專訪賈躍亭：樂視要剎車檢修，但戰略絕不會改變

隨著股價暴跌，樂視網已經暴露出供應鏈資金的問題。在外界看來，樂視帝國的前景似乎再次黯淡。

在這個關鍵時刻，賈躍亭向騰訊科技獨家披露了這場危機背后的故事，以及樂視近兩年的進展與后退、得失。騰訊科技為讀者選出了10個最重要的問題。（完整記錄請參見此處）

樂視網董事長賈躍亭

1.樂視的問題是什么？

賈躍亭：首先，最明顯的癥狀是對資金的關注。在資金問題的背后，我們發現我們的組織和管理存在問題。戰略步伐過快也是一個問題。這太快了，連你自己的能力都跟不上。

按照傳統方法論，汽車制造商需要投資1000億至1500億元，才能實現年產銷300萬輛的規模。即使以樂視的新模式，也至少要花費400億至500億，這在當時幾乎是天文數字。

在資金問題上，樂視在這么多年的發展過程中始終沒有足夠的資金，資金的能力總是遠遠低于戰略需求。

那么，這400-500億元的造車資金是怎么來的呢？事實上，我們用不同的節奏來做。我們使用一種新的模式，不投入太多資金，這會產生良好的正現金流。

2.為什么資金短缺？

賈躍亭：樂視的資本結構分為三部分。

首先是上市公司。上市公司是非常良性的，因為上市公司是獨立運作的，而且是以封閉的方式運作的。上市公司的核心業務是視頻、云和電視。雖然我們的電視正在虧損，但現金流不錯。因此，這部分上市公司是沒有問題的。

第二個是樂視環球，這是樂視的非上市公司體系。

第三個是汽車。因為汽車是一個獨立的亞生態。所以整個樂視分成了這三部分。

樂視的樂視全球，也就是樂視的非上市公司體系，與汽車的資金有一定的相關性。我個人在早期進行了投資，因為我的哲學一直是不提倡過早融資，也不提倡過度融資。所有的業務前期都是我個人的錢投資，投資到一定程度后再進行融資。

這有兩個原因。第一是保護我們團隊的利益。第二，如果我們過早地籌集資金，戰略方向將失控，我們可能會逐漸回到平庸的公司。

因此，這兩個原因導致我們總是很晚才開始融資。

另一個客觀原因是大部分資本目光短淺。沒有資本愿意與你捆綁在一起進行殊死搏斗。資本是錦上添花。當你表現好的時候，我會投票給你，當你表現不好的時候我會回避。因此，這種客觀情況也導致我們的融資能力較弱。

3.樂視有足夠的資金嗎？

賈躍亭：樂視的資金相對緊張。我個人在汽車生態上投資了100多億，都是我個人的錢，包括這次融資，加起來1560億。對汽車基金的最大需求是三部分。第一部分是研究與開發。樂視在美國擁有1000多人的研發團隊，每月的總勞動力成本約為2000萬美元，每年的研發成本為2億至3億美元。第二部分是整個設備和零部件的采購。BetaCar需要很多設備。第三部分是工廠的資本。這三筆資金加起來的需求量非常大，但樂視的模式只需要傳統模式的三分之一或一半的資金，因為我們都是提前預售的，不像傳統的汽車是在鋪設之前建造的。

因此，確實在汽車上投入了大量資金。如果在汽車生態投資的100多億中，有一半投入樂視全球，這種情況就不會出現在今天。我經常告訴管理團隊，每次福布斯榜單出來，看起來我的排名還不錯，但實際上我是最貧窮的人。當我們在2014年遭受巨大痛苦時，為什么每個人都留下來了？因為每個人都知道Letv是我的生命。萊托夫死后，我想要這些財富是沒有意義的，我活著也是沒有意義的。每個人都不理解，包括家人，但是……

時間一長就會明白，他們應該真正與公司成為命運共同體。

我們還沒有開始下一輪融資。這兩個基金都是我個人投資的。事實上，我的個人投資是可以調整的。其中一些投資于樂視全球，一些投資于汽車。當你緊張的時候，你會提取這筆錢。除了上市公司的關閉，這兩個非上市系統的資金都有一定程度的開放。

現在汽車資金緊張，樂視全球的資金也很緊張。汽車融資問題目前正在全力解決。當越來越多的人去美國看的時候，他們會愿意為這個夢想付出代價。因此，樂視的資金問題應該很快得到解決。此外，樂視全球的供應鏈資金也在迅速得到解決。

4.對于包括樂視手機供應鏈在內的資金問題，是否有措施應對？

賈躍亭：現在我們可以從幾個方向來解決這個問題。

首先，我們應該盡快籌集非上市公司的內部資金，以解決供應鏈資金的問題，這可以解決一部分。

第二，我們正在推動一些外部融資，因為仍然有一些人對這種模式非常樂觀。

第三，最根本的是，我們將宣布一個重大的組織變革，明天我們將宣布最重要的戰略節奏調整，即樂視網將提前進入第二階段，至少比我預期的提前六個月到九個月。

樂視的第一階段是完成生態布局。首先，他們是獨立蒙住眼睛的，所以分離的情況很多，但同時我們有一定的生態反應，更多的是依靠頂層組織來推動。

第二階段有幾個主要變化。首先，在戰略節奏上，我們需要做出調整，迅速實現大規模的正現金流。第二，整個組織需要完全平臺化，銷售組織就是一個例子。下一步的改變是建立一個真正的生態銷售平臺，將所有的銷售都放在一個平臺上。我們做電視非常徹底，完全自我操作；

然而，手機采取傳統+生態模式，或者更多地將傳統模式與自身模式相結合，并將利益給予第三方渠道。更多的實際上是以傳統模式為主，以生態模式為輔，這也是造成現狀的重要原因。

經過這次變革，我們將成為一個以自營O2O為核心的全渠道立體銷售體系。這一次，手機銷售將發生巨大變化和逆轉，電視銷售模式將被完全借鑒。

當整個樂視生態系統的正現金流產生時，生態的各個節奏都是這樣一個過程，但有些早，有些晚，而且有時間差。現在，我認為許多生態系統將在未來一兩年內實現。例如，電視生態系統將在一兩年內實現全面盈利，手機生態系統將盡快升級。

5.樂視生態應該停止擴張嗎？

賈躍亭：下一階段不會擴大，因為我們已經布局了七個子生態系統，現在只剩下人工智能了。人工智能不是垂直生態，也不是商業，我們把人工智能視為一種能力，它貫穿于七個子生態的每一個環節和一部分，所以人工智能生態化或生態人工智能是我們未來努力的重點之一，但這并不需要太多的投資，這是對技術和研發的更多投資。因此，在下一階段，我們永遠不會擴大任何生態，但我們會真正讓這七個子生態深入徹底，然后讓它產生強大的反轉。

6.外部融資策略是否有任何變化？

賈躍亭：在中國，我們沒有資本主管，沒有資本副總裁，甚至沒有資本總監。這也是我們這次的反思點。我們必須不惜一切代價找到資金的主人，建立融資組織的能力。

至于融資目標，如果大公司不影響我們的重大戰略決策，我們也可以考慮。但實際上現在更難了。由此可見，騰訊不應該進入硬件領域，一些公司已經開始復制樂視的模式。從內容到云平臺，從硬件到互聯網應用，樂視的模式似乎不太可能與BAT合作，每個人的觀點仍然不同。

7.樂視在美國的戰略是什么？

賈躍亭：我們的85英寸電視是在美國推出的。僅在樂享網就有5000多個85英寸電視的預訂。這個概念是什么？85英寸電視在美國的年銷售額只有幾千臺。

其次，這證明了美國是一個高價值的市場。美國用戶不看性價比，主要看你的東西是否不同。創造新的價值是非常重要的。

在美國模式下，我們不會進行大規模補貼，因為我們希望在研發上投入更多資金，在人員上投入更多資本，而不是燒錢擴大市場。因此，在美國，我們不會手忙腳亂，循序漸進。與中國每年銷售超過1000萬部手機不同，美國必須緩慢而穩定。

8.對于未來，如果樂視生態成功了，我們下一步應該朝什么方向發展？

賈躍亭：未來汽車的核心能力是計算，而動力只是汽車的一個基本能力，基本能力必須是終極的。這就是樂視的理念。電視也是如此，原來電視的核心能力是玩，現在核心能力是計算，然后玩。

如果方向正確，樂視有能力建設世界上其他公司沒有建設的東西。對于汽車行業的一些傳統巨頭來說，更容易給他們留下深刻印象，因為他們不會用計算能力做任何事情。他們沒有這些基因，這實際上與這件事密切相關。

生態的開放意味著我們不僅在內部整合資源，而且在未來逐步向全社會開放生態，并與全社會共享。

此外，我們在美國的OpenEco模式是完全開放的，開放了我們的能力，增強了我們的合作伙伴的能力。相反，我們的合作伙伴也為我們的生態賦能，從而實現真正的資本化，并將整個社會的資源調度到一個生態中。

9.一路走來的公司在互聯網行業之前也有一些案例，比如萬科、邯鄲。這次樂視有沒有可能在沒有剎車的情況下崩潰？

賈躍亭：首先，樂視是基礎……

與這些公司截然不同。為什么有本質的區別？因為它們并沒有真正創造核心價值，它們更多的是一種價值遷移。第二，我不知道他們匆忙的目的是什么。第三，他們也值得學習。

樂視在過去兩年創造了許多奇跡，但也犯了許多錯誤，即三種節奏不平衡。

第一個問題是戰略實施的步伐失衡。七個子項目的生態布局走得太快了，節奏可以放慢，所以本身壓力沒有那么大，戰略燒錢的程度有點太大，不應該燒那么多錢。

第二個問題是全球化擴張的速度太快。我們同時進入了四個地區，美國、印度、亞太和俄羅斯，并且同時進入，而且都是生態的，它對資源的消耗是可以想象的。

第三個問題是人員擴張的步伐不平衡。2015年，樂視網的總人數超過6000人，現在約有15000人。在九個月的時間里，人數增加了一倍多，這給管理層帶來了巨大的壓力。

10.裁員計劃好了嗎？

賈躍亭：樂視不會裁員。我們更需要的是最后的淘汰。每年，我們上一次的淘汰目標約為8-10%，但根本沒有實現。我們將在今年年底進行全面的價值評估和績效評估，我們必須堅決做到這一點。隨著股價暴跌，樂視網已經暴露出供應鏈資金的問題。在外界看來，樂視帝國的前景似乎再次黯淡。

在這個關鍵時刻，賈躍亭向騰訊科技獨家披露了這場危機背后的故事，以及樂視近兩年的進展與后退、得失。騰訊科技為讀者選出了10個最重要的問題。（完整記錄請參見此處）

樂視網董事長賈躍亭

1.樂視的問題是什么？

賈躍亭：首先，最明顯的癥狀是對資金的關注。在資金問題的背后，我們發現我們的組織和管理存在問題。戰略步伐過快也是一個問題。這太快了，連你自己的能力都跟不上。

按照傳統方法論，汽車制造商需要投資1000億至1500億元，才能實現年產銷300萬輛的規模。即使以樂視的新模式，也至少要花費400億至500億，這在當時幾乎是天文數字。

在資金問題上，樂視在這么多年的發展過程中始終沒有足夠的資金，資金的能力總是遠遠低于戰略需求。

那么，這400-500億元的造車資金是怎么來的呢？事實上，我們用不同的節奏來做。我們使用一種新的模式，不投入太多資金，這會產生良好的正現金流。

2.為什么資金短缺？

賈躍亭：樂視的資本結構分為三部分。

首先是上市公司。上市公司是非常良性的，因為上市公司是獨立運作的，而且是以封閉的方式運作的。上市公司的核心業務是視頻、云和電視。雖然我們的電視正在虧損，但現金流不錯。因此，這部分上市公司是沒有問題的。

第二個是樂視環球，這是樂視的非上市公司體系。

第三個是汽車。因為汽車是一個獨立的亞生態。所以整個樂視分成了這三部分。

樂視的樂視全球，也就是樂視的非上市公司體系，與汽車的資金有一定的相關性。我個人在早期進行了投資，因為我的哲學一直是不提倡過早融資，也不提倡過度融資。所有的業務前期都是我個人的錢投資，投資到一定程度后再進行融資。

這有兩個原因。第一是保護我們團隊的利益。第二，如果我們過早地籌集資金，戰略方向將失控，我們可能會逐漸回到平庸的公司。

因此，這兩個原因導致我們總是很晚才開始融資。

另一個客觀原因是大部分資本目光短淺。沒有資本愿意與你捆綁在一起進行殊死搏斗。資本是錦上添花。當你表現好的時候，我會投票給你，當你表現不好的時候我會回避。因此，這個ob……

活躍的形勢也導致我們的融資能力較弱。

3.樂視有足夠的資金嗎？

賈躍亭：樂視的資金相對緊張。我個人在汽車生態上投資了100多億，都是我個人的錢，包括這次融資，加起來1560億。對汽車基金的最大需求是三部分。第一部分是研究與開發。樂視在美國擁有1000多人的研發團隊，每月的總勞動力成本約為2000萬美元，每年的研發成本為2億至3億美元。第二部分是整個設備和零部件的采購。BetaCar需要很多設備。第三部分是工廠的資本。這三筆資金加起來的需求量非常大，但樂視的模式只需要傳統模式的三分之一或一半的資金，因為我們都是提前預售的，不像傳統的汽車是在鋪設之前建造的。

因此，確實在汽車上投入了大量資金。如果在汽車生態投資的100多億中，有一半投入樂視全球，這種情況就不會出現在今天。我經常告訴管理團隊，每次福布斯榜單出來，看起來我的排名還不錯，但實際上我是最貧窮的人。當我們在2014年遭受巨大痛苦時，為什么每個人都留下來了？因為每個人都知道Letv是我的生命。萊托夫死后，我想要這些財富是沒有意義的，我活著也是沒有意義的。每個人都不理解，包括家人，但時間長了他們就會理解，他們應該真正與公司成為命運共同體。

我們還沒有開始下一輪融資。這兩個基金都是我個人投資的。事實上，我的個人投資是可以調整的。其中一些投資于樂視全球，一些投資于汽車。當你緊張的時候，你會提取這筆錢。除了上市公司的關閉，這兩個非上市系統的資金都有一定程度的開放。

現在汽車資金緊張，樂視全球的資金也很緊張。汽車融資問題目前正在全力解決。當越來越多的人去美國看的時候，他們會愿意為這個夢想付出代價。因此，樂視的資金問題應該很快得到解決。此外，樂視全球的供應鏈資金也在迅速得到解決。

4.對于包括樂視手機供應鏈在內的資金問題，是否有措施應對？

賈躍亭：現在我們可以從幾個方向來解決這個問題。

首先，我們應該盡快籌集非上市公司的內部資金，以解決供應鏈資金的問題，這可以解決一部分。

第二，我們正在推動一些外部融資，因為仍然有一些人對這種模式非常樂觀。

第三，最根本的是，我們將宣布一個重大的組織變革，明天我們將宣布最重要的戰略節奏調整，即樂視網將提前進入第二階段，至少比我預期的提前六個月到九個月。

樂視的第一階段是完成生態布局。首先，他們是獨立蒙住眼睛的，所以分離的情況很多，但同時我們有一定的生態反應，更多的是依靠頂層組織來推動。

第二階段有幾個主要變化。首先，在戰略節奏上，我們需要做出調整，迅速實現大規模的正現金流。第二，整個組織需要完全平臺化，銷售組織就是一個例子。下一步的改變是建立一個真正的生態銷售平臺，將所有的銷售都放在一個平臺上。我們做電視非常徹底，完全自我操作；

然而，手機采取傳統+生態模式，或者更多地將傳統模式與自身模式相結合，并將利益給予第三方渠道。更多的實際上是以傳統模式為主，以生態模式為輔，這也是造成現狀的重要原因。

經過這次變革，我們將成為一個以自營O2O為核心的全渠道立體銷售體系。這一次，手機銷售將發生巨大變化和逆轉，電視銷售模式將被完全借鑒。

當整個樂視生態系統的正現金流產生時，生態的各個節奏都是這樣一個過程，但有些早，有些晚，而且有時間差。現在，我認為許多生態系統將在未來一兩年內實現。例如，電視生態系統將在一兩年內實現全面盈利，手機生態系統將盡快升級。

5.樂視生態應該停止擴張嗎？

賈躍亭：下一階段不會擴大，因為我們已經布局了七個子生態系統，現在只剩下人工智能了。人工智能不是垂直生態，也不是商業，我們把人工智能視為一種能力，它貫穿于七個子生態的每一個環節和一部分，所以人工智能生態化或生態人工智能是我們未來努力的重點之一，但這并不需要太多的投資，這是對技術和研發的更多投資。因此，在下一階段，我們永遠不會擴大任何生態，但我們會真正讓這七個子生態深入徹底，然后讓它產生強大的反轉。

6.外部融資策略是否有任何變化？

賈躍亭：在中國，我們沒有資本主管，沒有資本副總裁，甚至沒有資本總監。這也是我們這次的反思點。我們必須不惜一切代價找到資金的主人，建立融資組織的能力。

至于融資目標，如果大公司不影響我們的重大戰略決策，我們也可以考慮。但實際上現在更難了。由此可見，騰訊不應該進入硬件領域，一些公司已經開始復制樂視的模式。從內容到云平臺，從硬件到互聯網應用，樂視的模式似乎不太可能與BAT合作，每個人的觀點仍然不同。

7.樂視在美國的戰略是什么？

賈躍亭：我們的85英寸電視是在美國推出的。僅在樂享網就有5000多個85英寸電視的預訂。這個概念是什么？85英寸電視在美國的年銷售額只有幾千臺。

其次，這證明了美國是一個高價值的市場。美國用戶不看性價比，主要看你的東西是否不同。創造新的價值是非常重要的。

在美國模式下，我們不會進行大規模補貼，因為我們希望在研發上投入更多資金，在人員上投入更多資本，而不是燒錢擴大市場。因此，在美國，我們不會手忙腳亂，循序漸進。與中國每年銷售超過1000萬部手機不同，美國必須緩慢而穩定。

8.對于未來，如果樂視生態成功了，我們下一步應該朝什么方向發展？

賈躍亭：未來汽車的核心能力是計算，而動力只是汽車的一個基本能力，基本能力必須是終極的。這就是樂視的理念。電視也是如此，原來電視的核心能力是玩，現在核心能力是計算，然后玩。

如果方向正確，樂視有能力建設世界上其他公司沒有建設的東西。對于汽車行業的一些傳統巨頭來說，更容易給他們留下深刻印象，因為他們不會用計算能力做任何事情。他們沒有這些基因，這實際上與這件事密切相關。

生態的開放意味著我們不僅在內部整合資源，而且在未來逐步向全社會開放生態，并與全社會共享。

此外，我們在美國的OpenEco模式是完全開放的，開放了我們的能力，增強了我們的合作伙伴的能力。相反，我們的合作伙伴也為我們的生態賦能，從而實現真正的資本化，并將整個社會的資源調度到一個生態中。

9.一路走來的公司在互聯網行業之前也有一些案例，比如萬科、邯鄲。這次樂視有沒有可能在沒有剎車的情況下崩潰？

賈躍亭：首先，樂視是基礎……

與這些公司截然不同。為什么有本質的區別？因為它們并沒有真正創造核心價值，它們更多的是一種價值遷移。第二，我不知道他們匆忙的目的是什么。第三，他們也值得學習。

樂視在過去兩年創造了許多奇跡，但也犯了許多錯誤，即三種節奏不平衡。

第一個問題是戰略實施的步伐失衡。七個子項目的生態布局走得太快了，節奏可以放慢，所以本身壓力沒有那么大，戰略燒錢的程度有點太大，不應該燒那么多錢。

第二個問題是全球化擴張的速度太快。我們同時進入了四個地區，美國、印度、亞太和俄羅斯，并且同時進入，而且都是生態的，它對資源的消耗是可以想象的。

第三個問題是人員擴張的步伐不平衡。2015年，樂視網的總人數超過6000人，現在約有15000人。在九個月的時間里，人數增加了一倍多，這給管理層帶來了巨大的壓力。

10.裁員計劃好了嗎？

賈躍亭：樂視不會裁員。我們更需要的是最后的淘汰。每年，我們上一次的淘汰目標約為8-10%，但根本沒有實現。我們將在今年年底進行全面的價值評估和績效評估，我們必須堅決做到這一點。

標簽：理念發現

汽車資訊熱門資訊