801變革一年再度調整 廣汽打造“大自主”協同目的是什么？

越是危機時刻，越能生出推動變革的強大勇氣。

9月15日，廣汽集團發布消息，深化自主品牌整合，啟動新一輪人事和架構調整。

廣汽集團表示，此輪調整是對原整車業務總部的組織架構和職能進行補充和完善，成立運營管理委員會(以下簡稱“管委會”)與整車業務總部共同運營，進一步加強一體化運營和深化管理的整合，提升自主品牌體系的競爭力。

這是繼去年8月1日廣汽歷史上最大規模的組織架構優化(801改革)后，廣汽集團在自主板塊推進的一項深化改革舉措。

改革的背后是廣汽自主板塊銷量的持續疲軟。2020年上半年，廣汽乘用車銷量為137，971輛，同比下降26.2%。專注于自主品牌乘用車業務，作為銷售支柱的傳祺品牌占比在下降，而專注于新能源汽車的廣汽新能源知名度持續提升；如果從整個集團來看，“兩個領域”越重要，廣汽就越恐懼。

廣汽集團有限公司黨委書記、董事長曾慶紅曾對汽車預言家說:“時代推動廣汽集團變革，變革是順應潮流，不變是逆水行舟。”

一個

“停不下來”的教訓

回顧歷史，廣汽傳祺是中國發展最快的自主品牌。2010年，廣汽傳祺推出首款車后，換上極速運行模式，讓外界形成了“傳祺速度”的印象。

2016年，傳祺銷量已經達到37萬輛；2017年銷量達到50.86萬輛。然而，隨著2018年汽車市場的逆轉，傳祺在市場上面臨著巨大的壓力。

快速增長的問題往往掩蓋了深層次的問題。在廣汽內部，很多基層員工和管理層認為，50萬輛之后，要為70萬輛努力，不考慮市場風險。

從2013年開始，出于對市場需求的考慮，傳祺準備了至少70萬的產能，并陸續擴大了Gio的杭州工廠和中興的宜昌工廠的產能。

現實總是會打破美好。在2018年下半年的市場變化下，傳祺的市場表現持續下滑。傳祺為了完成年度銷售目標，只能壓庫。

傳祺去年壓庫的時候沒想到今年的車市會更嚴峻。據相關機構統計，2020年最高的時候，傳祺庫存達到7萬輛，加上在廠庫存，達到11萬多輛。更令人不安的是，如何化解之前為增量市場準備的產能，成了現實問題。

第三方機構庫存指數調查

就像之前廣汽集團高層向《汽車預言家》透露的那樣，現在廣汽像工廠一樣獨立，我們為每臺配置了足夠的發電機和機油。但實際上，在不斷變化的市場中，各廠的發電機油根本無法發揮其最大的作用。所以需要集中資源，協調各個品牌的發展。

2020年上半年，廣汽乘用車銷量為137，971輛，同比下降26.2%。庫存指數雖有所下降，但仍在高位運行。專注于自主品牌乘用車業務，作為銷售支柱的傳祺品牌占比在下降，而專注于新能源汽車的廣汽新能源知名度卻在持續提升，這就像6年前的傳祺。

“由于預期的市場需求而導致的產能擴張不能停止，也不能停止。每個人都犯了經驗主義的錯誤，在市場變化時不知所措。”廣汽集團高層曾向汽車預測人士表示，雖然客觀原因很多，但傳祺在趨勢判斷上的差距，以及營銷策略和應對方式上的問題，本質上都是體制問題。“如果不推動深層次的變革，那么傳祺曾經犯過的錯誤可能會重蹈覆轍。”

對于廣汽集團來說，傳祺只是大的自主品牌之一，但也是最具代表性的一個。

“廣汽集團成立管理層會議的目的是從高層建設層面統籌自主品牌發展。”相關分析師告訴汽車預測者，傳祺走過的彎路表面上是該品牌對市場過于樂觀。深層次的原因是廣汽有很多自主品牌，每個品牌作為企業的一部分，都充滿了競爭意識，直接導致了市場預判的失誤。“經濟管理委員會的成立將有助于廣汽集團從頂層規劃品牌發展。”

二

廣汽新的產、銷、研一體化體系

在此次架構調整中，廣汽集團表示，此次調整將進一步加強自主品牌研、產、銷一體化。

在汽車工業中，R&D據稱來自金星，而生產和銷售來自火星。R&D與生產和營銷之間似乎存在天然的裂痕。前者更注重產品和體驗本身；而后者更注重生產、制造、銷售成本等方面。

在汽車企業中，R&D和產銷不一致的情況不勝枚舉，廣汽集團也不例外。

以廣汽傳祺GS4為例。曾經的GS4是中國自主品牌市場最有實力的SUV產品，但是因為質量和配置的原因逐漸被競品趕超。廣汽傳祺也缺乏相關拳頭產品；另一方面，廣汽新能源方面，自2017年成立以來，三年內已推出GE3、Aion S、Aion LX、Aion V四款產品。

廣汽R&D離廣汽新能源越來越近，這是不爭的事實。廣汽相關內部人士曾對媒體透露，廣汽新能源作為廣汽集團向新四化轉型的重要品牌，內部地位很高。“經常被迫為廣汽新能源開發產品”。

以車輛事業部為基礎成立的經濟管理委員會下設各領域專業委員會，各設一名主任，汽車研究院、廣汽乘用車、廣汽新能源分管各領域的領導分別為專業委員會成員。

目前R&D、生產、營銷整合為一個體系，將提高廣汽自主品牌在產品、質量、營銷、采購等領域的橫向協調和統一決策能力。相關行業人士認為，一個系統的協同推進，將有助于廣汽集團在管理層面全面實現跨領域一體化運營管理，促進運營效率和系統競爭力的提升。

廣汽集團相關人士表示，此次調整將促進責權利的統一，調動自主品牌管理團隊的主觀能動性，提高決策效率，提高應對激烈市場變化的能力，從而更好地把握汽車產業發展的新機遇，快速響應客戶需求，為消費者提供更優質的產品和服務。

三

在沉重的疫情下，車在尋找改變的方法

在這個車市洶涌的列車上，大家只會盯著前方的軌道，沒有人會意識到結構的穩定性。

“改革開放以來，我國汽車年產量從100萬輛不斷增加到近3000萬輛，創造了豐富多彩的主機廠管理制度和文化。其中，既有民營資本車企，也有國有資本車企；既有自主品牌，也有合資品牌……”相關行業的人與汽車先知的形象相去甚遠。如果每個車企的市場表現都像蓋樓一樣，幾十年來大家都在忙著蓋磚瓦，你敢追我。沒有人停下來看看地基是否牢固。“車市波動和疫情的雙重沖擊，就像把一個堅實的基礎拿出來。然后這些建筑既有晃動，又有倒塌，都倒塌了。”

在變革中鞏固優勢是車企的主節奏。在業內人士看來，在百年汽車工業史無前例的激蕩期和中國汽車工業拐點期的“共振”環境下，中國汽車企業需要在“危險與機遇”并存的市場風云變幻中，找準方向，從問題中看到新空間，從短板中挖掘潛力，從創新中探索新業態。

成立長城汽車數字化等四大中心，內部整合完全“總”；廣汽集團將建設集R&D、生產、營銷為一體的車輛管理中心；吉利汽車登陸科技創新板，擬與沃爾沃汽車合并；一汽構建了以紅旗為核心的大自主戰略，一汽解放成功上市...2019年以來，中國汽車企業組織架構變革持續深化。

“以前大家認為汽車企業新四化那些復雜的、不敢改的、不能改的、不能改的東西，現在都很難推廣了。”相關行業觀察人士告訴汽車預測者，危機推遲了企業的變革。只有改變，才能有活力。近30年來，隨著信息技術和互聯網的發展，汽車行業的復雜系統面臨變革，科技互聯網帶來的變量開始滲透到這個傳統行業的邊緣。

傳統車企在改變，這已經成為業內有目共睹的事實。但即使是那些銳意變革、投入巨大的巨頭車企，在大家的印象中依然是“慢”字當頭。

“大象轉身”一度成為業內最貼切的形容詞。很多業內專家在談巨型車企改革的時候，其實并不是在質疑大型車企聚集軟件人才和新興人才的能力，而是在討論車企的基因、文化和組織。因為這是傳統車企轉身的最大難點，也是最難突破的地方。

廣汽集團調整中，任命張越·賽為整車事業部負責人兼經濟管理委員會主任；任命吳健、顧惠南、蘇湖為整車事業部文案部長、經濟管理委員會副主任；吳健為廣汽研究院院長，王秋景不再擔任廣汽研究院院長；劉偉不再擔任車輛業務總部部長職務。

組織結構的調整和優化意味著人員的交叉流動。在組織變革中，人員的流動阻力往往制約著企業變革的深度。

才能打造出符合現代管理需要的人才體系。2018年，廣汽集團正式實施職業經理人改革。除董事長、黨委副書記、紀委書記、工會主席外，經營班子成員全部轉為職業經理人，同時探索市場化選人用人機制。是廣州第一家完成職業經理人改革的國企。職業經理人方案設定崗位條件，規范聘用程序，建立健全退出、監督和管理機制。

有媒體曾經認為，組織和管理機制是一個企業的核心。廣汽集團無疑需要深化組織改革，優化管理機制，才能產生最強的驅動力，為下一步發展提供能量。越是危機時刻，越能生出推動變革的強大勇氣。

9月15日，廣汽集團發布消息，深化自主品牌整合，啟動新一輪人事和架構調整。

廣汽集團表示，此輪調整是對原整車業務總部的組織架構和職能進行補充和完善，成立運營管理委員會(以下簡稱“管委會”)與整車業務總部共同運營，進一步加強一體化運營和深化管理的整合，提升自主品牌體系的競爭力。

這是繼去年8月1日廣汽歷史上最大規模的組織架構優化(801改革)后，廣汽集團在自主板塊推進的一項深化改革舉措。

改革的背后是廣汽自主板塊銷量的持續疲軟。2020年上半年，廣汽乘用車銷量為137，971輛，同比下降26.2%。專注于自主品牌乘用車業務，作為銷售支柱的傳祺品牌占比在下降，而專注于新能源汽車的廣汽新能源知名度持續提升；如果從整個集團來看，“兩個領域”越重要，廣汽就越恐懼。

廣汽集團有限公司黨委書記、董事長曾慶紅曾對汽車預言家說:“時代推動廣汽集團變革，變革是順應潮流，不變是逆水行舟。”

一個

“停不下來”的教訓

回顧歷史，廣汽傳祺是中國發展最快的自主品牌。2010年，廣汽傳祺推出首款車后，換上極速運行模式，讓外界形成了“傳祺速度”的印象。

2016年，傳祺銷量已經達到37萬輛；2017年銷量達到50.86萬輛。然而，隨著2018年汽車市場的逆轉，傳祺在市場上面臨著巨大的壓力。

快速增長的問題往往掩蓋了深層次的問題。在廣汽內部，很多基層員工和管理層認為，50萬輛之后，要為70萬輛努力，不考慮市場風險。

從2013年開始，出于對市場需求的考慮，傳祺準備了至少70萬的產能，并陸續擴大了Gio的杭州工廠和中興的宜昌工廠的產能。

現實總是會打破美好。在2018年下半年的市場變化下，傳祺的市場表現持續下滑。傳祺為了完成年度銷售目標，只能壓庫。

傳祺去年壓庫的時候沒想到今年的車市會更嚴峻。據相關機構統計，2020年最高的時候，傳祺庫存達到7萬輛，加上在廠庫存，達到11萬多輛。更令人不安的是，如何化解之前為增量市場準備的產能，成了現實問題。

第三方機構庫存指數調查

就像之前廣汽集團高層向《汽車預言家》透露的那樣，現在廣汽像工廠一樣獨立，我們為每臺配置了足夠的發電機和機油。但實際上，在不斷變化的市場中，各廠的發電機油根本無法發揮其最大的作用。所以需要集中資源，協調各個品牌的發展。

2020年上半年，廣汽乘用車銷量為137，971輛，同比下降26.2%。庫存指數雖有所下降，但仍在高位運行。專注于自主品牌乘用車業務，作為銷售支柱的傳祺品牌占比在下降，而專注于新能源汽車的廣汽新能源知名度卻在持續提升，這就像6年前的傳祺。

“由于預期的市場需求而導致的產能擴張不能停止，也不能停止。每個人都犯了經驗主義的錯誤，在市場變化時不知所措。”廣汽集團高層曾向汽車預測人士表示，雖然客觀原因很多，但傳祺在趨勢判斷上的差距，以及營銷策略和應對方式上的問題，本質上都是體制問題。“如果不推動深層次的變革，那么傳祺曾經犯過的錯誤可能會重蹈覆轍。”

對于廣汽集團來說，傳祺只是大的自主品牌之一，但也是最具代表性的一個。

“廣汽集團成立管理層會議的目的是從高層建設層面統籌自主品牌發展。”相關分析師告訴汽車預測者，傳祺走過的彎路表面上是該品牌對市場過于樂觀。深層次的原因是廣汽有很多自主品牌，每個品牌作為企業的一部分，都充滿了競爭意識，直接導致了市場預判的失誤。“經濟管理委員會的成立將有助于廣汽集團從頂層規劃品牌發展。”

二

廣汽新的產、銷、研一體化體系

在此次架構調整中，廣汽集團表示，此次調整將進一步加強自主品牌研、產、銷一體化。

在汽車工業中，R&D據稱來自金星，而生產和銷售來自火星。R&D與生產和營銷之間似乎存在天然的裂痕。前者更注重產品和體驗本身；而后者更注重生產、制造、銷售成本等方面。

在汽車企業中，R&D和產銷不一致的情況不勝枚舉，廣汽集團也不例外。

以廣汽傳祺GS4為例。曾經的GS4是中國自主品牌市場最有實力的SUV產品，但是因為質量和配置的原因逐漸被競品趕超。廣汽傳祺也缺乏相關拳頭產品；另一方面，廣汽新能源方面，自2017年成立以來，三年內已推出GE3、Aion S、Aion LX、Aion V四款產品。

廣汽R&D離廣汽新能源越來越近，這是不爭的事實。廣汽相關內部人士曾對媒體透露，廣汽新能源作為廣汽集團向新四化轉型的重要品牌，內部地位很高。“經常被迫為廣汽新能源開發產品”。

以車輛事業部為基礎成立的經濟管理委員會下設各領域專業委員會，各設一名主任，汽車研究院、廣汽乘用車、廣汽新能源分管各領域的領導分別為專業委員會成員。

目前R&D、生產、營銷整合為一個體系，將提高廣汽自主品牌在產品、質量、營銷、采購等領域的橫向協調和統一決策能力。相關行業人士認為，一個系統的協同推進，將有助于廣汽集團在管理層面全面實現跨領域一體化運營管理，促進運營效率和系統競爭力的提升。

廣汽集團相關人士表示，此次調整將促進責權利的統一，調動自主品牌管理團隊的主觀能動性，提高決策效率，提高應對激烈市場變化的能力，從而更好地把握汽車產業發展的新機遇，快速響應客戶需求，為消費者提供更優質的產品和服務。

三

在沉重的疫情下，車在尋找改變的方法

在這個車市洶涌的列車上，大家只會盯著前方的軌道，沒有人會意識到結構的穩定性。

“改革開放以來，我國汽車年產量從100萬輛不斷增加到近3000萬輛，創造了豐富多彩的主機廠管理制度和文化。其中，既有民營資本車企，也有國有資本車企；既有自主品牌，也有合資品牌……”相關行業的人與汽車先知的形象相去甚遠。如果每個車企的市場表現都像蓋樓一樣，幾十年來大家都在忙著蓋磚瓦，你敢追我。沒有人停下來看看地基是否牢固。“車市波動和疫情的雙重沖擊，就像把一個堅實的基礎拿出來。然后這些建筑既有晃動，又有倒塌，都倒塌了。”

在變革中鞏固優勢是車企的主節奏。在業內人士看來，在百年汽車工業史無前例的激蕩期和中國汽車工業拐點期的“共振”環境下，中國汽車企業需要在“危險與機遇”并存的市場風云變幻中，找準方向，從問題中看到新空間，從短板中挖掘潛力，從創新中探索新業態。

成立長城汽車數字化等四大中心，內部整合完全“總”；廣汽集團將建設集R&D、生產、營銷為一體的車輛管理中心；吉利汽車登陸科技創新板，擬與沃爾沃汽車合并；一汽構建了以紅旗為核心的大自主戰略，一汽解放成功上市...2019年以來，中國汽車企業組織架構變革持續深化。

“以前大家認為汽車企業新四化那些復雜的、不敢改的、不能改的、不能改的東西，現在都很難推廣了。”相關行業觀察人士告訴汽車預測者，危機推遲了企業的變革。只有改變，才能有活力。近30年來，隨著信息技術和互聯網的發展，汽車行業的復雜系統面臨變革，科技互聯網帶來的變量開始滲透到這個傳統行業的邊緣。

傳統車企在改變，這已經成為業內有目共睹的事實。但即使是那些銳意變革、投入巨大的巨頭車企，在大家的印象中依然是“慢”字當頭。

“大象轉身”一度成為業內最貼切的形容詞。很多業內專家在談巨型車企改革的時候，其實并不是在質疑大型車企聚集軟件人才和新興人才的能力，而是在討論車企的基因、文化和組織。因為這是傳統車企轉身的最大難點，也是最難突破的地方。

廣汽集團調整中，任命張越·賽為整車事業部負責人兼經濟管理委員會主任；任命吳健、顧惠南、蘇湖為整車事業部文案部長、經濟管理委員會副主任；吳健為廣汽研究院院長，王秋景不再擔任廣汽研究院院長；劉偉不再擔任車輛業務總部部長職務。

組織結構的調整和優化意味著人員的交叉流動。在組織變革中，人員的流動阻力往往制約著企業變革的深度。

才能打造出符合現代管理需要的人才體系。2018年，廣汽集團正式實施職業經理人改革。除董事長、黨委副書記、紀委書記、工會主席外，經營班子成員全部轉為職業經理人，同時探索市場化選人用人機制。是廣州第一家完成職業經理人改革的國企。職業經理人方案設定崗位條件，規范聘用程序，建立健全退出、監督和管理機制。

有媒體曾經認為，組織和管理機制是一個企業的核心。廣汽集團無疑需要深化組織改革，優化管理機制，才能產生最強的驅動力，為下一步發展提供能量。

標簽：廣汽集團廣汽傳祺一汽傳祺GS4紅旗

汽車資訊熱門資訊