愛喝酒的新掌門，要幫本田追回“錯失的十年”

“我對本田沒有遺憾。”在19日舉行的更換總裁的新聞發布會上，現任總裁田崎敬浩·康弘評論了他執掌該公司的歲月。面對線下觀看直播的全球記者，他坦言自己想做的嘗試都已經陸續付諸行動，在本田沒有未完成的心愿。這是時隔6年后，本田再次達到巔峰。一個月后，也就是4月1日，三部洪敏將正式就任本田第九任社長，但大家更關心的是，長期受壓的本田如何挽回“失去的十年”。在新社長的帶領下，面臨轉型拐點的本田將如何一點點重現“昔日輝煌”？在哈鄉隆弘改革進行到一半的時候，作為激進派的三步洪敏會以什么樣的姿態進行自上而下的管理銜接呢？

在本田內部，大家都習慣把過去幾年稱為“失去的十年”。不僅在模塊化通用平臺上出手慢，汽摩業務差距也在逐漸拉大；以2008年為分水嶺，公司在中國市場奇跡的光環逐漸褪去；作為本田的“利潤牛”，北美市場也開始患上“腸胃病”，業績下滑，銷量優勢不再，傷透了管理層的心。盡管如此，本田的傳統業務在過去的十年中仍然可圈可點，這使得這家來自日本的制造業巨頭意識到大規模變革的緊迫性，直到創新業務出現空缺，許多核心部門已經沉浸了很長時間。任何企業都需要在現實與理想、貼近與偉大之間做出選擇，本田也不例外。曾經的輪圈“工匠”目前已經成為保守派代表。以三步洪敏為代表的激進派，在拿下掌門人的位置之前，就已經在公司內部施加了影響力，包括本田之前決心將L3級自動駕駛投入量產車型，以及決定推出本田e純電動汽車。一方面，我們關注即將上任的新社長將如何處理本田歷史上最困難的“大手術”，但另一方面，如果新興技術和實戰的積累仍然薄弱，以激進的態度迅速落地，是否會增加戰略脫節的風險？

是技術流，也是激進派。很多人覺得這次換帥有點“倉促”。事實上，本田的這一輪人事變動是公司內部的既定路線。三步洪敏是本田的第九任總裁。自第五任總統吉野浩行以來，這家日本制造商已經實行了5-6年的換頭做法。田崎敬浩已經掌舵六年，這是達到最高領導人的平均時間。在合適的時間進行新舊交接也在本田的計劃之中。正因為如此，三步洪敏晉升總裁并不存在某些媒體夸大的“緊急換帥”或“突然換血”，但值得一提的是，這次晉升也有一個例外。一般來說，本田總裁的任命應該在當年6月的股東大會上通過，但洪敏三個部門的內部公告是在2月份正式公布的，提前到4月份正式交接，沒有等到年中的股東大會。據報道，從一年前開始，田崎敬浩巴鄉就計劃將總統的權杖交給美穂三步。后者自2020年4月從本田技研代表董事兼總公司執行董事升任專門事務執行董事以來，一直追隨八鄉社長的腳步，雙方就未來的轉向和交接進行了多次深入探討。日本媒體報道稱，2021年新年伊始，八鄉向三部委提出了出任社長的提議。業界很好奇，為什么是三個洪敏？關于第九代“新王者”，外界了解不多。八鄉龍弘這樣評價他的繼任者，“三步比我更有執行力和活力，也是清潔能源和技術領域的專家，非常熟悉行業變革的新趨勢。”至于一直以來的業務強項，三步洪敏向記者坦言，他抗壓能力很強，特別適合公司的動蕩和轉型期。“可能在一帆風順的穩定時代，我沒有那么強烈的熱情和干勁。”

我們曾經在《三個洪敏》中接手八鄉的田崎敬浩，新東家要本田“改方向”？文章提到了新負責人的簡歷信息和業務專長。早期一直致力于發動機等核心零部件的研發。2019年出任本田技術研究院院長后，在電氣化和無人駕駛等領域的公司戰略中發揮了重要作用，是本田新四化轉型的技術負責人。不僅如此，由于長期處于本田技術研發管理的第一線，三部洪敏也深諳戰略布局和公司管理之道，還主導了本田與通用汽車、當代汽車(Contemporar)的技術合作……安培科技有限公司等公司近年來。業界普遍認為，本田將研發一把手提拔為公司新掌門人，是加速新四化轉型，實現2050年碳中和既定目標的現實選擇。關于三部洪敏，還有一些與性格有關的細節。熟悉他的本田內部人士向日媒透露，三部先生的風格并不是優柔寡斷，在必要的時候可以迅速做出決定，但同時他的管理風格也并不獨裁，非常尊重與同事的溝通和交流。換帥的消息登上業內頭條后，一些日本媒體甚至給這三家洪敏貼上了“酒屋”的標簽。“他與之前的本田高管略有不同。他喜歡喝酒，喜歡和年輕的下屬交流，一邊討論工作一邊喝到天亮。一個有親和力的人。”他不僅是技術流，還是激進派。眾所周知，在本田內部，田崎敬浩八公以善于變革而聞名。在他大刀闊斧“經營”公司的這些年里，米布·洪敏是他最大的支持者之一。“扔掉過去的標準！“早在2019年7月，三步洪敏就向一萬多名技術員工發出呼吁。也是從那一年開始，本田將有著40多年歷史的產品開發評估和檢查制度進行創新，將部分權利交給設計部門，以提高開發速度。

改革壓力下，八鄉制終結“八鄉制”代表著變革，但也存在一些“腹中不足”。作為高橋田崎敬浩的前任，伊藤孝信社長主張全球化的盲目擴張路線，導致本田的質量管理能力跟不上市場的快速擴張，最終因主力車型飛度的大規模召回而辭職。知情人士后來回憶說，召回只是導火索。伊藤當時并不打算辭職，但最終迫于負面壓力，提拔他上任的原川信彥社長憤怒地喊道:“這一切都是你的責任。”川本的暴怒讓伊藤孝信決定離開。只是伊藤當時回復了川本，他可以帶著愧疚辭職，但接班人該選誰呢？事發突然，伊藤本人也很難決定如何選擇接班人。川本表態不會干預接班人的選擇，于是伊藤最終選擇了同樣是技術領域出身，但性格上傾向于“老實聽話”的田崎敬浩八鄉。正因為如此，八公在上任前并沒有在本田內部建立起太高的威望。日媒甚至爆料稱，他就任社長后，公司內部甚至出現了“八幡龍弘是誰”的聲音。伊藤孝信曾經是本田的寵兒。自從他四十多歲，他就被任命為公司總裁。上任后，他的管理風格也是雷厲風行。后期甚至被內部高管形容為“暴君型”領導。相反，田崎敬浩康弘不會在公開場合展示他強硬的一面。“伊藤前社長經常在會議室等場合咆哮，導致公司內負面情緒高漲。八鄉先生對此進行了反思，上任后走親民路線，希望促進員工的主動性和內部和諧。”

然而，田崎敬浩八公自上任以來一直面臨壓力。矛盾之一是兩輪業務與四輪業務的差距在逐漸拉大，但在這背后，一直遭遇盈利瓶頸的四輪業務更值得業界關注。日本媒體一年前報道稱，北美市場表現不佳成為拖累本田四輪業務良性發展的“罪魁禍首”。但在公司內部，那些來自北美業務部的“美國派”高管們，對高橋興三、倉誠二等有著中國事業背景的“中國派”人員的獨斷專行早有怨言。即使在“中國派”陣營，巴鄉校長與倉石副校長的關系也隨著前者的升遷而變得微妙。在本田，創始人本田宗一郎從0到1開始了汽車R&D和制造業的夢想。當時默默支持他的是副總裁藤澤武夫。那個時代遺留下來的企業文化是，總裁負責制定戰略和企業發展的大方向，企業管理的具體細節由副總裁負責。但是，在八公體系中，在八公田崎敬浩成為總裁之前，倉石曾經是他的上司，級別更高。

另一方面，由于八公和倉敷都在中國積累了豐富的管理經驗，自八公田崎敬浩擔任社長以來，來自中國事業部的高管在內部的影響力與日俱增，與那些曾經在內部占據主流地位的“美國派”的對立也開始加深。據知情人士透露，由于“美國派”的負面情緒和長期不滿，本田作為妥協，后來提拔了在美國和中國有共同經歷的天才柴守昭為總經理兼首席op……汽車行業的主管。在多方壓力下，田崎敬浩八公在執掌本田的6年時間里，仍然完成了一系列自上而下的變革。改變的核心是修改前社長伊藤孝信的擴張路線，這是艱難的，也注定是漫長的。同時，在壓力之下，他還進行了商品開發體制改革、技術研究所體制演變、全球產能優化等重大行動(如關閉窄山、裁撤英國工廠)，并提出了2050年讓本田碳中和的轉型目標，限于筆墨，不再贅述。

更徹底的變革迫在眉睫。“禁售政策的價值觀不再可行。”在總統接任的新聞發布會上，三步洪敏毫不掩飾自己“開放學校”的態度。事實上，三布洪敏是八鄉新政中改革派的代表。一位內部人士曾向日本記者透露，這位深諳新四化的“繼承人”曾因推進改革過快而在公司內部飽受爭議，但隨著勢不可擋的轉型大潮，越來越多的本田人意識到搶灘未來的重要性。促進新四化改造是三部洪敏最大的使命。據悉，一向被業界貼上“溫和”標簽的田崎敬浩八鄉，曾在2020年6月在公司內部罕見爆發，多次要求本田中層干部“請給我一個可行的、可以接受的新方案”。巴鄉總裁推行的計劃是指推出一攬子改革計劃，降低成本，增強商品力。就像競爭對手豐田提前布局的TNGA框架，他已經意識到本田在這個領域落后競爭對手近10年。

在產品開發領域，還有一個問題。本田一位不愿透露姓名的董事曾向日本記者承認，八鄉社長幾年前就很焦慮，因為他發現開發部門沒有把正確的信息傳遞給高層。后來八鄉才發現，與其他同級別競爭對手相比，本田汽車板塊的盈利能力太弱了。重新調查現狀后，主力產品雅閣和CR-V的最終效率并沒有預期的好。如果像八鄉社長那樣推進設計和零部件共享的改革，業務效率確實會提高，但相關崗位會減少。“這讓我們感到非常尷尬。許多人試圖阻止哈香總統的改革計劃。有一段時間，本田的開發部門充斥著無處可去的技術人員和情緒崩潰的管理人員。這類面臨淘汰的管理者，雖然長期養尊處優，沒有專業的、面向未來的競爭優勢，但熱衷于參加探究老板意圖但浪費時間和員工精力的低效會議。他們習慣于保護自己，討厭變化的風險……”

當然，現階段本田還有很多潛在的問題。八鄉時代的兩大瓶頸，一是北美業務的持續低迷，二是汽車業務的盈利問題，短期內將繼續困擾三民宏新政。對于本田來說，北美市場一直是支撐其業績增長的“利潤牛”，北美業務所賺取的營業利潤總額已經占到了本田的50%。但由于產品和銷售的雙重困境，本田甚至決定聯手美國通用汽車，這被日本業界解讀為“突圍的無奈之舉”。(關于和GM結婚的話題，我們會在下一章詳細分析。)汽車業務也很難說輕松。以本田2020年3月財年的合并業績為例，公司營業利潤率為4.2%，但兩輪業務的利潤率卻達到了13.9%，而汽車業務僅為1.5%，這就有了dragg……拉低了公司利潤的整體增長。“我對本田沒有遺憾。”在19日舉行的更換總裁的新聞發布會上，現任總裁田崎敬浩·康弘評論了他執掌該公司的歲月。面對線下觀看直播的全球記者，他坦言自己想做的嘗試都已經陸續付諸行動，在本田沒有未完成的心愿。這是時隔6年后，本田再次達到巔峰。一個月后，也就是4月1日，三部洪敏將正式就任本田第九任社長，但大家更關心的是，長期受壓的本田如何挽回“失去的十年”。在新社長的帶領下，面臨轉型拐點的本田將如何一點點重現“昔日輝煌”？在哈鄉隆弘改革進行到一半的時候，作為激進派的三步洪敏會以什么樣的姿態進行自上而下的管理銜接呢？

在本田內部，大家都習慣把過去幾年稱為“失去的十年”。不僅在模塊化通用平臺上出手慢，汽摩業務差距也在逐漸拉大；以2008年為分水嶺，公司在中國市場奇跡的光環逐漸褪去；作為本田的“利潤牛”，北美市場也開始患上“腸胃病”，業績下滑，銷量優勢不再，傷透了管理層的心。盡管如此，本田的傳統業務在過去的十年中仍然可圈可點，這使得這家來自日本的制造業巨頭意識到大規模變革的緊迫性，直到創新業務出現空缺，許多核心部門已經沉浸了很長時間。任何企業都需要在現實與理想、貼近與偉大之間做出選擇，本田也不例外。曾經的輪圈“工匠”目前已經成為保守派代表。以三步洪敏為代表的激進派，在拿下掌門人的位置之前，就已經在公司內部發揮了影響力，包括本田之前決心將L3級自動駕駛投入量產車型，以及決定推出本田e純電動汽車。我們一方面關注即將上任的新社長將如何處理本田歷史上最困難的“大手術”，但另一方面，如果新興技術和實戰的積累還很薄弱，又以激進的態度迅速落地，是否會增加戰略脫節的風險？

是技術流，也是激進派。很多人覺得這次換帥有點“倉促”。事實上，本田的這一輪人事變動是公司內部的既定路線。三步洪敏是本田的第九任總裁。自第五任總統吉野浩行以來，這家日本制造商已經實行了5-6年的換頭做法。田崎敬浩已經掌舵六年，這是達到最高領導人的平均時間。在合適的時間進行新舊交接也在本田的計劃之中。正因為如此，三步洪敏晉升總裁并不存在某些媒體夸大的“緊急換帥”或“突然換血”，但值得一提的是，這次晉升也有一個例外。一般來說，本田總裁的任命應該在當年6月的股東大會上通過，但洪敏三個部門的內部公告是在2月份正式公布的，提前到4月份正式交接，沒有等到年中的股東大會。據報道，從一年前開始，田崎敬浩巴鄉就計劃將總統的權杖交給美穂三步。后者自2020年4月從本田技研代表董事兼總公司執行董事升任專門事務執行董事以來，一直追隨八鄉社長的腳步，雙方就未來的轉向和交接進行了多次深入探討。日本媒體報道稱，2021年新年伊始，八鄉向三部委提出了出任社長的提議。業界很好奇，為什么是三個洪敏？關于第九代“新王者”，外界了解不多。八鄉龍弘這樣評價他的繼任者，“三步比我更有執行力和活力，也是清潔能源和技術領域的專家，非常熟悉行業變革的新趨勢。”至于一直以來的業務強項，三步洪敏向記者坦言，他抗壓能力很強，特別適合公司的動蕩和轉型期。“可能在一帆風順的穩定時代，我沒有那么強烈的熱情和干勁。”

我們曾經在《三個洪敏》中接手八鄉的田崎敬浩，新東家要本田“改方向”？文章提到了新負責人的簡歷信息和業務專長。早期一直致力于發動機等核心零部件的研發。2019年出任本田技術研究院院長后，在電氣化和無人駕駛等領域的公司戰略中發揮了重要作用，是本田新四化轉型的技術負責人。不僅如此，由于長期處于本田技術研發管理的第一線，三部洪敏也深諳戰略布局和公司管理之道，還主導了本田與通用汽車、當代汽車(Contemporar)的技術合作……安培科技有限公司等公司近年來。業界普遍認為，本田將研發一把手提拔為公司新掌門人，是加速新四化轉型，實現2050年碳中和既定目標的現實選擇。關于三部洪敏，還有一些與性格有關的細節。熟悉他的本田內部人士向日媒透露，三部先生的風格并不是優柔寡斷，在必要的時候可以迅速做出決定，但同時他的管理風格也并不獨裁，非常尊重與同事的溝通和交流。換帥的消息登上業內頭條后，一些日本媒體甚至給這三家洪敏貼上了“酒屋”的標簽。“他與之前的本田高管略有不同。他喜歡喝酒，喜歡和年輕的下屬交流，一邊討論工作一邊喝到天亮。一個有親和力的人。”他不僅是技術流，還是激進派。眾所周知，在本田內部，田崎敬浩八公以善于變革而聞名。在他大刀闊斧“經營”公司的這些年里，米布·洪敏是他最大的支持者之一。“扔掉過去的標準！“早在2019年7月，三步洪敏就向一萬多名技術員工發出呼吁。也是從那一年開始，本田將有著40多年歷史的產品開發評估和檢查制度進行創新，將部分權利交給設計部門，以提高開發速度。

改革壓力下，八鄉制終結“八鄉制”代表著變革，但也存在一些“腹中不足”。作為高橋田崎敬浩的前任，伊藤孝信社長主張全球化的盲目擴張路線，導致本田的質量管理能力跟不上市場的快速擴張，最終因主力車型飛度的大規模召回而辭職。知情人士后來回憶說，召回只是導火索。伊藤當時并不打算辭職，但最終迫于負面壓力，提拔他上任的原川信彥社長憤怒地喊道:“這一切都是你的責任。”川本的暴怒讓伊藤孝信決定離開。只是伊藤當時回復了川本，他可以帶著愧疚辭職，但接班人該選誰呢？事發突然，伊藤本人也很難決定如何選擇接班人。川本表態不會干預接班人的選擇，于是伊藤最終選擇了同樣是技術領域出身，但性格上傾向于“老實聽話”的田崎敬浩八鄉。正因為如此，八公在上任前并沒有在本田內部建立起太高的威望。日媒甚至爆料稱，他就任社長后，公司內部甚至出現了“八幡龍弘是誰”的聲音。伊藤孝信曾經是本田的寵兒。自從他四十多歲，他就被任命為公司總裁。上任后，他的管理風格也是雷厲風行。后期甚至被內部高管形容為“暴君型”領導。相反，田崎敬浩康弘不會在公開場合展示他強硬的一面。“伊藤前社長經常在會議室等場合咆哮，導致公司內負面情緒高漲。八鄉先生對此進行了反思，上任后走親民路線，希望促進員工的主動性和內部和諧。”

然而，田崎敬浩八公自上任以來一直面臨壓力。矛盾之一是兩輪業務與四輪業務的差距在逐漸拉大，但在這背后，一直遭遇盈利瓶頸的四輪業務更值得業界關注。日本媒體一年前報道稱，北美市場表現不佳成為拖累本田四輪業務良性發展的“罪魁禍首”。但在公司內部，那些來自北美業務部的“美國派”高管們，對高橋興三、倉誠二等有著中國事業背景的“中國派”人員的獨斷專行早有怨言。即使在“中國派”陣營，巴鄉校長與倉石副校長的關系也隨著前者的升遷而變得微妙。在本田，創始人本田宗一郎從0到1開始了汽車R&D和制造業的夢想。當時默默支持他的是副總裁藤澤武夫。那個時代遺留下來的企業文化是，總裁負責制定戰略和企業發展的大方向，企業管理的具體細節由副總裁負責。但是，在八公體系中，在八公田崎敬浩成為總裁之前，倉石曾經是他的上司，級別更高。

另一方面，由于八公和倉敷都在中國積累了豐富的管理經驗，自八公田崎敬浩擔任社長以來，來自中國事業部的高管在內部的影響力與日俱增，與那些曾經在內部占據主流地位的“美國派”的對立也開始加深。據知情人士透露，由于“美國派”的負面情緒和長期不滿，本田作為妥協，后來提拔了在美國和中國有共同經歷的天才柴守昭為總經理兼首席op……汽車行業的主管。在多方壓力下，田崎敬浩八公在執掌本田的6年時間里，仍然完成了一系列自上而下的變革。改變的核心是修改前社長伊藤孝信的擴張路線，這是艱難的，也注定是漫長的。同時，在壓力之下，他還進行了商品開發體制改革、技術研究所體制演變、全球產能優化等重大行動(如關閉窄山、裁撤英國工廠)，并提出了2050年讓本田碳中和的轉型目標，限于筆墨，不再贅述。

更徹底的變革迫在眉睫。“禁售政策的價值觀不再可行。”在總統接任的新聞發布會上，三步洪敏毫不掩飾自己“開放學校”的態度。事實上，三布洪敏是八鄉新政中改革派的代表。一位內部人士曾向日本記者透露，這位深諳新四化的“繼承人”曾因推進改革過快而在公司內部飽受爭議，但隨著勢不可擋的轉型大潮，越來越多的本田人意識到搶灘未來的重要性。促進新四化改造是三部洪敏最大的使命。據悉，一向被業界貼上“溫和”標簽的田崎敬浩八鄉，曾在2020年6月在公司內部罕見爆發，多次要求本田中層干部“請給我一個可行的、可以接受的新方案”。巴鄉總裁推行的計劃是指推出一攬子改革計劃，降低成本，增強商品力。就像競爭對手豐田提前布局的TNGA框架，他已經意識到本田在這個領域落后競爭對手近10年。

在產品開發領域，還有一個問題。本田一位不愿透露姓名的董事曾向日本記者承認，八鄉社長幾年前就很焦慮，因為他發現開發部門沒有把正確的信息傳遞給高層。后來八鄉才發現，與其他同級別競爭對手相比，本田汽車板塊的盈利能力太弱了。重新調查現狀后，主力產品雅閣和CR-V的最終效率并沒有預期的好。如果像八鄉社長那樣推進設計和零部件共享的改革，業務效率確實會提高，但相關崗位會減少。“這讓我們感到非常尷尬。許多人試圖阻止哈香總統的改革計劃。有一段時間，本田的開發部門充斥著無處可去的技術人員和情緒崩潰的管理人員。這類面臨淘汰的管理者，雖然長期養尊處優，沒有專業的、面向未來的競爭優勢，但熱衷于參加探究老板意圖但浪費時間和員工精力的低效會議。他們習慣于保護自己，討厭變化的風險……”

當然，現階段本田還有很多潛在的問題。八鄉時代的兩大瓶頸，一是北美業務的持續低迷，二是汽車業務的盈利問題，短期內將繼續困擾三民宏新政。對于本田來說，北美市場一直是支撐其業績增長的“利潤牛”，北美業務所賺取的營業利潤總額已經占到了本田的50%。但由于產品和銷售的雙重困境，本田甚至決定聯手美國通用汽車，這被日本業界解讀為“突圍的無奈之舉”。(關于和GM結婚的話題，我們會在下一章詳細分析。)汽車業務也很難說輕松。以本田2020年3月財年的合并業績為例，公司營業利潤率為4.2%，但兩輪業務的利潤率卻達到了13.9%，而汽車業務僅為1.5%，這就有了dragg……拉低了公司利潤的整體增長。雷諾集團糟糕的財務表現似乎正導致其未來更加不確定。上周，雷諾集團公布了2020財年的財務報表。報告顯示，受全球疫情影響，該集團2020年全球銷量為295萬輛，同比下降21.3%，直接導致雷諾全年營收下降21.7%，至435億歐元。與此同時，由于日產虧損的持續影響，雷諾集團經歷了有史以來最大的年度虧損。與上一年1900萬歐元的凈收入相比，雷諾集團2020財年的凈虧損達到80億歐元。

8

不僅如此，雷諾集團首席執行官盧卡·德梅奧(Luca de Meo)在一份聲明中表示:“考慮到公共健康危機和電子元件短缺的未知因素，2021年將會非常艱難。首要任務是盈利和創造現金。”盡管雷諾在上個月中旬正式發布了旨在將集團戰略重心從追求銷量調整為更加關注價值創造的“Renaulution”戰略計劃，并開始通過提高R&D和制造效率在全球范圍內降低固定和可變成本，但面對歷史性的虧損報告，雷諾集團在資本市場上還是不可避免地受到了打擊。雷諾的股價上周五下跌了5%，周一早些時候在其嚴重虧損的消息傳出后下跌了近1.5%。此刻，有外媒警告稱，當雷諾這樣的大型汽車制造商一年虧損近百億美元，在反映其競爭力下降的同時，一些強大的大鱷也會四處游蕩——雷諾股價開始下跌，恰恰意味著它越來越便宜，競爭對手可以以更低的價格達到收購和接管的目的。

9

值得注意的是，評級機構惠譽已經在2020年三次下調雷諾評級，預計這種情況至少會持續數年。“降級反映了雷諾2020年主要信用指標的急劇惡化。我們的預測是，未來兩年強勁而持續的復蘇將超過評級范圍。我們預計，至少到2022年底，該評級的關鍵信用比率將保持疲軟。”在這種不利的形勢下，Nord LB分析師Frank Schwope指出，理論上，雷諾118億歐元(143億美元)的低市值使其很容易被收購。至于誰是潛在的候選人，德意志銀行早就指出，如果與日產的聯盟破裂，戴姆勒(現為奔馳)將是雷諾的一個不錯的選擇。外媒近日也表示，如果聯盟發展與預期背道而馳，戴姆勒集團可能會成為雷諾的替代者，尤其是因為兩個集團相互牽扯，法國人迫切需要尋找可靠的合作伙伴。另外，如果是這家法國國企的控股股東，收購這家法國集團相對容易。持有擔憂的原因是，法國政府持有雷諾15%的股份，與日產的不確定聯盟使其企業形象進一步復雜化。幾年前，雷諾即將與菲亞特克萊斯勒汽車公司(FCA)合并，但交易在最后一刻失敗，部分原因是法國政府不會允許必要的裁員和工廠關閉。

0

后來的故事大家都知道了。雷諾集團的法國同胞PSA集團于近期介入，完成與FCA的合并，組建Stellantis，成為全球第四大汽車制造商。但是戴姆勒不一樣。一方面，以戴姆勒的實力，可以為雷諾提供長期穩定的資源保障。另一方面，它與雷諾和日產相互持股，這樣的持股和合作關系很可能在雙方未來的接觸中起到關鍵作用。據悉，戴姆勒在雷諾和日產的份額均為3.1%，而雷諾和日產在戴姆勒的份額分別為1.55%。當然，到目前為止，與戴姆勒的“丑聞”也是外媒和各大機構分析師的猜測。雷諾已經逐漸進入改革的深水區。如何平穩度過改革期，逐步發揮電氣化的優勢和聯盟的協同效應是其當前的……核心問題。雷諾集團糟糕的財務表現似乎正導致其未來更加不確定。上周，雷諾集團公布了2020財年的財務報表。報告顯示，受全球疫情影響，該集團2020年全球銷量為295萬輛，同比下降21.3%，直接導致雷諾全年營收下降21.7%，至435億歐元。與此同時，由于日產虧損的持續影響，雷諾集團經歷了有史以來最大的年度虧損。與上一年1900萬歐元的凈收入相比，雷諾集團2020財年的凈虧損達到80億歐元。

8

不僅如此，雷諾集團首席執行官盧卡·德梅奧(Luca de Meo)在一份聲明中表示:“考慮到公共健康危機和電子元件短缺的未知因素，2021年將會非常艱難。首要任務是盈利和創造現金。”盡管雷諾在上個月中旬正式發布了旨在將集團戰略重心從追求銷量調整為更加關注價值創造的“Renaulution”戰略計劃，并開始通過提高R&D和制造效率在全球范圍內降低固定和可變成本，但面對歷史性的虧損報告，雷諾集團在資本市場上還是不可避免地受到了打擊。雷諾的股價上周五下跌了5%，周一早些時候在其嚴重虧損的消息傳出后下跌了近1.5%。此刻，有外媒警告稱，當雷諾這樣的大型汽車制造商一年虧損近百億美元，在反映其競爭力下降的同時，一些強大的大鱷也會四處游蕩——雷諾股價開始下跌，恰恰意味著它越來越便宜，競爭對手可以以更低的價格達到收購和接管的目的。

9

值得注意的是，評級機構惠譽已經在2020年三次下調雷諾評級，預計這種情況至少會持續數年。“降級反映了雷諾2020年主要信用指標的急劇惡化。我們的預測是，未來兩年強勁而持續的復蘇將超過評級范圍。我們預計，至少到2022年底，該評級的關鍵信用比率將保持疲軟。”在這種不利的形勢下，Nord LB分析師Frank Schwope指出，理論上，雷諾118億歐元(143億美元)的低市值使其很容易被收購。至于誰是潛在的候選人，德意志銀行早就指出，如果與日產的聯盟破裂，戴姆勒(現為奔馳)將是雷諾的一個不錯的選擇。外媒近日也表示，如果聯盟發展與預期背道而馳，戴姆勒集團可能會成為雷諾的替代者，尤其是因為兩個集團相互牽扯，法國人迫切需要尋找可靠的合作伙伴。另外，如果是這家法國國企的控股股東，收購這家法國集團相對容易。持有擔憂的原因是，法國政府持有雷諾15%的股份，與日產的不確定聯盟使其企業形象進一步復雜化。幾年前，雷諾即將與菲亞特克萊斯勒汽車公司(FCA)合并，但交易在最后一刻失敗，部分原因是法國政府不會允許必要的裁員和工廠關閉。

0

后來的故事大家都知道了。雷諾集團的法國同胞PSA集團于近期介入，完成與FCA的合并，組建Stellantis，成為全球第四大汽車制造商。但是戴姆勒不一樣。一方面，以戴姆勒的實力，可以為雷諾提供長期穩定的資源保障。另一方面，它與雷諾和日產相互持股，這樣的持股和合作關系很可能在雙方未來的接觸中起到關鍵作用。據悉，戴姆勒在雷諾和日產的份額均為3.1%，而雷諾和日產在戴姆勒的份額分別為1.55%。當然，到目前為止，與戴姆勒的“丑聞”也是外媒和各大機構分析師的猜測。雷諾已經逐漸進入改革的深水區。如何平穩度過改革期，逐步發揮電氣化的優勢和聯盟的協同效應是其當前的核心問題。

標簽：本田豐田發現曼雅閣

汽車資訊熱門資訊