何以解憂？唯有求變——供應鏈風險下的組織變革

從整個國家的經濟層面到產業鏈和企業組織，供應鏈的安全已經成為一個重要的問題。正是這些外部變化使人們對供應鏈風險有了更深刻的認識，對如何管理供應鏈風險有了更大的期望和要求，這也不斷推動著行業風險管理能力的提升。

奧托立夫是一家專業從事汽車安全生產的公司，也是全球最大的“汽車乘員保護系統”制造商，在全球28個國家擁有80多家生產工廠。奧托立夫還將“安全”的理念融入到供應鏈管理中，供應鏈在公司的可持續發展戰略中占據重要地位。針對供應鏈的安全風險，奧托立夫從全球化浪潮中深度參與者的角度，對組織變革和風險管理進行了觀察和分析。

外部環境動蕩，供應鏈內外的深層變化。

近年來，外部環境發生了巨大變化，供應鏈的重要性和重要性在一次次黑天鵝襲擊中達到了前所未有的高度。由此，從供應鏈管理部門到企業組織都發生了廣泛而深刻的變化。

首先是供應鏈網絡布局的變化。現在供應鏈的協同和相互滲透程度與過去不可同日而語，但也變成了“同舟共濟的螞蚱”。面對突發事件，高度關聯的供應鏈可謂是一個整體，處于其中的企業也非常脆弱。

面對突發事件，很多企業都采取了增加安全庫存的應急措施，但在實際操作中，仍然會受到成本、產能等諸多方面的制約。因此，優化企業選址，構建區域供應鏈布局成為近年來的大趨勢，供應鏈的本地化和鄰近化成為共識。

供應鏈規劃的重要性日益凸顯。雖然很多企業都有銷售庫存運營計劃和專業的供應鏈系統，但往往忽略了數據的質量，信息和現實會脫鉤，導致風險來臨時應對準備不足。奧托立夫認為，雖然天災不可避免，但人禍必須避免。

供應鏈的深度數字化也被提上日程。在過去的幾年里，許多數字工具走到了前臺，給供應鏈打了一針強心劑。現在的供應鏈更加注重端到端的一體化解決方案，不再僅僅滿足于基于節點的解決方案。可見各大企業也在涌現大量的數字化人才。

圖片來源:奧托立夫官網

供應鏈風險一直是業內老生常談的話題，近年來更是格外引人關注。在過去的20年里，世界貿易高速發展，各個地區進行了高效的分工與合作。世界供應鏈網絡已經把大家緊密地編織在一起，你中有我，我中有你。當時外部環境比較穩定，大家都投身于精益生產和技術進步。

但近年來風險頻發，地緣沖突、氣候變化、自然災害次數增加等因素破壞了原本緊密的供應鏈網絡。供應鏈被切斷，其中的單元暴露于風險和異常，這使它們更容易受到攻擊。

俗話說，風險無處不在。以前車企只關注一級供應商Tier 1。此后，汽車公司不得不將二級至N級納入管理體系。汽車行業產業鏈長且復雜，必然削弱其供應鏈的透明度。提高供應鏈安全，應對供應鏈內外風險，還有很長的路要走。

通過點對點的組織變革來應對風險

供應鏈是一個多環節、多渠道的復雜系統，每個環節都可能發生各種風險。奧托立夫認為，供應鏈風險可以分為組織風險、不可控風險和可控風險三個層次，其中組織風險屬于內部風險。

組織風險意味著……組織沒有為風險做好準備，沒有處理、處理和解決風險的資源、結構、流程和工具，或者組織中的人員沒有風險防范意識。與各種不可預測的外部風險相比，組織風險作為一種更可控的風險，是供應鏈風險管理中更好的切入點，也是應對供應鏈風險的第一步。

圖片來源:奧托立夫官網

奧托立夫將組織風險的應對方式分為四個維度:

首先，聚合協作是一種非常重要的方式。任何外部風險對一個企業、一個行業來說，都是過于巨大的。只有聚合所有內外部的資源和力量，才能發揮最大的能量來應對風險。企業組織內部需要工程、質量、銷售等環節的配合，外部需要客戶和供應商的配合。解決供應鏈問題不能由任何獨立的利益相關者單獨推動。

第二，供應鏈需要“無縫連接”。只有組織、人員和數字化能力緊密結合，供應鏈才有活力和彈性。

此外，數字化工具與企業人員的協調合作需要產生有機的正面效應，人機協同才能共同化解組織風險。

圖片來源:奧托立夫官網

最后，應對風險的速度也很重要。風險是復雜的、互動的，企業要思考如何打破部門壁壘，在部門之間建立高效的風險管理組織。優秀的企業往往能夠快速、靈活地應對風險，這不僅需要在評估和監控風險方面的遠見，還需要在供應鏈的設計階段充分考慮風險，還需要通過充分授權，最大限度地減少供應鏈層級，實現供應鏈的扁平化風險管理。

調整結構，重塑抗風險能力

奧托立夫將供應鏈的風險管理從時間維度歸納為短期、中期和長期管理。短期能做到的是技術投入，中期是流程建立，長期是人員的培養和企業文化的形成。從全局來看，要想用好的目標和好的組織形式來支撐供應鏈風險管理，核心是調整組織結構，幫助團隊實現供應鏈風險管理。

組織結構調整有五個重要方向。一是不斷提高管理組織能力；二是樹立新的責任觀，培養全員的風險意識；三是調整現有流程，使風險管理與現有流程高度融合，逐步建立應急預案；四是利用數字化工具輔助現有流程處理風險，真正實現實時人機交互；五是通過全球溝通，不斷強化組織和風險意識。

所有的企業在經營過程中都無法避免風險，所以也會在供應鏈中設立風險管理和危機管理團隊。如何打通信息流，實現不同團隊之間的有機結合，及時進行靈活自由的轉換，是一個非常重要的課題。

圖片來源:奧托立夫官網

作為一家致力于汽車安全的企業，奧托立夫也將“安全”的理念應用于供應鏈風險管理。奧托立夫認為，新的風險層出不窮，供應鏈的風險管理得到了更新迭代。在供應鏈的風險管理中，由于資源有限，必須做出取舍，要對順序進行平衡和調整。同時，可持續發展和綠色供應鏈是未來最大的趨勢，供應鏈各方需要提前準備，積極應對。

(以上內容來自奧托立夫供應鏈管理副總裁李文浩在2022年6月23日由加斯帕主辦的第四屆汽車新供應鏈云論壇2022上發表的主題演講《供應鏈風險下的組織變革》。)從整個國家的經濟層面到產業鏈和企業組織，供應鏈的安全已經成為一個重要的問題。正是這些外部變化使人們對供應鏈風險有了更深刻的認識，對如何管理供應鏈風險有了更大的期望和要求，這也不斷推動著行業風險管理能力的提升。

奧托立夫是一家專業從事汽車安全生產的公司，也是全球最大的“汽車乘員保護系統”制造商，在全球28個國家擁有80多家生產工廠。奧托立夫還將“安全”的理念融入到供應鏈管理中，供應鏈在公司的可持續發展戰略中占據重要地位。針對供應鏈的安全風險，奧托立夫從全球化浪潮中深度參與者的角度，對組織變革和風險管理進行了觀察和分析。

外部環境動蕩，供應鏈內外的深層變化。

近年來，外部環境發生了巨大變化，供應鏈的重要性和重要性在一次次黑天鵝襲擊中達到了前所未有的高度。由此，從供應鏈管理部門到企業組織都發生了廣泛而深刻的變化。

首先是供應鏈網絡布局的變化。現在供應鏈的協同和相互滲透程度與過去不可同日而語，但也變成了“同舟共濟的螞蚱”。面對突發事件，高度關聯的供應鏈可謂是一個整體，處于其中的企業也非常脆弱。

面對突發事件，很多企業都采取了增加安全庫存的應急措施，但在實際操作中，仍然會受到成本、產能等諸多方面的制約。因此，優化企業選址，構建區域供應鏈布局成為近年來的大趨勢，供應鏈的本地化和鄰近化成為共識。

供應鏈規劃的重要性日益凸顯。雖然很多企業都有銷售庫存運營計劃和專業的供應鏈系統，但往往忽略了數據的質量，信息和現實會脫鉤，導致風險來臨時應對準備不足。奧托立夫認為，雖然天災不可避免，但人禍必須避免。

供應鏈的深度數字化也被提上日程。在過去的幾年里，許多數字工具走到了前臺，給供應鏈打了一針強心劑。現在的供應鏈更加注重端到端的一體化解決方案，不再僅僅滿足于基于節點的解決方案。可見各大企業也在涌現大量的數字化人才。

圖片來源:奧托立夫官網

供應鏈風險一直是業內老生常談的話題，近年來更是格外引人關注。在過去的20年里，世界貿易高速發展，各個地區進行了高效的分工與合作。世界……ply chain網絡已經把大家緊密的編織在了一起，你中有我，我中有你。當時外部環境比較穩定，大家都投身于精益生產和技術進步。

但近年來風險頻發，地緣沖突、氣候變化、自然災害次數增加等因素破壞了原本緊密的供應鏈網絡。供應鏈被切斷，其中的單元暴露于風險和異常，這使它們更容易受到攻擊。

俗話說，風險無處不在。以前車企只關注一級供應商Tier 1。此后，汽車公司不得不將二級至N級納入管理體系。汽車行業產業鏈長且復雜，必然削弱其供應鏈的透明度。提高供應鏈安全，應對供應鏈內外風險，還有很長的路要走。

通過點對點的組織變革來應對風險

供應鏈是一個多環節、多渠道的復雜系統，每個環節都可能發生各種風險。奧托立夫認為，供應鏈風險可以分為組織風險、不可控風險和可控風險三個層次，其中組織風險屬于內部風險。

組織風險是指組織對風險沒有準備，沒有應對、處理和解決風險的資源、結構、流程和工具，或者組織中的人沒有風險防范意識。與各種不可預測的外部風險相比，組織風險作為一種更可控的風險，是供應鏈風險管理中更好的切入點，也是應對供應鏈風險的第一步。

圖片來源:奧托立夫官網

奧托立夫將組織風險的應對方式分為四個維度:

首先，聚合協作是一種非常重要的方式。任何外部風險對一個企業、一個行業來說，都是過于巨大的。只有聚合所有內外部的資源和力量，才能發揮最大的能量來應對風險。企業組織內部需要工程、質量、銷售等環節的配合，外部需要客戶和供應商的配合。解決供應鏈問題不能由任何獨立的利益相關者單獨推動。

第二，供應鏈需要“無縫連接”。只有組織、人員和數字化能力緊密結合，供應鏈才有活力和彈性。

此外，數字化工具與企業人員的協調合作需要產生有機的正面效應，人機協同才能共同化解組織風險。

圖片來源:奧托立夫官網

最后，應對風險的速度也很重要。風險是復雜的、互動的，企業要思考如何打破部門壁壘，在部門之間建立高效的風險管理組織。優秀的企業往往能夠快速、靈活地應對風險，這不僅需要在評估和監控風險方面的遠見，還需要在供應鏈的設計階段充分考慮風險，還需要通過充分授權，最大限度地減少供應鏈層級，實現供應鏈的扁平化風險管理。

調整結構，重塑抗風險能力

奧托立夫將供應鏈的風險管理從時間維度歸納為短期、中期和長期管理。短期能做到的是技術投入，中期是流程建立，長期是人員的培養和企業文化的形成。從全局來看，要想用好的目標和好的組織形式來支撐供應鏈風險管理，核心是調整組織結構，幫助團隊實現供應鏈風險管理。

組織結構調整有五個重要方向。一是不斷提高管理組織能力；二是樹立新的責任觀，培養全員的風險意識；三是調整現有流程，使風險管理與現有流程高度融合，逐步建立應急預案；四是利用數字化工具輔助現有流程處理風險，真正實現實時人機交互；五是通過全球溝通，不斷強化組織和風險意識。

所有的企業在經營過程中都無法避免風險，所以也會在供應鏈中設立風險管理和危機管理團隊。如何打通信息流，實現不同團隊之間的有機結合，及時進行靈活自由的轉換，是一個非常重要的課題。

圖片來源:奧托立夫官網

作為一家致力于汽車安全的企業，奧托立夫也將“安全”的理念應用于供應鏈風險管理。奧托立夫認為，新的風險層出不窮，供應鏈的風險管理得到了更新迭代。在供應鏈的風險管理中，由于資源有限，必須做出取舍，要對順序進行平衡和調整。同時，可持續發展和綠色供應鏈是未來最大的趨勢，供應鏈各方需要提前準備，積極應對。

(以上內容來自奧托立夫供應鏈管理副總裁李文浩在2022年6月23日由加斯帕主辦的第四屆汽車新供應鏈云論壇2022上發表的主題演講《供應鏈風險下的組織變革》。)

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