一汽大改革：“共和國長子”能否重生？

六十甲子是轉世。成立于1953年的一汽集團，在成立60多年后開始了艱難的“重生”之旅。這次“重生”之旅的飛行員是許留平，他于去年8月被長安集團最高領導人空降，擔任一汽集團董事長。不到半年后，當這位曾經容光煥發的“少帥”再次出現在公眾面前時，長期熬夜的他臉上總是掛著“疲憊的表情”。然而，一汽集團的大改革才剛剛開始，經過雷霆般的全員競爭和大刀闊斧的重組精簡，改革攻堅戰仍在后頭。2013年，一汽集團慶祝成立60周年。然而，在隆重的紀念和慶祝活動之后，一汽集團并沒有將“艱苦奮斗、自力更生”的光榮傳統再上一個新臺階，反而加速了衰落。到2016年8月徐留平接任時，這位共和國工業的長子和汽車工業的老大哥正處于前所未有的困難境地。銷量不僅落后于上汽和東風，行業第三的地位也不穩定，面臨被長安趕超的風險。

在自主研發方面，紅旗品牌在十年內投入了數百億元，但在市場化方面仍然沒有實質性突破。另一個自主品牌的主力奔騰也開局不錯，但之后技術和產品更新跟不上市場節奏，在幾大集團的自主品牌中排名墊底；在新能源、自動駕駛等新技術領域，即使在一些技術開始量產的時候，一汽集團仍然“悄無聲息”。更重要的是，官僚主義、人浮于事等多年痼疾帶來的低效和缺乏活力，使一汽成為“東北老國企病”的典型代表。徐留平非常清楚自己的負擔。上任后，他身先士卒，開啟了“7-11”的瘋狂工作模式，明確了工作節奏和時間表：“必須在一個月內摸清一汽的狀況，在兩個月內給出改革發展計劃，在三個月內實施。”徐留平首先凝聚了人心，鼓舞了士氣，通過對《紅旗在我心中》的充分討論，釋放出大改革的信號和決心。9月中旬，隨著一汽集團深化組織架構改革方案的公布，徐留平開始了對一汽的“大手術”。根據這一計劃，在短短一周內，一汽集團完成了8000多個管理職位的競爭，研發、紅旗、奔騰、一汽大眾等核心業務板塊負責人進行了調整。在研發體系方面，一汽集團成立多年的技術中心就地解散，將原有的研發中心與下屬各部門的研發資源整合，圍繞市場和用戶按品牌進行資源配置，打通了研發、生產、供應、銷售的產業鏈。同時，我們將在集團直屬成立建模、新能源、智能網聯三個研究院，并直接向集團最高領導徐留平匯報，以便在新能源和智能網聯方面盡快趕上和超越。在組織架構上，一汽集團分別針對乘用車和商用車設立了奔騰事業部和解放事業部，并將集團旗下一汽轎車、吉林汽車、一汽夏利等獨立乘用車業務并入奔騰事業部；將一汽解放、一汽客車、一汽通用等集團旗下獨立的商用車業務并入解放事業部；

兩個事業部將實現整個價值鏈（研究、生產、供應和營銷）的功能封閉，集團總部作為獨立的預算和評估單位將實施戰略控制。紅旗作為一汽集團多年來的精神圖騰，被視為一汽改革的最佳突破口。紅旗事業部此前一直獨立于一汽轎車，由一汽集團直接管理，徐留平親自擔任負責人。此外，一汽還從旗下合資公司抽調精兵強將等優勢資源，多方支持紅旗。2018年的第一年，紅旗品牌登上人民大會堂，高調吹響了復興的號角。從品牌定位、品牌識別到設計語言，從技術到產品規劃，紅旗品牌展現了新的一面。徐留平近期雷厲風行的改革勢頭，為一汽集團的改革開了一個好頭。精簡機構、提高效率的人事和組織結構改革符合人民群眾的變革愿望，紅旗、奔騰等自主品牌的結構調整以及新能源、智慧出行的布局也符合行業發展趨勢。這些舉措讓外界對一汽集團的改革充滿了期待。然而，改革從來不是一蹴而就的。特別是對于作為東北老工業基地代表的一汽集團來說，整頓人員、調動人心、建立市場化的管理結構和流程規范，更是一項艱巨的挑戰。如果沒有三到五年的時間，很難推出一款全新的國際象棋。從這個角度來看，徐留平在一汽的改革攻堅戰才剛剛開始。六十甲子是轉世。成立于1953年的一汽集團，在成立60多年后開始了艱難的“重生”之旅。這次“重生”之旅的飛行員是許留平，他于去年8月被長安集團最高領導人空降，擔任一汽集團董事長。不到半年后，當這位曾經容光煥發的“少帥”再次出現在公眾面前時，長期熬夜的他臉上總是掛著“疲憊的表情”。然而，一汽集團的大改革才剛剛開始，經過雷霆般的全員競爭和大刀闊斧的重組精簡，改革攻堅戰仍在后頭。2013年，一汽集團慶祝成立60周年。然而，在隆重的紀念和慶祝活動之后，一汽集團并沒有將“艱苦奮斗、自力更生”的光榮傳統再上一個新臺階，反而加速了衰落。到2016年8月徐留平接任時，這位共和國工業的長子和汽車工業的老大哥正處于前所未有的困難境地。銷量不僅落后于上汽和東風，行業第三的地位也不穩定，面臨被長安趕超的風險。

在自主研發方面，紅旗品牌在十年內投入了數百億元，但在市場化方面仍然沒有實質性突破。另一個自主品牌的主力奔騰也開局不錯，但之后技術和產品更新跟不上市場節奏，在幾大集團的自主品牌中排名墊底；

在新能源、自動駕駛等新技術領域，即使在一些技術開始量產的時候，一汽集團仍然“悄無聲息”。更重要的是，官僚主義、人浮于事等多年痼疾帶來的低效和缺乏活力，使一汽成為“東北老國企病”的典型代表。徐留平非常清楚自己的負擔。上任后，他身先士卒，開啟了“7-11”的瘋狂工作模式，明確了工作節奏和時間表：“必須在一個月內摸清一汽的狀況，在兩個月內給出改革發展計劃，在三個月內實施。”徐留平首先凝聚了人心，鼓舞了士氣，通過對《紅旗在我心中》的充分討論，釋放出大改革的信號和決心。9月中旬，隨著一汽集團深化組織架構改革方案的公布，徐留平開始了對一汽的“大手術”。根據這一計劃，在短短一周內，一汽集團完成了8000多個管理職位的競爭，研發、紅旗、奔騰、一汽大眾等核心業務板塊負責人進行了調整。在研發體系方面，一汽集團成立多年的技術中心就地解散，將原有的研發中心與下屬各部門的研發資源整合，圍繞市場和用戶按品牌進行資源配置，打通了研發、生產、供應、銷售的產業鏈。同時，我們將在集團直屬成立建模、新能源、智能網聯三個研究院，并直接向集團最高領導徐留平匯報，以便在新能源和智能網聯方面盡快趕上和超越。在組織架構上，一汽集團分別針對乘用車和商用車設立了奔騰事業部和解放事業部，并將集團旗下一汽轎車、吉林汽車、一汽夏利等獨立乘用車業務并入奔騰事業部；將一汽解放、一汽客車、一汽通用等集團旗下獨立的商用車業務并入解放事業部；兩個事業部將實現整個價值鏈（研究、生產、供應和營銷）的功能封閉，集團總部作為獨立的預算和評估單位將實施戰略控制。紅旗作為一汽集團多年來的精神圖騰，被視為一汽改革的最佳突破口。紅旗事業部此前一直獨立于一汽轎車，由一汽集團直接管理，徐留平親自擔任負責人。此外，一汽還從旗下合資公司抽調精兵強將等優勢資源，多方支持紅旗。2018年的第一年，紅旗品牌登上人民大會堂，高調吹響了復興的號角。從品牌定位、品牌識別到設計語言，從技術到產品規劃，紅旗品牌展現了新的一面。徐留平近期雷厲風行的改革勢頭，為一汽集團的改革開了一個好頭。精簡機構、提高效率的人事和組織結構改革符合人民群眾的變革愿望，紅旗、奔騰等自主品牌的結構調整以及新能源、智慧出行的布局也符合行業發展趨勢。這些舉措讓外界對一汽集團的改革充滿了期待。然而，改革從來不是一蹴而就的。特別是對于作為東北老工業基地代表的一汽集團來說，整頓人員、調動人心、建立市場化的管理結構和流程規范，更是一項艱巨的挑戰。如果沒有三到五年的時間，很難推出一款全新的國際象棋。從這個角度來看，徐留平在一汽的改革攻堅戰才剛剛開始。

標簽：一汽紅旗奔騰長安大眾

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