的管理者來負責他們的新產品，而這些新產品是他們未來生存的希望，也是整個村子的希望。大眾集團聚集了一萬名IT工程師的龐大團隊來解決ID.3的軟件問題，其實這些軟件問題只需要100個甚至50個優秀的工程師就能解決。這就是他們根本不懂軟件，不懂軟件組織結構的最好證明。高爾夫8和ID.3的軟件問題導致迪斯丟掉了大眾品牌CEO的工作。越來越多的高管會丟掉工作，因為他們根本不知道自己在做什么，在討論什么。既然未來來自軟件，服務、價值、利潤都在軟件，那么就要把軟件團隊放在最重要、最有力的位置。直到2019年，大眾的董事會里只有一個軟件代表，是一個沒有權力和影響力的弱勢地位。如果一個公司期望在董事會中沒有發言權的人來創造主要利潤，它怎么能成功呢？這些管理人員，在職業生涯中從來沒有寫過一行代碼，根本不懂車上的軟件。軟件行業80-90%的利潤來自非傳統業務，而汽車行業只有極小比例的利潤來自非傳統業務。汽車行業做重要決策的人連基本的軟件語言都不懂，更別說什么代碼好，什么代碼不好了。連軟件工程師都在給他們解釋軟件問題，他們也看不懂。他們根本不了解他們所面臨的挑戰，更不用說解決它們了。德國汽車行業高管總是自豪地聲稱，汽油流淌在他們的血液里(比如過去的皮赫，現在的文德恩和他們的繼任者)。是的，在燃油車時代，這樣的宣言能讓他們覺得自己符合高級選材的標準。但是到了電動車時代，情況完全變了，電池和軟件代碼的專業背景是關鍵的選擇標準。現在，他們真的能符合自己職位的要求嗎？他們的血液里有電流和密碼嗎？不要！所以他們不合格，因為他們不懂軟件，不懂電池，不懂電驅動系統。如果有，他們交付的電動汽車為什么沒有吸引力？如果說是否以燃油車相關工作開始職業生涯，是燃油車時代高層人員的選拔標準，那么在同樣標準的今天，高層管理者應該以軟件程序員開始職業生涯。如果你不明白你的組織架構是什么，作為一個高層，你就是公司未來最大的風險。在我寫完這篇文章后，伊迪絲因為高爾夫8和ID.3上的軟件災難失去了大眾品牌CEO的職位，但他的繼任者拉爾夫·布蘭德斯特(Ralf Brandsttter)能帶來什么改變呢？白懂軟件嗎？他們會根據軟件或電池專業知識任命新的首席執行官嗎？明天，如果給大眾、奧迪、保時捷、寶馬、戴姆勒(奔馳)的高層做一個工作評估，要求他們寫一個小游戲或者一個簡單的可以運行的病。如果他們做不到，就會因為與工作不匹配而被立即解雇。你猜，這些高層有幾個會留下來？聽起來很可笑，不是嗎？比這更可笑的是，由于高層沒有相應的能力去理解公司最基本的價值，公司面臨破產的風險，成千上萬的人失業。為什么德國車企的CEO做不到12歲孩子能做的事？(譯者注:編寫一個可運行的程序是特斯拉CEO馬斯克在1984年12歲時就能做到的事情。當時他寫了一個太空游戲軟件BlaStar，以500美元的價格賣給了PC和office Technology。).如果你是一家德國汽車公司的CEO，親愛的CEO，我給你一個挑戰。作為一個成年人，你能做一個12歲孩子做的事情嗎？你能證明你明白那個12歲的孩子在做什么嗎？作為上述德系車企的股東，你應該任命真正懂業務的管理者。我相信這是基本要求。資本市場已經非常認可特斯拉了。特斯拉是目前市值最高的車企。大眾、寶馬、戴姆勒的市值還不如一輛特斯拉。這就是軟件的價值，也是業界對其未來收入的預期。擺在我們面前的選擇很簡單，要么把這些車企的高層換成真正懂軟件的專業人士，要么可能倒閉，倒閉。[作者簡介]彼得·莫(Peter Mo)，彼得·莫滕斯(Peter Mertens)，1990年入行，積累了30多年汽車行業經驗(你沒看錯，90后開始步入30多歲)。從1996年到2002年，Peter成為Tegaron Telematics GmbH的首席執行官，Tegaron Telematics GmbH是戴姆勒和德國電信的合資企業，提供車載信息服務。這也是他第一次涉足汽車電子領域。此后，莫彼得先后擔任通用汽車全球汽車生產線總監和捷豹路虎、沃爾沃、奧迪總監。2015年至2018年，他還擔任Polestar、奧迪Sport、奧迪中國和大眾汽車金融服務總監。“我早在沃爾沃的時代就犯了類似的錯誤，我應該推動它成為一家更加垂直整合的汽車公司(基于軟件)，”莫彼得在7月4日接受cleantechnica第二次采訪時表示。“供應商聲稱，基于現有的內燃機汽車架構，可以制造出堪比特斯拉的數字汽車。他們試圖使用不同的電子系統，而不是圍繞一個計算機系統開始軟件設計。莫彼得將這種情況描述為“我們正在浪費大量資源，浪費大量金錢，制造大量混亂。“這種浪費首先體現在機會的浪費上。”至少在五年前，我們錯過了跟上OTA技術的機會。看到戴姆勒和英偉達的合作公告，他們說2023年推出硬件級OTA。加油！這種浪費也體現在傳統車企戰略的前前后后。莫彼得表示，電動汽車和自動駕駛汽車“從一開始就應該基于純電動平臺研發，甚至基于軟件研發”。在談到他還在擔任奧迪R&D總監時負責的E-Tron時，他說，“我們認為‘這種反應非常快’，但結果仍然是‘天哪，我們又錯過了’”。

標簽：特斯拉大眾奧迪寶馬高爾夫

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