汽車后市場哀鴻遍野，途虎、牛咖斯們因何得以存活發展？

隨著移動互聯網的快速發展，給汽車后市場帶來了前所未有的沖擊。傳統4S店的汽車售后服務問題逐漸擴大。與此同時，隨著私家車數量的增加。汽車產業鏈的價值中心將向后端轉移，汽車行業的長尾價值因4S店連鎖帶來的結構性機遇而吸引了許多淘金者。但不得不說，互聯網創業顛覆汽車后市場傳統4S店的口號已經喊了很長時間。然而，盡管淘金者很多，但真正發大財的人卻很少，甚至生存都成了問題。那么汽車售后市場的機遇是什么呢？是什么原因導致該行業極難打破？長期舒適帶來的“癥狀”：管理模式和思維模式的嚴重滯后眾所周知。4S店已經深耕線下20多年，其歷史背景和用戶知名度一直很高。他們一直很舒服，也許就像許多企業發展到一定階段時容易患上“大公司病”一樣。4S店由于長期的舒適性，在管理模式和思維模式上也與這個時代格格不入。它似乎已經進入了發展的死胡同，主要體現在以下幾個方面：1。銷售緩慢，資源閑置：在“狼多肉少”的情況下，生活環境惡化。相關數據顯示，2017年汽車行業營業收入增速降至10.8%，利潤增速降至5.7%，2018年一季度汽車銷售仍面臨壓力。汽車行業實現銷量718.3萬輛，同比增長2.8%，為近五年來第一季度銷量增長最低點。汽車增長放緩也削弱了4S店的盈利能力。因此，許多4S店由于管理不善而倒閉。同一地區的4S店太多了。事實上，這是一種泡沫，行業競爭加劇，生活環境惡化。同時，在汽車后市場，零部件工廠的電子商務使消費者逐漸擺脫了對4S店的依賴，而信息渠道的增加和各種低價“黑店”的盛行也大大降低了4S店的營業利潤。2.它們以自己的方式彼此分離：“閑置資源”下的低效。綜上所述，4S店之間的關系是：相互競爭，相互爭奪。奔馳4S店做不到寶馬的售后服務，寶馬4S店也做不到大眾的售后服務。一方面，大量資源閑置，造成資源浪費，資源利用效率低下。以北京為例，大小4S店約700家，平均每家店有10個機修站和10個鈑金站，但站點的利用率不到50%，相當于7000多個閑置站點。另一方面，他們只做自主品牌汽車的后市場業務，導致許多潛在客戶資源流失，目標用戶群體有明顯的“上限”，這也是許多“萬能”修理店受歡迎的原因，并將進一步擠壓4S店的用戶規模和利潤空間。3.服務人員待遇差：人才流失制約了門店的發展。一般情況下，4S店維修人員的待遇普遍較低，4S店本身也沒有適合他們的職業發展計劃，這也使得人才流失問題尤為突出。許多4S店的技術人員不夠專業，技術水平不高，甚至擔心小問題得不到解決，從而引發新問題和其他后遺癥。據了解，在中國研究汽車維修是一件非常耗時的事情，層出不窮的車型不斷考驗著相關服務人員的技術水平和業務水平。在這種高投入、低回報的情況下，勢必導致汽車維修技術人員的數量不斷減少。4.遠、慢、貴：缺乏用戶體驗已經成為最大的弱點。在當今的流量社會，用戶體驗的重要性是不可估量的。對于傳統4S店來說，似乎一直有一個“去t……”的概念……

國”，而其自身商業模式的問題也逐漸放大了用戶體驗不佳的問題。首先，距離較遠。一般來說，在選擇4S店進行汽車維修時，用戶的參考標準只會是是否與車型和品牌相匹配，但相應地，這也會造成空間上的不便。其次，速度較慢，主要體現在兩個方面幽靈。一方面，汽車后市場服務的各個環節本身就具有鏈條長、雜亂無章的特點，而且零部件缺貨、維修人員不足、預約不暢。另一方面，它反映在員工身上。如上所述，4S店的服務人員工資很低。員工是否會感到不舒服，并有很高的服務態度？最后，它是昂貴的，而昂貴的原因主要是由于信息不對稱。服務不透明，用戶只能接受4S店制定的價格，這也使得配件的價格普遍較高。此外，許多4S店工作人員有誘發不必要消費的傾向，只更換可修理的零件而不修理。如今，隨著移動互聯網的快速發展，用戶對汽車維修、汽車使用和汽車各種零部件的了解不斷增加，同時也對傳統4S店的售后服務提出了更高的要求。基于管理模式和思維模式的限制，傳統4S店的經營問題逐漸擴大。真實需求還是虛假主張：為什么汽車O2O一再被擊敗？在互聯網時代，顛覆是一個非常突出的特征。購物被阿里京東顛覆，吃飯被美團顛覆，打車被滴滴顛覆。傳統行業似乎存在痛點，可以通過互聯網的工具來解決，這似乎表明這個行業存在巨大的商機。如前所述，4S店有很多痛點，但對于線下4S店來說，土地、成本等固定成本注定不會降低。它能做的是改變思維模式和管理模式，提高客戶轉化效率、資源利用效率和人員勞動效率。于是，基于互聯網思維的汽車后市場創業開始興起。例如，多年來呼聲很高的汽車O2O就是其中的代表，但目前汽車O2O市場的發展似乎并不盡如人意。在這方面，我們不妨參考汽車O2O的幾個典型手勢來探討問題。1.以汽車用品為入口的模式，包括具有個性化需求的汽車配件和汽車維修產品。但很明顯，以此為起點，與4S店售后服務業務的基礎幾乎沒有任何聯系，也沒有明顯的痛點。當然，“解決痛點”是不可能的。這需要真正的系統化和專業化服務來體現其商業價值，但保持合理的利潤和可持續發展已成為最大的障礙。2.以“評論”模式切入。這種模式與美團、大眾點評、餓了么等平臺類似。它采取雙邊市場的形式，一方是4S店，另一方是用戶，通過信息流賦能4S店實現流量獲取。然而，不得不說的是，4S店并不是滿街都是餐館。用戶對美團是否餓了么的評價往往會影響到店鋪的銷售額。汽車服務的信息流平臺很難像美團那樣處于更高的姿態，平臺上的評論也很難吸引4S店的注意。所謂線上導流功能，用戶實際上是以價格為最重要的參考導向，線下門店的控制能力非常弱。用戶是否對4S店的服務不滿意？那又怎么樣？中間平臺什么都做不了，4S店也不在乎。3、到洗車、維修上門服務。以此為突破點的優勢在于，起步容易，流量獲取相對容易，方便快速打開市場，盈利模式清晰。然而，汽車維修和洗車本身就是一種線下模式，市場上不乏洗車店，這也讓看似良好清晰的盈利模式顯得有點杯水車薪。此外，從“現場服務”的角度來看，似乎方便了用戶……

但它給自己增加了大量的人員成本。許多用戶覺得排隊和等待太耗時，所以最好自己去專門的線下商店。而且，洗車并沒有對傳統4S店業務造成太大的動搖，上門洗車受場地和天氣影響較大；對于維修來說，很難攜帶大量設備進行家庭維修，這往往會導致維修項目不完整的問題。用戶不得不下線，留存率和復購率顯然不會高出多少。4.現場維護。上門服務，具體流程是先開展檢查工作，遇到簡單問題盡快處理。其他需要大型工具輔助的項目需要工作人員將車帶到相應的車間進行操作，但這種服務方式大大增加了操作成本，而且很容易做很多“無用的工作”，用戶的習慣也沒有養成。一般來說，汽車O2O領域的玩家姿態各異，但大致可以分為三類。一類是“偽需求”，它是徹底的，不具有規模的可能性；第二類強調簡單的“信息流”功能，與4S店合作，但對線下4S店明顯缺乏控制；

第三類是跳出4S店，強調線上引導用戶到自己或自己的線下門店，這對用戶來說實際上更直觀。就O2O模式的實踐而言，汽車O2O有點特殊，因為與汽車相關的消費者需求的購買頻率遠低于在外賣餐，教育受眾的機會太少，商業模式本身也有限。從教育用戶到引導需求這兩個層面的問題也很難有效解決。而且，與大家固定的“吃飯”不同，汽車相關消費明顯碎片化，轉型路徑漫長。尤其是4S店雖然存在很多問題，但多年來用戶的認知很難改變。保修期過后離開4S店的用戶通常對價格極為敏感，但很明顯，只有這部分生活天花板可用。還有一些初創公司提供配件，讓維修店提供勞務。然而，這種模式平臺的“護城河”還不夠深。一旦配件的出貨量變大，這種合作模式將很難繼續下去。可以說，在汽車后市場上已經有太多的嘗試，但我們看到的更多的是失敗的案例。因此，如果沒有線下的土壤，汽車行業的“重”模式似乎很難直接實現互聯網。那么，打開汽車后市場金礦的正確姿勢是什么呢？擁抱加熱而不是戰斗：梳理“起跑線”關系或打破關鍵汽車后，如何打破市場？在這方面，我們不妨參考一下現在市場上的一些明星玩家，看看他們是如何生活下去的。牛卡司采取“共享汽車維修資源”的商業模式，利用4S店的閑置資源幫助他們提高資源利用效率。零部件供應鏈、技術人員培訓、車間管理、服務管理等標準，以振興整個汽車售后市場的閑置站。它不僅充當簡單的信息中介，還整合配件資源和信息資源，為傳統4S店賦能。多哥的汽車維修從產品開始，并將原來的線上升級為線下。下單后，系統會將其帶到最近的合作商店進行維修，車主可以選擇在多哥的汽車維修商場購買維修所需的配件和材料。我們還投資了謙品貓，為4S店提供汽車零部件品牌零部件和長庫存零部件流通服務，并提供基于4S店生態的互聯網工具開發，用于4S店的展示引流和售后服務管理。這輛車喜歡一輛新車，以補充4S店的銷售渠道。上游對接汽車制造商和4S店，下游對接這些制造商和4S商店無法到達的三、四、五線城市的消費者，幫助4S店在流量方面實現“開源”。當然，這些企業都有自己的不足，但就整個行業而言，這三位玩家可以看作是代表了汽車后市場中幸存企業的三種不同姿態，發展勢頭仍然很好。仔細觀察不難發現，這三件事其實有一個共同點，那就是他們摒棄了原來汽車O2O時期的口號，不再大聲呼喊推翻4S店，為4S店賦能，方便用戶。從這個角度來看，我們應該重新梳理汽車后市場“起跑線”之間的關系。互聯網和4S店不應該是對立的，而應該采取合作和賦權的關系。4S店+互聯網，而不是互聯網+4S店。盡管存在種種問題，但4S店仍然是具有行業核心優勢的一方。簡單地說，正是因為4S店的問題太多，才給了其他車型和平臺機會。4S店在汽車銷售和服務領域具有不可替代的核心優勢，因此在汽車后市場的用戶認知方面具有天然優勢。通過上述成功案例，不難發現，許多實體4S店都愿意嘗試互聯網。互聯網是一種工具，可以改變整個產業鏈系統。利用互聯網的第三方工具來做鏈中的每一個環節，可以有效地提高其競爭力。電子商務的入侵過程實際上是一個g……的過程……

雙重改變車主的消費習慣。然而，當4S店能夠真正獲得價值時，他們愿意突破自己。由此可見，汽車后市場缺乏創業精神并不是互聯網概念，而是更“接地氣”的互聯網思維，不可能復制其他行業的成功模式和經驗。互聯網打破了用戶、4S店和設備制造商的壁壘，就像“空軍”一樣。原來的4S店叫陸軍，只有“陸空結合”才能發揮更大的實力。因此，對于汽車后市場的“淘金者”來說，他們不應該顛覆4S店，而是先結合起來，然后逐漸影響、深化、潤物細無聲，讓自己的影響力越來越大。事實上，互聯網一直在做組合和轉型的事情，而不是所謂的打破傳統。有了成功的教學案例，在模式上自然會少走彎路。然而，對于汽車后市場的玩家來說，真正需要擔心的問題實際上來自其他方面。最近，京東負責人劉強東表示，“未來電動汽車不需要4S店了。網上買車就像買電腦一樣。”這也提醒我們，整個汽車售后行業可能會面臨巨大變化。英國政府宣布將在2040年禁止銷售傳統的柴油汽油汽車，這絕非危言聳聽；法國將在2040年全面禁止燃油汽車的銷售；德國在2030年后禁止銷售傳統內燃機汽車；

依靠雙積分制，中國將在2020年取消補貼并推廣電動汽車。目前，中國已經是全球最大的新能源汽車生產和銷售市場。從燃油車到電動汽車，這將不可避免地對整個汽車行業和汽車后產業產生巨大影響。整個燃油車相關市場已經成為一個非常明顯的“存量市場”，不僅沒有增量元素，而且會越來越少。與此同時，包括維修和零部件銷售在內的汽車后市場環節將大大減少，這對汽車后市場的淘金者來說無疑是一個緊迫的問題。隨著移動互聯網的快速發展，給汽車后市場帶來了前所未有的沖擊。傳統4S店的汽車售后服務問題逐漸擴大。與此同時，隨著私家車數量的增加。汽車產業鏈的價值中心將向后端轉移，汽車行業的長尾價值因4S店連鎖帶來的結構性機遇而吸引了許多淘金者。但不得不說，互聯網創業顛覆汽車后市場傳統4S店的口號已經喊了很長時間。然而，盡管淘金者很多，但真正發大財的人卻很少，甚至生存都成了問題。那么汽車售后市場的機遇是什么呢？是什么原因導致該行業極難打破？長期舒適帶來的“癥狀”：管理模式和思維模式的嚴重滯后眾所周知。4S店已經深耕線下20多年，其歷史背景和用戶知名度一直很高。他們一直很舒服，也許就像許多企業發展到一定階段時容易患上“大公司病”一樣。4S店由于長期的舒適性，在管理模式和思維模式上也與這個時代格格不入。它似乎已經進入了發展的死胡同，主要體現在以下幾個方面：1。銷售緩慢，資源閑置：在“狼多肉少”的情況下，生活環境惡化。相關數據顯示，2017年汽車行業營業收入增速降至10.8%，利潤增速降至5.7%，2018年一季度汽車銷售仍面臨壓力。汽車行業實現銷量718.3萬輛，同比增長2.8%，為近五年來第一季度銷量增長最低點。汽車增長放緩也削弱了4S店的盈利能力。因此，許多4S店由于管理不善而倒閉。同一地區的4S店太多了。事實上，這是一種泡沫，行業競爭加劇，生活環境惡化。同時，在汽車后市場，零部件工廠的電子商務使消費者逐漸擺脫了對4S店的依賴，而信息渠道的增加和各種低價“黑店”的盛行也大大降低了4S店的營業利潤。2.它們以自己的方式彼此分離：“閑置資源”下的低效。綜上所述，4S店之間的關系是：相互競爭，相互爭奪。奔馳4S店做不到寶馬的售后服務，寶馬4S店也做不到大眾的售后服務。一方面，大量資源閑置，造成資源浪費，資源利用效率低下。以北京為例，大小4S店約700家，平均每家店有10個機修站和10個鈑金站，但站點的利用率不到50%，相當于7000多個閑置站點。另一方面，他們只做自主品牌汽車的后市場業務，導致許多潛在客戶資源流失，目標用戶群體有明顯的“上限”，這也是許多“萬能”修理店受歡迎的原因，并將進一步擠壓4S店的用戶規模和利潤空間。3.服務人員待遇差：人才流失制約了門店的發展。一般情況下，4S店維修人員的待遇普遍較低，4S店本身也沒有適合他們的職業發展計劃，這也使得人才流失問題尤為突出。很多4S店的技術人員不夠專業，而且……

技能差，甚至擔心小問題得不到解決，從而引發新問題和其他后遺癥。據了解，在中國研究汽車維修是一件非常耗時的事情，層出不窮的車型不斷考驗著相關服務人員的技術水平和業務水平。在這種高投入、低回報的情況下，勢必導致汽車維修技術人員的數量不斷減少。4.遠、慢、貴：缺乏用戶體驗已經成為最大的弱點。在當今的流量社會，用戶體驗的重要性是不可估量的。對于傳統4S店來說，似乎一直都有“下鄉”的概念，自身商業模式的問題也逐漸放大了用戶體驗不佳的問題。首先，它是遙遠的。一般來說，在選擇4S店進行汽車維修時，用戶的參考標準只會是是否與車型和品牌相匹配，但相應地，這也會造成空間上的不便。其次，它是緩慢的，這主要體現在兩個方面。一方面，汽車后市場服務的各個環節本身就具有鏈條長、雜亂無章的特點，而且零部件缺貨、維修人員不足、預約不暢。另一方面，它反映在員工身上。如上所述，4S店的服務人員工資很低。員工是否會感到不舒服，并有很高的服務態度？最后，它是昂貴的，而昂貴的原因主要是由于信息不對稱。服務不透明，用戶只能接受4S店制定的價格，這也使得配件的價格普遍較高。此外，許多4S店工作人員有誘發不必要消費的傾向，只更換可修理的零件而不修理。如今，隨著移動互聯網的快速發展，用戶對汽車維修、汽車使用和汽車各種零部件的了解不斷增加，同時也對傳統4S店的售后服務提出了更高的要求。基于管理模式和思維模式的限制，傳統4S店的經營問題逐漸擴大。真實需求還是虛假主張：為什么汽車O2O一再被擊敗？在互聯網時代，顛覆是一個非常突出的特征。購物被阿里京東顛覆，吃飯被美團顛覆，打車被滴滴顛覆。傳統行業似乎存在痛點，可以通過互聯網的工具來解決，這似乎表明這個行業存在巨大的商機。如前所述，4S店有很多痛點，但對于線下4S店來說，土地、成本等固定成本注定不會降低。它能做的是改變思維模式和管理模式，提高客戶轉化效率、資源利用效率和人員勞動效率。于是，基于互聯網思維的汽車后市場創業開始興起。例如，多年來呼聲很高的汽車O2O就是其中的代表，但目前汽車O2O市場的發展似乎并不盡如人意。在這方面，我們不妨參考汽車O2O的幾個典型手勢來探討問題。1.以汽車用品為入口的模式，包括具有個性化需求的汽車配件和汽車維修產品。但很明顯，以此為起點，與4S店售后服務業務的基礎幾乎沒有任何聯系，也沒有明顯的痛點。當然，“解決痛點”是不可能的。這需要真正的系統化和專業化服務來體現其商業價值，但保持合理的利潤和可持續發展已成為最大的障礙。2.以“評論”模式切入。這種模式與美團、大眾點評、餓了么等平臺類似。它采取雙邊市場的形式，一方是4S店，另一方是用戶，通過信息流賦能4S店實現流量獲取。然而，不得不說的是，4S店并不是滿街都是餐館。用戶對美團是否餓了么的評價往往會影響到店鋪的銷售額。汽車服務的信息流平臺很難像美團那樣處于更高的姿態，平臺上的評論也很難吸引4S店的注意。所謂的線上導流功能，用戶其實是把價格作為最重要的參考方向，控制能力……

線下門店的競爭力非常弱。用戶是否對4S店的服務不滿意？那又怎么樣？中間平臺什么都做不了，4S店也不在乎。3、到洗車、維修上門服務。以此為突破點的優勢在于，起步容易，流量獲取相對容易，方便快速打開市場，盈利模式清晰。然而，汽車維修和洗車本身就是一種線下模式，市場上不乏洗車店，這也讓看似良好清晰的盈利模式顯得有點杯水車薪。此外，從“現場服務”的角度來看，這對用戶來說似乎很方便，但給自己增加了很多人員成本。許多用戶覺得排隊和等待太耗時，所以最好自己去專門的線下商店。而且，洗車并沒有對傳統4S店業務造成太大的動搖，上門洗車受場地和天氣影響較大；對于維修來說，很難攜帶大量設備進行家庭維修，這往往會導致維修項目不完整的問題。用戶不得不下線，留存率和復購率顯然不會高出多少。4.現場維護。上門服務，具體流程是先開展檢查工作，遇到簡單問題盡快處理。其他需要大型工具輔助的項目需要工作人員將車帶到相應的車間進行操作，但這種服務方式大大增加了操作成本，而且很容易做很多“無用的工作”，用戶的習慣也沒有養成。一般來說，汽車O2O領域的玩家姿態各異，但大致可以分為三類。一類是“偽需求”，它是徹底的，不具有規模的可能性；第二類強調簡單的“信息流”功能，與4S店合作，但對線下4S店明顯缺乏控制；

第三類是跳出4S店，強調線上引導用戶到自己或自己的線下門店，這對用戶來說實際上更直觀。就O2O模式的實踐而言，汽車O2O有點特殊，因為與汽車相關的消費者需求的購買頻率遠低于在外賣餐，教育受眾的機會太少，商業模式本身也有限。從教育用戶到引導需求這兩個層面的問題也很難有效解決。而且，與大家固定的“吃飯”不同，汽車相關消費明顯碎片化，轉型路徑漫長。尤其是4S店雖然存在很多問題，但多年來用戶的認知很難改變。保修期過后離開4S店的用戶通常對價格極為敏感，但很明顯，只有這部分生活天花板可用。還有一些初創公司提供配件，讓維修店提供勞務。然而，這種模式平臺的“護城河”還不夠深。一旦配件的出貨量變大，這種合作模式將很難繼續下去。可以說，在汽車后市場上已經有太多的嘗試，但我們看到的更多的是失敗的案例。因此，如果沒有線下的土壤，汽車行業的“重”模式似乎很難直接實現互聯網。那么，打開汽車后市場金礦的正確姿勢是什么呢？擁抱加熱而不是戰斗：梳理“起跑線”關系或打破關鍵汽車后，如何打破市場？在這方面，我們不妨參考一下現在市場上的一些明星玩家，看看他們是如何生活下去的。牛卡司采取“共享汽車維修資源”的商業模式，利用4S店的閑置資源幫助他們提高資源利用效率。零部件供應鏈、技術人員培訓、車間管理、服務管理等標準，以振興整個汽車售后市場的閑置站。它不僅充當簡單的信息中介，還整合配件資源和信息資源，為傳統4S店賦能。多哥的汽車維修從產品開始，并將原來的線上升級為線下。下單后，系統會將其帶到最近的合作商店進行維修，車主可以選擇在多哥的汽車維修商場購買維修所需的配件和材料。我們還投資了謙品貓，為4S店提供汽車零部件品牌零部件和長庫存零部件流通服務，并提供基于4S店生態的互聯網工具開發，用于4S店的展示引流和售后服務管理。這輛車喜歡一輛新車，以補充4S店的銷售渠道。上游對接汽車制造商和4S店，下游對接這些制造商和4S商店無法到達的三、四、五線城市的消費者，幫助4S店在流量方面實現“開源”。當然，這些企業都有自己的不足，但就整個行業而言，這三位玩家可以看作是代表了汽車后市場中幸存企業的三種不同姿態，發展勢頭仍然很好。仔細觀察不難發現，這三件事其實有一個共同點，那就是他們摒棄了原來汽車O2O時期的口號，不再大聲呼喊推翻4S店，為4S店賦能，方便用戶。從這個角度來看，我們應該重新梳理汽車后市場“起跑線”之間的關系。互聯網和4S店不應該是對立的，而應該采取合作和賦權的關系。4S店+互聯網，而不是互聯網+4S店。盡管存在種種問題，但4S店仍然是具有行業核心優勢的一方。簡單地說，正是因為4S店的問題太多，才給了其他車型和平臺機會。4S店在汽車銷售和服務領域具有不可替代的核心優勢，因此在汽車后市場的用戶認知方面具有天然優勢。通過上述成功案例，不難發現，許多實體4S店都愿意嘗試互聯網。互聯網是一種工具，可以改變整個產業鏈系統。利用互聯網的第三方工具來做鏈中的每一個環節，可以有效地提高其競爭力。電子商務的入侵過程實際上是一個g……的過程……

雙重改變車主的消費習慣。然而，當4S店能夠真正獲得價值時，他們愿意突破自己。由此可見，汽車后市場缺乏創業精神并不是互聯網概念，而是更“接地氣”的互聯網思維，不可能復制其他行業的成功模式和經驗。互聯網打破了用戶、4S店和設備制造商的壁壘，就像“空軍”一樣。原來的4S店叫陸軍，只有“陸空結合”才能發揮更大的實力。因此，對于汽車后市場的“淘金者”來說，他們不應該顛覆4S店，而是先結合起來，然后逐漸影響、深化、潤物細無聲，讓自己的影響力越來越大。事實上，互聯網一直在做組合和轉型的事情，而不是所謂的打破傳統。有了成功的教學案例，在模式上自然會少走彎路。然而，對于汽車后市場的玩家來說，真正需要擔心的問題實際上來自其他方面。最近，京東負責人劉強東表示，“未來電動汽車不需要4S店了。網上買車就像買電腦一樣。”這也提醒我們，整個汽車售后行業可能會面臨巨大變化。英國政府宣布將在2040年禁止銷售傳統的柴油汽油汽車，這絕非危言聳聽；法國將在2040年全面禁止燃油汽車的銷售；德國在2030年后禁止銷售傳統的內燃機汽車；依靠雙積分制，中國將在2020年取消補貼并推廣電動汽車。目前，中國已經是全球最大的新能源汽車生產和銷售市場。從燃油車到電動汽車，這將不可避免地對整個汽車行業和汽車后產業產生巨大影響。整個燃油車相關市場已經成為一個非常明顯的“存量市場”，不僅沒有增量元素，而且會越來越少。與此同時，包括維修和零部件銷售在內的汽車后市場環節將大大減少，這對汽車后市場的淘金者來說無疑是一個緊迫的問題。

標簽：寶馬大眾發現奔馳北京

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