【2020汽車藍皮書論壇】圓桌討論：創新大設計與車企轉型變革

8月11日至13日，2020年第十二屆中國汽車藍皮書論壇在武漢舉行。本次論壇以“冬芽”為主題，是在后疫情時代經濟下行、產業寒冬等特殊情況下，由《汽車商業評論》雜志社、東風汽車集團有限公司、武漢經濟技術開發區聯合主辦的首次盛會。

目前全球汽車行業正迎來新的變革，汽車設計將會有更多的可能性。如何打造滿足出行需求和生活體驗的移動出行空間，成為汽車設計師面臨的新挑戰。未來的汽車設計應該如何發展？汽車設計改革的困境是什么？

8月13日，東風集團商品開發部部長李晉南、華中科技大學建筑學院副院長蔡新元、武漢理工大學工業設計系主任、showcar產品戰略專家、軒轅大學創新設計學院院長孫在第十二屆中國藍皮書論壇上，圍繞“汽車企業創新大設計與轉型”這一主題展開討論。

以下是討論的記錄。

孫:非常感謝。幾位專家可以花時間和軒轅大學創新設計學院探討這樣一個話題。剛才我給大家做了一個鋪墊，就是為什么我們今天會有這樣一個主題，我們希望在這個主題里面做什么。現在我們也想聽聽各路專家的一些建議和意見。

當然，我們只是從世界設計組織的角度來稱呼它。我們從它的定義中理解，原創設計可以在產品、服務、商業模式、用戶體驗等方面為企業創造價值。所以我也想請我們真正的專家李主任從專業學科的角度給我們講一下，是不是這樣，其他行業是不是也是這樣，有沒有一些很好的真正把設計用這種方式的成功案例。

卓立:非常感謝，工業設計這個詞應該是現代的說法。很多人在學校的時候都不知道，現在可以說有很多定義，國際工業設計協會也在不斷更新這個定義。總的來說，無論美國、德國、日本、中國如何定義，都是一種創造性的活動。

這項活動可能會整合工程、學術、商業和各種消費的心理學。它是一項綜合性的活動，其目的是創造更好的生活方式，為人們提供更好的體驗、服務或特定產品。當然是一個系統的行為，所以我們說工業設計不是最終的輸出形式，可能會落實到某個產品上。可能是服務，可能是體驗，這幾年越來越關注這個東西。尤其是在智能駕駛時代，我們把汽車定義為第三空間，這本身就是一種體驗。

當我們談到工業設計時，設計的范圍也是非常廣泛的。最常見的大概就是產品設計了。其實環境設計，包括表面設計和人機交互，都屬于工業設計。比如我工作的武漢理工大學藝術與設計學院，我們一兩年前做了一個非常大的系統化的設計，這是工信部的一個重大任務，做了一艘中國的豪華郵輪。這艘郵輪，從上到下，從里到外，屬于工業設計的一個范疇。

簡單來說，不僅僅是外觀和造型的制造，還有里面的空間設計和規劃，包括房間里的各種物品。這種文化的味道，我們說是東方之船，是中國的文化，或者說是潮汕、江浙文化的落腳點，比如說。所以，由內而外，人在上船后視覺上接觸到的、觸摸到的、體驗到的，都屬于量化工業設計的范疇。

所以工業設計，我們談論它的外觀，或者內涵是非常廣泛的，我們可能不討論……當今工業設計的具體定義。但是，它的應用非常廣泛。在我們的車上，儀表盤、方向盤、界面、HMI、上車后的歡迎體驗、燈光的儀式感，其實都屬于我們的工業設計。

孫:所以工業設計，這個真正可以覆蓋的領域，需要重新安排。李主任，您剛才提到的環境設計和照明、光電設計。我記得蔡院長，你好像是光電方面的專家。我也想和你談談。今天我們稱之為創新大設計，其實包括空間設計，包括跨領域設計。請與我們分享。

蔡新元:非常感謝這次會議的邀請。我今天其實想分享一下我對創新的看法。其實創新這個詞，應該說到目前為止，已經成了一個沒有營養的詞。為什么？任何世界，任何行為，沒有一個創新是尷尬的。問題的核心在哪里？如何創新。誰能掌握創新的方法和策略？所以我覺得，因為孫院長剛才的報告聽得很認真，她其實講了很多創新的制度和方法。綜上所述，未來是以設計思維為主導，或者說總的趨勢是用設計思維來推動整個系統化的創新工作。

所以設計思維，因為是我自己在學校教的，某種程度上我很清楚它的來源，整個五行體系是怎么構建的，為什么我很少在公開場合討論設計思維？是因為我覺得我現在比較感興趣的一個話題可能是設計的力量是怎么產生的，因為思考是一個系統的工作，就像我們剛才看了很多圖表，分析了很多案例，所以我問了一個問題，為什么中國至今出不了蘋果。其實作為行業內的設計師，要足夠聰明，要有足夠的學習能力。但某種程度上，我覺得我們真正的設計師缺乏的不是創新的意識和能力，而是創新的力量。什么是權力？總之，權力就是對資源的支配和影響。

包括軒轅大學在內，我們很多設計師都孜孜不倦。我覺得很好。每個人都在做一份工作，我們都想創新。但是，我們經常打破頭，因為設計的權力不在你手里。設計的力量在哪里？我個人認為在兩個地方，第一位在于企業的領導和管理者，我們稱之為高層管理者。二是企業的基因，既有外在的，也有內在的。管理者繼承了企業的基因，他承擔了這個基因進化的功能。

我也在德國學習過，有一種說法是蘋果樹上長不出梨子。你是什么樣的領導，你的企業最終都會按照你的意志去做。這就是權力構成的行業現象。目前在中國的企業里，我覺得作為一個領導者，最重要的能力之一，我總結成四個字，叫態勢感知。

其實所有的戰爭決策，就像我們現在的中美關系很不好，我注意到中國新建了一個很新的研究中心，叫南海戰略態勢感知研究中心，就是研究美國的飛機每天拍什么，全球的信息是怎么搜集的。我覺得一個設計領導者，一個很重要的能力，其實就是感知我們的時代。如果他缺乏這種感知，很可能最終會做出錯誤的判斷。因為從某種意義上來說，誰也不知道未來的市場會怎么走。

我們現在正處于第十四個五年計劃。那天和一個專家討論的時候，我也談到了汽車行業。也就是說，十三五和十二五，誰知道特斯拉會出現？誰也不知道這不是必然的結果，而是一種技術沖動下社會進化的結果。所以如何感知，我覺得首先要把握的是，天下一家，殊途同歸。

再回到剛才孫院長說的專業問題，說說空間。我總是說空間是什么。3000年前我們講建筑的時候，空間從建筑五行到今天建筑的整個演變過程，其實就是一個力量的演變過程。我們的建筑曾經是權力的標尺，是權力的進化。事實上，我們都想在建筑的形式和空間的結構中表現出一種力量感。

車不就是這樣的嗎？事實上，我們所有的汽車造型和內飾都滲透著d……對權力的憤怒。但是今天，我們感覺所有的社會結構都在發生深刻的變化，建筑不再是權力結構。

建筑要多用。某種程度上，我們的建筑需要人們忽略它。當我進入一個空間時，我不再感覺這個空間。我感受到的是內心的一種共鳴，汽車也是如此。我們最新的車，我覺得去年CES發布的奔馳Actros就是一個典型的再現沉浸式環境的例子，它大大削弱了我們對一個汽車套路的理解。包括我說的車是動力，方向盤是動力。所以我們有很多集成，方向盤上有很多各種各樣的功能，所以所有這些駕駛感覺都來自于對駕駛控制的掌握。

我總結一下，我覺得我們處在一個權力被溶解融化的環節。所有的創新都集中在如何控制權力上。這是一個很矛盾的問題。所以我覺得所謂的創新，是領導者自己對權力的一種自我削減。在這個基礎上，平權之后我們才有可能創新，不看特首臉色我們才有可能創新。只有營造這樣的氛圍，我覺得中國車企才有可能擺脫模仿，實現真正的革命性創新。

不知道能不能回答你的問題。總的來說，我想幫你做個廣告。我想你剛剛也看了軒轅大學，我覺得你做了一件很重要的事情，叫做影響有影響力的人。這是第一步。第二步是什么？打造有影響力的人，讓我們做得更好。

孫:謝謝蔡院長，影響和造就了有影響力的人。接下來我想一想，剛才蔡院長講到權力的問題，我覺得我們現在掌握權力，好像是我們的李部長。在這里說說你們已經做的一些創新探索吧。

李金南:然后蔡院長說領導也在進化。車造出來了，客戶不喜歡，領導就會變得越來越聰明。那是什么？要聽專業的人做專業的事，要聽客戶的聲音。設計師將在我們現在生產的每一款車型中擁有越來越多的主導權。另外，在推出之前，甚至在決定造型之前，我們會做客戶測試，看看自己哪里喜歡，哪里不喜歡，尤其是哪里不喜歡。這是一種趨勢或者是一種需要，領導會尊重設計師的意見。

包括自主品牌的車，外形要越來越漂亮，越來越符合國際標準。我想繼續說說蔡院長說的權力問題。

孫:我們的設計師現在有些權力了。

金:第二個是按照剛才孫先生說的。我認為汽車公司在很長一段時間內不可能從蘋果公司獲利。所以我很久以前也判斷過，蘋果做不出汽車。但是設計會給車帶來溢價，溢價很高。現在客戶越來越年輕，也許我們真的需要開發時尚、多彩、有趣的汽車。剛才我也和蔡院長溝通過，我們未來的大燈會更加人性化，因為技術也在發展，會有30個甚至100個led，會顯示我愛你或者地面上有新的東西，所以會有辦法，這種技術，或者說客戶需求的顯示。

但是我覺得第二種新的設計技術可能要抓住人性。人性是什么，就是對這美好生活的向往。人變懶了，這就是便利。所以我們觀察到，當客戶使用觸摸屏時，屏幕會變得越來越大，很多區域會變得遙不可及。開車時觸摸那個屏幕很容易出事，于是語音識別技術誕生了。語音識別技術由來已久，但商業應用可能只是從大屏幕的出現開始。

語音識別技術，可能只是打開窗戶就平淡了，作用有限。我們和業界比較好的團隊比如百度的AI合作，它更智能。比如我們可以把天窗打開，或者我想吃個飯，說想吃西餐，我馬上就能認出來。這將來到一個更加智能化的時代，可能更加貼近使用場景，從而追求一種極致的客戶體驗，為客戶帶來增值服務。因此，這支隊伍，我們都是……在跨界合作上，比如和美團，我想吃西餐，可以馬上推薦附近美團的TOP3或者TOP5餐廳帶你過去，這是一種無縫連接的體驗。8月11日至13日，2020年第十二屆中國汽車藍皮書論壇在武漢舉行。本次論壇以“冬芽”為主題，是在后疫情時代經濟下行、產業寒冬等特殊情況下，由《汽車商業評論》雜志社、東風汽車集團有限公司、武漢經濟技術開發區聯合主辦的首次盛會。

目前全球汽車行業正迎來新的變革，汽車設計將會有更多的可能性。如何打造滿足出行需求和生活體驗的移動出行空間，成為汽車設計師面臨的新挑戰。未來的汽車設計應該如何發展？汽車設計改革的困境是什么？

8月13日，東風集團商品開發部部長李晉南、華中科技大學建筑學院副院長蔡新元、武漢理工大學工業設計系主任、showcar產品戰略專家、軒轅大學創新設計學院院長孫在第十二屆中國藍皮書論壇上，圍繞“汽車企業創新大設計與轉型”這一主題展開討論。

以下是討論的記錄。

孫:非常感謝。幾位專家可以花時間和軒轅大學創新設計學院探討這樣一個話題。剛才我給大家做了一個鋪墊，就是為什么我們今天會有這樣一個主題，我們希望在這個主題里面做什么。現在我們也想聽聽各路專家的一些建議和意見。

當然，我們只是從世界設計組織的角度來稱呼它。我們從它的定義中理解，原創設計可以在產品、服務、商業模式、用戶體驗等方面為企業創造價值。所以我也想請我們真正的專家李主任從專業學科的角度給我們講一下，是不是這樣，其他行業是不是也是這樣，有沒有一些很好的真正把設計用這種方式的成功案例。

卓立:非常感謝，工業設計這個詞應該是現代的說法。很多人在學校的時候都不知道，現在可以說有很多定義，國際工業設計協會也在不斷更新這個定義。總的來說，無論美國、德國、日本、中國如何定義，都是一種創造性的活動。

這項活動可能會整合工程、學術、商業和各種消費的心理學。它是一項綜合性的活動，其目的是創造更好的生活方式，為人們提供更好的體驗、服務或特定產品。當然是一個系統的行為，所以我們說工業設計不是最終的輸出形式，可能會落實到某個產品上。可能是服務，可能是體驗，這幾年越來越關注這個東西。尤其是在智能駕駛時代，我們把汽車定義為第三空間，這本身就是一種體驗。

當我們談到工業設計時，設計的范圍也是非常廣泛的。最常見的大概就是產品設計了。其實環境設計，包括表面設計和人機交互，都屬于工業設計。比如我工作的武漢理工大學藝術與設計學院，我們一兩年前做了一個非常大的系統化的設計，這是工信部的一個重大任務，做了一艘中國的豪華郵輪。這艘郵輪，從上到下，從里到外，屬于工業設計的一個范疇。

簡單來說，不僅僅是外觀和造型的制造，還有里面的空間設計和規劃，包括房間里的各種物品。這種文化的味道，我們說是東方之船，是中國的文化，或者說是潮汕、江浙文化的落腳點，比如說。因此，從內部o……，人們視覺上觸摸到的，上船后觸摸到的，體驗到的，都屬于量化工業設計的范疇。

所以工業設計，我們談論它的外觀，或者說內涵是非常廣泛的，我們今天可能不會討論工業設計的具體定義。但是，它的應用非常廣泛。在我們的車上，儀表盤、方向盤、界面、HMI、上車后的歡迎體驗、燈光的儀式感，其實都屬于我們的工業設計。

孫:所以工業設計，這個真正可以覆蓋的領域，需要重新安排。李主任，您剛才提到的環境設計和照明、光電設計。我記得蔡院長，你好像是光電方面的專家。我也想和你談談。今天我們稱之為創新大設計，其實包括空間設計，包括跨領域設計。請與我們分享。

蔡新元:非常感謝這次會議的邀請。我今天其實想分享一下我對創新的看法。其實創新這個詞，應該說到目前為止，已經成了一個沒有營養的詞。為什么？任何世界，任何行為，沒有一個創新是尷尬的。問題的核心在哪里？如何創新。誰能掌握創新的方法和策略？所以我覺得，因為孫院長剛才的報告聽得很認真，她其實講了很多創新的制度和方法。綜上所述，未來是以設計思維為主導，或者說總的趨勢是用設計思維來推動整個系統化的創新工作。

所以設計思維，因為是我自己在學校教的，某種程度上我很清楚它的來源，整個五行體系是怎么構建的，為什么我很少在公開場合討論設計思維？是因為我覺得我現在比較感興趣的一個話題可能是設計的力量是怎么產生的，因為思考是一個系統的工作，就像我們剛才看了很多圖表，分析了很多案例，所以我問了一個問題，為什么中國至今出不了蘋果。其實作為行業內的設計師，要足夠聰明，要有足夠的學習能力。但某種程度上，我覺得我們真正的設計師缺乏的不是創新的意識和能力，而是創新的力量。什么是權力？總之，權力就是對資源的支配和影響。

包括軒轅大學在內，我們很多設計師都孜孜不倦。我覺得很好。每個人都在做一份工作，我們都想創新。但是，我們經常打破頭，因為設計的權力不在你手里。設計的力量在哪里？我個人認為在兩個地方，第一位在于企業的領導和管理者，我們稱之為高層管理者。二是企業的基因，既有外在的，也有內在的。管理者繼承了企業的基因，他承擔了這個基因進化的功能。

我也在德國學習過，有一種說法是蘋果樹上長不出梨子。你是什么樣的領導，你的企業最終都會按照你的意志去做。這就是權力構成的行業現象。目前在中國的企業里，我覺得作為一個領導者，最重要的能力之一，我總結成四個字，叫態勢感知。

其實所有的戰爭決策，就像我們現在的中美關系很不好，我注意到中國新建了一個很新的研究中心，叫南海戰略態勢感知研究中心，就是研究美國的飛機每天拍什么，全球的信息是怎么搜集的。我覺得一個設計領導者，一個很重要的能力，其實就是感知我們的時代。如果他缺乏這種感知，很可能最終會做出錯誤的判斷。因為從某種意義上來說，誰也不知道未來的市場會怎么走。

我們現在正處于第十四個五年計劃。那天和一個專家討論的時候，我也談到了汽車行業。也就是說，十三五和十二五，誰知道特斯拉會出現？誰也不知道這不是必然的結果，而是一種技術沖動下社會進化的結果。所以如何感知，我覺得首先要把握的是，天下一家，殊途同歸。

再回到剛才孫院長說的專業問題，說說空間。我總是說空間是什么。3000年前我們講建筑的時候，空間從建筑五行到今天建筑的整個演變過程，其實就是一個力量的演變過程。我們的建筑使用了……成為權力的標尺，權力的進化。事實上，我們都想在建筑的形式和空間的結構中表現出一種力量感。

車不就是這樣的嗎？其實我們所有的汽車造型和內飾都滲透著對權力的渴望。但是今天，我們感覺所有的社會結構都在發生深刻的變化，建筑不再是權力結構。

建筑要多用。某種程度上，我們的建筑需要人們忽略它。當我進入一個空間時，我不再感覺這個空間。我感受到的是內心的一種共鳴，汽車也是如此。我們最新的車，我覺得去年CES發布的奔馳Actros就是一個典型的再現沉浸式環境的例子，它大大削弱了我們對一個汽車套路的理解。包括我說的車是動力，方向盤是動力。所以我們有很多集成，方向盤上有很多各種各樣的功能，所以所有這些駕駛感覺都來自于對駕駛控制的掌握。

我總結一下，我覺得我們處在一個權力被溶解融化的環節。所有的創新都集中在如何控制權力上。這是一個很矛盾的問題。所以我覺得所謂的創新，是領導者自己對權力的一種自我削減。在這個基礎上，平權之后我們才有可能創新，不看特首臉色我們才有可能創新。只有營造這樣的氛圍，我覺得中國車企才有可能擺脫模仿，實現真正的革命性創新。

不知道能不能回答你的問題。總的來說，我想幫你做個廣告。我想你剛剛也看了軒轅大學，我覺得你做了一件很重要的事情，叫做影響有影響力的人。這是第一步。第二步是什么？打造有影響力的人，讓我們做得更好。

孫:謝謝蔡院長，影響和造就了有影響力的人。接下來我想一想，剛才蔡院長講到權力的問題，我覺得我們現在掌握權力，好像是我們的李部長。在這里說說你們已經做的一些創新探索吧。

李金南:然后蔡院長說領導也在進化。車造出來了，客戶不喜歡，領導就會變得越來越聰明。那是什么？要聽專業的人做專業的事，要聽客戶的聲音。設計師將在我們現在生產的每一款車型中擁有越來越多的主導權。另外，在推出之前，甚至在決定造型之前，我們會做客戶測試，看看自己哪里喜歡，哪里不喜歡，尤其是哪里不喜歡。這是一種趨勢或者是一種需要，領導會尊重設計師的意見。

包括自主品牌的車，外形要越來越漂亮，越來越符合國際標準。我想繼續說說蔡院長說的權力問題。

孫:我們的設計師現在有些權力了。

金:第二個是按照剛才孫先生說的。我認為汽車公司在很長一段時間內不可能從蘋果公司獲利。所以我很久以前也判斷過，蘋果做不出汽車。但是設計會給車帶來溢價，溢價很高。現在客戶越來越年輕，也許我們真的需要開發時尚、多彩、有趣的汽車。剛才我也和蔡院長溝通過，我們未來的大燈會更加人性化，因為技術也在發展，會有30個甚至100個led，會顯示我愛你或者地面上有新的東西，所以會有辦法，這種技術，或者說客戶需求的顯示。

但是我覺得第二種新的設計技術可能要抓住人性。人性是什么，就是對這美好生活的向往。人變懶了，這就是便利。所以我們觀察到，當客戶使用觸摸屏時，屏幕會變得越來越大，很多區域會變得遙不可及。開車時觸摸那個屏幕很容易出事，于是語音識別技術誕生了。語音識別技術由來已久，但商業應用可能只是從大屏幕的出現開始。

語音識別技術，可能只是打開窗戶就平淡了，作用有限。我們和業界比較好的團隊比如百度的AI合作，它更智能。比如我們可以打開天窗，或者我想吃飯說想吃西餐……od，而且我馬上就能認出來。這將來到一個更加智能化的時代，可能更加貼近使用場景，從而追求一種極致的客戶體驗，為客戶帶來增值服務。所以這個團隊，我們也在跨界合作，比如和美團，我想吃西餐，可以馬上推薦附近美團的TOP3或者TOP5餐廳帶你過去，這是一種無縫連接的體驗。無論如何，追求技術的發展，追求客戶的極致體驗，應該會給車廠帶來增值利潤，或者更多的客戶直接有效的喜歡，這也是一個非常好的方式。我們會堅持下去，謝謝！孫:聽了你的整體介紹，我們知道車企有很多功能是圍繞用戶來探索他們的生活場景，為用戶提供一套甚至可以實現無縫體驗的功能，對吧？這個地方也會想到一個問題，因為我在我們車企快20年了。所以我想問一下張總，如果業務流程發生了這么大的變化，您覺得在組織架構這方面會有一些聯動嗎？

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張文杰:就像蔡院長剛才說的，要改變那些有決策能力的人的思維。其實這個藍皮書論壇，各個車企的主要領導前幾天就來了，談談整個企業的發展思路。這次的主題也很明確，就是從傳統汽車到智能汽車，面對這樣的變化和挑戰，各個車企應該怎么做？大家討論的比較多，內容也很豐富。

我覺得我們創新設計院更注重如何落地。這次大家都想的很清楚很明確。傳統汽車向智能汽車轉型，其實是不可逆轉的趨勢，每個車企都必須去做。大眾和豐田不認為特斯拉是威脅，因為特斯拉是互聯網的典范，會搶走用戶和流量。就像你習慣了蘋果，很難改變，特斯拉也一樣。通過不斷與客戶建立聯系，具有粘性。相信特斯拉車主會隨著特斯拉的不斷進化，越來越喜歡這款車，越來越熟悉和使用這款車。車企不抓住這個機會，就沒有用戶，就很難抓住這個市場。

今天的主題很好。說到創新和工業設計，不僅面臨工業設計的創新，還面臨方方面面的創新。原來傳統汽車有一段時間是按重量賣的，說明傳統汽車在創新上已經很弱了。按重量賣不是我們的發展方向，因為不能創造價值，不能盈利，不能賺錢。如果我們想像蘋果一樣賺錢，創造更多的價值，就必須來自于創新和品牌力，這是我們未來的方向。

車企要創新，一個是剛才說的領導的思維很重要。因為我們完全用傳統的工業思維轉向互聯網思維和數據思維，我相信這個變化會挑戰所有的領導者。企業基因決定思維。如果改變思維意味著改變企業基因，這對所有車企來說都是巨大的挑戰。相信很多領導都通過這次“中國汽車藍皮書論壇”親身參與了這個過程，相信會對參與者產生很大的思想碰撞或者思想沖擊。

如果企業做，怎么做？我相信思維轉變后，在制度和流程上肯定是有保障的。在前端對比層面，我們更多的是從戰略層面思考，大多是戰術層面。比如你喜歡抄哪輛車？很多原廠車企都是照著這個模式走，但是以后不行了，因為抄不了。我們現在已經站在技術進步的最前沿。現在除了特斯拉，我們后面的其他國家在這方面不一定更好，我們想復制也復制不了，這就促使我們去創新。

我覺得車企下一步想做這個的時候，應該確定怎么做戰略，怎么創新，怎么把這個創新做為智能汽車，因為智能汽車給了我們很多創新的機會。為什么傳統汽車很弱？傳統汽車經過130多年的發展，已經從各個角度進行了充分的探索，但是智能汽車給了我們更多的機會，所謂軟件定義汽車，也就是說未來的汽車不再是由人來控制，而是由軟件來控制，所以軟件必須定義硬件，這是一個方向。這種內容要在大家想明白之后固化到流程中，流程固化之后再調整組織，這樣才能保證我們的創新能夠真正落地。

孫:讓我明白。你剛才說的其實是基因需要改變，內部的過程機制也要改變，不然一棵蘋果樹也長不出梨。雖然我們跨界了，但我們還是互相確認這才是我們真正的真實和邏輯。所以說到這個基因，我也會……想問問李主任有哪些公司設計基因成功？

卓立:好的，最典型的就是大家都很熟悉的蘋果公司。如果說海爾更早來到我國，海爾建立工業設計中心更早。國企是自強不息的代表品牌，也非常重視設計。

另外，處在風口浪尖上的華為，華為的創新不一定是設計創新，可能是技術創新。我看華為研發投入1500億，非常大。我覺得華為給了國內所有企業一個教訓，包括給我們的創新設計形式，或者說現在的車企都是設計驅動。

我覺得真的要主動，用最先進的自主研發。中國的汽車企業經過這么多年的發展，一開始就有模仿，甚至背了很多罵名。今天和前幾年相比發生了很大的變化，所以我對中國汽車工業的看法和今天的主題一樣，是“冬芽”，柔弱但不脆弱，即將迎來一個如夏花般生機勃勃的時代。

孫:新的時代，新的春天。說到像華為一樣的第一。我經歷過車企推動車企創新的阻力。我想再問一下李部長，你創新就要冒風險。這會不會是某種阻力？

李金南:剛才說，為什么汽車不能做蘋果？因為開發周期比較長，投入比較大，每個型號的投入都在十億左右，所以會受阻，這是它面臨的困境。

但是，也在探索創新。比如技術研究中心做了一些跨界的示范，我們也在做一些嘗試。比如我們已經嘗試和中國移動做自動駕駛。我們是從機場或者不太復雜的行業起家的，也已經商業化了。目前已經有十幾輛車投入使用，都是全自動駕駛車輛。

通過這種投入，我們可以收集客戶的反饋，然后把它實用化，變成更能降低成本的東西，推給未來的客戶。所以我們正在做的一個項目也是一個創新的嘗試，也獲得了一個設計獎。這將有風險，也有回報。

就像剛才張總說的戰略，戰略重在創新，不怕投資失敗。包括(20)12年，我們一直和華為做汽車業務。當初投了3億到4億美元。這就是探索。經過摸索，也許是車床領域的探索對后來平板的設計有很大的啟發，所以平板現在是國內第一，老俞說的平板今天早上也成了第一。如果企業戰略趨于創新，就一定會有投入和豐厚的回報。謝謝你。

孫:這樣的話，我們的車企在創新方面也是很強的，他們可以主動擁抱創新，即使這中間隱藏著一些風險。其實汽車行業以前給大家的印象就是黑箱。當它真正打開時，所有人都會看到內飾也是由強大的創新驅動的。

我還是想和蔡院長商量一下。比如在創新的方向上，一個在你的領域把這個創新做得非常好的企業，可以讓汽車行業借鑒，甚至在執行方面。現在我們汽車行業的黑匣子已經打開了，我們可以一起做。有什么好的案例可以分享給我們嗎？

蔡鑫源:我覺得可以。其實核心在于你如何理解創新。我自己寫報告的時候很少用創新。創新在與昨天不同的時候是新的，是時間順序的問題。但是我更喜歡比較兩個詞，一個是革命，一個是進化，這是一個企業或者一個組織成長過程中的兩種狀態。

什么是進化？汽車公司實際上一直在發展。改革開放以來，從造差車到能趕上世界先進車，是一個循序漸進的演變過程。但是進化意味著生產和競爭。進化的背后有四個字“適者生存”，所以一定會導致競爭非常激烈的狀態。

我更喜歡革命。什么是革命？就是把老業主都砸了，任何一個想學的企業都沒有學到它的精髓。就像蘋果，蘋果……這是一場革命。喬布斯回到蘋果的時候，蘋果已經快要倒閉了。如果他再不來，蘋果很快就會死掉。當然，我們可以研究它的策略和方法，但它的本質是一場革命。特斯拉也是一場革命。在特斯拉之前，誰相信電動車能跑400多公里？沒人相信。

我來解釋一下權力的問題。我認為權力的轉移是一種進化。以前是老板說了算，現在部長說了算也算。這叫進化。我說權力的減少叫革命，讓更多的人重新生成一個組織模型，重新開始定義設計的程序和方法。我覺得這叫革命。

孫:你真的來革命了。

蔡新元:因為你沒有一個革命的國家。為什么我剛才說了一個觀點？形勢意識，如果我們沒有這種心態，你永遠不會明白，李佳琪的年產值是一個大百貨公司的年產值(400億)。你根本無法理解這件事。你不能理解，威亞居然能賣火箭，還能賣。這是一種新的生態狀態。如果我們還在進化，當然有可能進化成龐然大物，但更有可能的是你被淘汰，因為市場的自然環境在變。

你剛才說舉個例子。其實比比就是一個例子，但我們更應該看到的是一個與我們無關的例子。就像我說的李佳琪，如果你了解他，你就會知道錢朗是如何在海灘上被拍攝的。

孫:說起革命，以前已經超出了交流的話題，但是這個話題很有意思，每個嘉賓都笑了。然后根據革命說幾句。張經理？你如何理解這場革命？

張文杰:蔡院長剛才說的話特別好。事實上，互聯網或者新勢力打造的汽車正在改變傳統汽車的生活。傳統汽車行業面臨的第三次工業革命和第四次工業革命是信息化和智能化。傳統汽車公司其實變化很小，或者說做得很好，市場還活著，所以他不急著做改變。

如果看傳統車企，我們的進度會很慢。這個時候，所謂的新生力量就會進來。大家一開始都不看好，那新勢力怎么造車？你甚至對汽車一無所知。不能用互聯網造車，所以當時大家都不害怕。但是讓我們看看今天這個論壇的所有討論。關鍵是，互聯網造車最本質的不是說按照傳統模式來做，而是用一種全新的互聯網模式來做。互聯網模式的核心部分是抓電腦，抓通訊，抓數據，也就是說要把這些內容放到車廠。未來的汽車不是原來的汽車，流量不是它的主要東西，就像打電話不是手機的主要內容一樣。

作為車的末端，很多末端和平臺都為互聯網做了非常好的工作。只是汽車領域的互聯網還沒有進來，還沒有在這里發力。現在看到互聯網的力量后，效果出來了。現在如果大家都說智能駕駛會來？還是智能能來？已經沒有意義了。已經到了。我相信這就是革命。革命對傳統車企沖擊很大。如果不能改變，就會被這種改變淹沒。

孫:張總，你覺得革命者是不是和蔚來、這樣的新興造車企業差不多？

張文杰:互聯網造車的邏輯。就像特斯拉給自己的定位是，做軟件的人在這里做，只是把軟件放到了硬件上，硬件不是原來的硬件。我們說軟件定義硬件，其實是在創新，而且必須是互聯網的思維，否則我們很難成功，這也是對傳統車企的挑戰。

孫:應該說，革命就潛伏在我們隊伍里，已經打出來了。

卓立:說到革命，讓我補充一點。蔡院長一個人站不起來。在肯定有成千上萬的蔡院長。我們會參與革命思想的傳播，軒轅大學也在做這個。今天，我們將能夠把這種創新思維或創新模式傳播到新的現代化或新能源英特爾……gence，并把它傳遞給這些有權利的領導者和汽車公司，或者他們有一些可以加速革命進程的想法。

我認為這只是馬立克云的新零售模式。不僅僅是馬云，它正在深入普通人的生活。所以我覺得一方面應該有設計教育，類似于軒轅大學這種半商業半教育的機構，推動行業的發展，致力于這個發展。我覺得這樣一個機構在整個汽車行業中的地位或者作用應該是增加的。

孫:謝謝，我們又多了一個支持者。我的問題到此為止。幾位嘉賓如果想暢所欲言可以談談。

張文杰:我還想補充一點。剛才討論了如何創新，包括剛才說創新有風險。剛才蔡院長說，他從德國回來，其實德國所有的大車企都有創意中心，這個創意中心就是做前瞻性的研發。無論是前瞻建模還是前端設計都是在批量之前做好的，批量是成功的。比如我們在車展上看到很多概念車，比如showcar。這些展出后，它設定了造型元素和方向，在確定成功后被批量采用。從這個角度來說，只要創新具有前瞻性，其實它的風險就會很高。

卓立:非常感謝論壇激發了我們的跨界沖擊。對于傳統車企來說，一方面有創新設計，一方面有自我革命。這些老板總會長出兩個翅膀，如果給老虎加上翅膀，將來一定能在寒冬中成長更多，堅持更多，堅強更多。無論如何，追求技術的發展，追求客戶的極致體驗，應該會給車廠帶來增值利潤，或者更多的客戶直接有效的喜歡，這也是一個非常好的方式。我們會堅持下去，謝謝！孫:聽了你的整體介紹，我們知道車企有很多功能是圍繞用戶來探索他們的生活場景，為用戶提供一套甚至可以實現無縫體驗的功能，對吧？這個地方也會想到一個問題，因為我在我們車企快20年了。所以我想問一下張總，如果業務流程發生了這么大的變化，您覺得在組織架構這方面會有一些聯動嗎？

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張文杰:就像蔡院長剛才說的，要改變那些有決策能力的人的思維。其實這個藍皮書論壇，各個車企的主要領導前幾天就來了，談談整個企業的發展思路。這次的主題也很明確，就是從傳統汽車到智能汽車，面對這樣的變化和挑戰，各個車企應該怎么做？大家討論的比較多，內容也很豐富。

我覺得我們創新設計院更注重如何落地。這次大家都想的很清楚很明確。傳統汽車向智能汽車轉型，其實是不可逆轉的趨勢，每個車企都必須去做。大眾和豐田不認為特斯拉是威脅，因為特斯拉是互聯網的典范，會搶走用戶和流量。就像你習慣了蘋果，很難改變，特斯拉也一樣。通過不斷與客戶建立聯系，具有粘性。相信特斯拉車主會隨著特斯拉的不斷進化，越來越喜歡這款車，越來越熟悉和使用這款車。車企不抓住這個機會，就沒有用戶，就很難抓住這個市場。

今天的主題很好。說到創新和工業設計，不僅面臨工業設計的創新，還面臨方方面面的創新。原來傳統汽車有一段時間是按重量賣的，說明傳統汽車在創新上已經很弱了。按重量賣不是我們的發展方向，因為不能創造價值，不能盈利，不能賺錢。如果我們想像蘋果一樣賺錢，創造更多的價值，就必須來自于創新和品牌力，這是我們未來的方向。

車企要創新，一個是剛才說的領導的思維很重要。因為我們完全用傳統的工業思維轉向互聯網思維和數據思維，我相信這個變化會挑戰所有的領導者。企業基因決定思維。如果改變思維意味著改變企業基因，這對所有車企來說都是巨大的挑戰。相信很多領導都通過這次“中國汽車藍皮書論壇”親身參與了這個過程，相信會對參與者產生很大的思想碰撞或者思想沖擊。

如果企業做，怎么做？我相信思維轉變后，在制度和流程上肯定是有保障的。在前端對比層面，我們更多的是從戰略層面思考，大多是戰術層面。比如你喜歡抄哪輛車？很多原廠車企都是照著這個模式走，但是以后不行了，因為抄不了。我們現在已經站在技術進步的最前沿。現在除了特斯拉，我們后面的其他國家在這方面不一定更好，我們想復制也復制不了，這就促使我們去創新。

我覺得車企下一步想做這個的時候，應該確定怎么做戰略，怎么創新，怎么把這個創新做為智能汽車，因為智能汽車給了我們很多創新的機會。為什么傳統汽車很弱？傳統汽車經過130多年的發展，已經從各個角度進行了充分的探索，但是智能汽車給了我們更多的機會，所謂軟件定義汽車，也就是說未來的汽車不再是由人來控制，而是由軟件來控制，所以軟件必須定義硬件，這是一個方向。這種內容要在大家想明白之后固化到流程中，流程固化之后再調整組織，這樣才能保證我們的創新能夠真正落地。

孫:讓我明白。你剛才說的其實是基因需要改變，內部的過程機制也要改變，不然一棵蘋果樹也長不出梨。雖然我們跨界了，但我們還是互相確認這才是我們真正的真實和邏輯。所以說到這個基因，我也會……想問問李主任有哪些公司設計基因成功？

卓立:好的，最典型的就是大家都很熟悉的蘋果公司。如果說海爾更早來到我國，海爾建立工業設計中心更早。國企是自強不息的代表品牌，也非常重視設計。

另外，處在風口浪尖上的華為，華為的創新不一定是設計創新，可能是技術創新。我看華為研發投入1500億，非常大。我覺得華為給了國內所有企業一個教訓，包括給我們的創新設計形式，或者說現在的車企都是設計驅動。

我覺得真的要主動，用最先進的自主研發。中國的汽車企業經過這么多年的發展，一開始就有模仿，甚至背了很多罵名。今天和前幾年相比發生了很大的變化，所以我對中國汽車工業的看法和今天的主題一樣，是“冬芽”，柔弱但不脆弱，即將迎來一個如夏花般生機勃勃的時代。

孫:新的時代，新的春天。說到像華為一樣的第一。我經歷過車企推動車企創新的阻力。我想再問一下李部長，你創新就要冒風險。這會不會是某種阻力？

李金南:剛才說，為什么汽車不能做蘋果？因為開發周期比較長，投入比較大，每個型號的投入都在十億左右，所以會受阻，這是它面臨的困境。

但是，也在探索創新。比如技術研究中心做了一些跨界的示范，我們也在做一些嘗試。比如我們已經嘗試和中國移動做自動駕駛。我們是從機場或者不太復雜的行業起家的，也已經商業化了。目前已經有十幾輛車投入使用，都是全自動駕駛車輛。

通過這種投入，我們可以收集客戶的反饋，然后把它實用化，變成更能降低成本的東西，推給未來的客戶。所以我們正在做的一個項目也是一個創新的嘗試，也獲得了一個設計獎。這將有風險，也有回報。

就像剛才張總說的戰略，戰略重在創新，不怕投資失敗。包括(20)12年，我們一直和華為做汽車業務。當初投了3億到4億美元。這就是探索。經過摸索，也許是車床領域的探索對后來平板的設計有很大的啟發，所以平板現在是國內第一，老俞說的平板今天早上也成了第一。如果企業戰略趨于創新，就一定會有投入和豐厚的回報。謝謝你。

孫:這樣的話，我們的車企在創新方面也是很強的，他們可以主動擁抱創新，即使這中間隱藏著一些風險。其實汽車行業以前給大家的印象就是黑箱。當它真正打開時，所有人都會看到內飾也是由強大的創新驅動的。

我還是想和蔡院長商量一下。比如在創新的方向上，一個在你的領域把這個創新做得非常好的企業，可以讓汽車行業借鑒，甚至在執行方面。現在我們汽車行業的黑匣子已經打開了，我們可以一起做。有什么好的案例可以分享給我們嗎？

蔡鑫源:我覺得可以。其實核心在于你如何理解創新。我自己寫報告的時候很少用創新。創新在與昨天不同的時候是新的，是時間順序的問題。但是我更喜歡比較兩個詞，一個是革命，一個是進化，這是一個企業或者一個組織成長過程中的兩種狀態。

什么是進化？汽車公司實際上一直在發展。改革開放以來，從造差車到能趕上世界先進車，是一個循序漸進的演變過程。但是進化意味著生產和競爭。進化的背后有四個字“適者生存”，所以一定會導致競爭非常激烈的狀態。

我更喜歡革命。什么是革命？就是把老業主都砸了，任何一個想學的企業都沒有學到它的精髓。就像蘋果，蘋果……這是一場革命。喬布斯回到蘋果的時候，蘋果已經快要倒閉了。如果他再不來，蘋果很快就會死掉。當然，我們可以研究它的策略和方法，但它的本質是一場革命。特斯拉也是一場革命。在特斯拉之前，誰相信電動車能跑400多公里？沒人相信。

我來解釋一下權力的問題。我認為權力的轉移是一種進化。以前是老板說了算，現在部長說了算也算。這叫進化。我說權力的減少叫革命，讓更多的人重新生成一個組織模型，重新開始定義設計的程序和方法。我覺得這叫革命。

孫:你真的來革命了。

蔡新元:因為你沒有一個革命的國家。為什么我剛才說了一個觀點？形勢意識，如果我們沒有這種心態，你永遠不會明白，李佳琪的年產值是一個大百貨公司的年產值(400億)。你根本無法理解這件事。你不能理解，威亞居然能賣火箭，還能賣。這是一種新的生態狀態。如果我們還在進化，當然有可能進化成龐然大物，但更有可能的是你被淘汰，因為市場的自然環境在變。

你剛才說舉個例子。其實比比就是一個例子，但我們更應該看到的是一個與我們無關的例子。就像我說的李佳琪，如果你了解他，你就會知道錢朗是如何在海灘上被拍攝的。

孫:說起革命，以前已經超出了交流的話題，但是這個話題很有意思，每個嘉賓都笑了。然后根據革命說幾句。張經理？你如何理解這場革命？

張文杰:蔡院長剛才說的話特別好。事實上，互聯網或者新勢力打造的汽車正在改變傳統汽車的生活。傳統汽車行業面臨的第三次工業革命和第四次工業革命是信息化和智能化。傳統汽車公司其實變化很小，或者說做得很好，市場還活著，所以他不急著做改變。

如果看傳統車企，我們的進度會很慢。這個時候，所謂的新生力量就會進來。大家一開始都不看好，那新勢力怎么造車？你甚至對汽車一無所知。不能用互聯網造車，所以當時大家都不害怕。但是讓我們看看今天這個論壇的所有討論。關鍵是，互聯網造車最本質的不是說按照傳統模式來做，而是用一種全新的互聯網模式來做。互聯網模式的核心部分是抓電腦，抓通訊，抓數據，也就是說要把這些內容放到車廠。未來的汽車不是原來的汽車，流量不是它的主要東西，就像打電話不是手機的主要內容一樣。

作為車的末端，很多末端和平臺都為互聯網做了非常好的工作。只是汽車領域的互聯網還沒有進來，還沒有在這里發力。現在看到互聯網的力量后，效果出來了。現在如果大家都說智能駕駛會來？還是智能能來？已經沒有意義了。已經到了。我相信這就是革命。革命對傳統車企沖擊很大。如果不能改變，就會被這種改變淹沒。

孫:張總，你覺得革命者是不是和蔚來、這樣的新興造車企業差不多？

張文杰:互聯網造車的邏輯。就像特斯拉給自己的定位是，做軟件的人在這里做，只是把軟件放到了硬件上，硬件不是原來的硬件。我們說軟件定義硬件，其實是在創新，而且必須是互聯網的思維，否則我們很難成功，這也是對傳統車企的挑戰。

孫:應該說，革命就潛伏在我們隊伍里，已經打出來了。

卓立:說到革命，讓我補充一點。蔡院長一個人站不起來。在肯定有成千上萬的蔡院長。我們會參與革命思想的傳播，軒轅大學也在做這個。今天，我們將能夠把這種創新思維或創新模式傳播到新的現代化或新能源英特爾……gence，并把它傳遞給這些有權利的領導者和汽車公司，或者他們有一些可以加速革命進程的想法。

我認為這只是馬立克云的新零售模式。不僅僅是馬云，它正在深入普通人的生活。所以我覺得一方面應該有設計教育，類似于軒轅大學這種半商業半教育的機構，推動行業的發展，致力于這個發展。我覺得這樣一個機構在整個汽車行業中的地位或者作用應該是增加的。

孫:謝謝，我們又多了一個支持者。我的問題到此為止。幾位嘉賓如果想暢所欲言可以談談。

張文杰:我還想補充一點。剛才討論了如何創新，包括剛才說創新有風險。剛才蔡院長說，他從德國回來，其實德國所有的大車企都有創意中心，這個創意中心就是做前瞻性的研發。無論是前瞻建模還是前端設計都是在批量之前做好的，批量是成功的。比如我們在車展上看到很多概念車，比如showcar。這些展出后，它設定了造型元素和方向，在確定成功后被批量采用。從這個角度來說，只要創新具有前瞻性，其實它的風險就會很高。

卓立:非常感謝論壇激發了我們的跨界沖擊。對于傳統車企來說，一方面有創新設計，一方面有自我革命。這些老板總會長出兩個翅膀，如果給老虎加上翅膀，將來一定能在寒冬中成長更多，堅持更多，堅強更多。非常感謝主辦方。

孫:謝謝李部長。

蔡鑫源:最后，我想分享一個很小的事情。剛剛聽張老師講造車新勢力。個人覺得很像春秋戰國時期。當時齊國是最厲害的，但是為什么最后秦國贏了？歷史因素很多，就不一一說了。

所以我不認為最后能在位的人，不管是舊勢力還是新勢力，不戴新帽子就能成功。但是它有一個規律，就是誰能先建立起組織的創新的新的組織結構，這樣它才能帶動這個戰場向它想去的地方前進。

在這個過程中，有很多問題，但是有一個問題就是剛才李教授講的，我覺得很好。是革命思想的傳播。某種程度上，也許我們的論壇，包括以后的活動，就是一個播種機，一個宣傳隊，一個新的長征。在長征的最后，我們可能會看到真正的勝利者。

孫:長征這個比喻太準確了。我們現在真的有很長的路要走。

今天時間關系到了中午，我意猶未盡。我們在這里也討論了很多精彩的話題，包括革命的話。雖然我們越界了，但我們真的沒有越界。我們跨越了邊界，和大家達成了新的理解。所以再次感謝今天所有的嘉賓，謝謝，謝謝你們對我們軒轅大學創新設計學院的支持，謝謝！敬請關注蓋世汽車專題“[蓋世直播] 2020中國汽車藍皮書論壇”。

https://auto.gasgoo.com/NewsTopic/262.html非常感謝組織者。

孫:謝謝李部長。

蔡鑫源:最后，我想分享一個很小的事情。剛剛聽張老師講造車新勢力。個人覺得很像春秋戰國時期。當時齊國是最厲害的，但是為什么最后秦國贏了？歷史因素很多，就不一一說了。

所以我不認為最后能在位的人，不管是舊勢力還是新勢力，不戴新帽子就能成功。但是它有一個規律，就是誰能先建立起組織的創新的新的組織結構，這樣它才能帶動這個戰場向它想去的地方前進。

在這個過程中，有很多問題，但是有一個問題就是剛才李教授講的，我覺得很好。是革命思想的傳播。某種程度上，也許我們的論壇，包括以后的活動，就是一個播種機，一個宣傳隊，一個新的長征。在長征的最后，我們可能會看到真正的勝利者。

孫:長征這個比喻太準確了。我們現在真的有很長的路要走。

今天時間關系到了中午，我意猶未盡。我們在這里也討論了很多精彩的話題，包括革命的話。雖然我們越界了，但我們真的沒有越界。我們跨越了邊界，和大家達成了新的理解。所以再次感謝今天所有的嘉賓，謝謝，謝謝你們對我們軒轅大學創新設計學院的支持，謝謝！

敬請關注蓋世汽車專題“[蓋世直播] 2020中國汽車藍皮書論壇”。

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