大吉利：孫曉東的營銷牌 解散"城管大隊"

如果制造商在未來18個月內不推出新車型，汽車經銷商該怎么辦？這對吉利和孫曉東來說都是一個難題。

得益于SUV產品的強勁增長，吉利上半年銷量26萬輛，同比增長19%，但銷售收入增長33%。盡管與乘用車行業13.8%的整體增長率相比，吉利已經跑贏了市場。然而，在孫曉東看來，這樣的業績清單下，隱藏著隱憂。

一年前，在通用汽車被稱為“營銷專家”的孫曉東跳槽到吉利，后來成為負責戰略規劃的副總裁，但大多數時候，孫曉東只是董事長李書福的幕后顧問。直到今年5月，孫曉東接替劉金良出任吉利銷售公司首席執行官。

從那以后，加入吉利幾個月的孫曉東開始從幕后走向前臺。在吉利汽車總部杭州舉行的“吉利汽車2013年中期營銷大會”上，160多家經銷商參加了會議，聽取了孫曉東上半年的營銷報告。

在報告中，孫曉東提出要利用一年多新產品“脫檔”的機會，對吉利進行全面梳理，并提出用五年時間打造“最佳營銷團隊”和“最佳經銷商團隊”，并在前兩者的基礎上打造“最佳銷售體系”。

新產品缺貨

在工作報告中，孫曉東重點圍繞吉利的產品、渠道、品牌和團隊四個方面進行了專家分析，并提出了相應的改革措施。

“我們的大多數產品都已經過了二三十歲，只有EC7還在上升，GX7等新產品還沒有真正問世，但別擔心，因為我們新一輪的產品開發正在進行中，我們可能要忍受18或19個月。”，孫曉東不忘為經銷商加油。

一位參加中期營銷會議的經銷商老板表示，吉利現在面臨的問題是，由于研發資源有限，前期實施的多品牌戰略難以為繼，單個經銷商的利潤較弱，對未來缺乏足夠的信心。

目前，單店（吉利經銷商）的平均銷量只有300多輛，競爭對手長城已經超過1000輛。單店銷售額低是一件非常危險的事情。當一個經銷商不能生產1000輛汽車時，他就沒有能力做廣告和營銷。”孫曉東在近萬字的營銷報告中指出了吉利現有渠道和產品存在的深層次問題。

在吉利野蠻生長的時代，這些問題很容易被銷量數據掩蓋。2010年至2012年，吉利汽車的銷量增長軌跡依次為41.5萬輛、43萬輛和48萬輛。今年，吉利設定了56萬輛的銷售目標，這一目標明顯高于去年，但平均每個經銷商的銷量為500-600輛。

以頻道為例。盡管吉利聲稱在全國各地擁有近1000個銷售網點，但考慮到子品牌的授權運營，其旗下帝豪、全球鷹和英倫三大品牌擁有的經銷商網絡平均約為300個，且三大品牌中發展不均衡，導致經銷商運營條件和服務標準參差不齊。

“正是因為我們的單店銷售額較低，所以經銷商目前盈利壓力很大，許多經銷商仍處于虧損狀態，如果這種狀態得不到解決，這是不可持續的。孫曉東認為，造成上述問題的根本原因是，過去吉利的網絡開發過程不是很有方向性經常生氣。“也許過去的5個平臺、40多輛車，讓三個品牌拼命開網的壓力很大，忽視了網絡發展過程中的質量和長遠規劃。”

孫曉東警告與會經銷商，吉利作為主機廠，未來不會提及所謂的“五大平臺40多輛新車”。在孫曉東的個人規劃中，吉利未來將聚集四大汽車平臺，新車將于2015年上市。這意味著，從今年下半年到2015年前一年多，吉利的新車上市將處于“破檔”狀態。

事實上，只是全新平臺的產品……

不會推出，每年更換新車的計劃也沒有停止。吉利銷售公司一位高管表示，孫曉東所說的新產品是吉利與沃爾沃收購后共同開發的共享基礎設施新車型。后者的動力總成將全面升級，外觀和內飾將與國際主流品牌接軌，同時具有明顯的性價比優勢。

擊倒多個品牌

在品牌戰略方面，吉利和當年的奇瑞一樣，聽從羅蘭貝格的建議，于2009年開始以多品牌戰略攻城。但如今，吉利的多品牌戰略面臨著與奇瑞相同的困境——多品牌的實施并沒有顯著改善吉利產品線的差異化定位，反而加劇了產品與品牌之間的內耗。

同時，由于支撐多品牌戰略的研發資源短缺，吉利在推出新產品時經常陷入顧此失彼的尷尬境地。

帝豪已經有了EC7，銷售網絡基本上已經滿了，但全球鷹和英國的情況要糟糕得多。因此，在SUV產品發布戰略中，我們優先考慮全球鷹GX7。當吉利的一位銷售主管解釋帝豪品牌SUV產品無法上市的原因時，他無奈地告訴筆者，考慮到研發資源有限，只有三個品牌可以輪流推出新產品。

“從目前的角度來看，吉利從四年前開始的多品牌戰略，只取得了帝豪的一個品牌，后者只取得了EC7的一個產品的成功，這不能被視為帝豪整個品牌的成功。吉利汽車內部人士告訴筆者，這對吉利目前的銷售高級管理團隊來說是一個不可避免的棘手問題由孫曉東調整已經陷入僵局的多品牌戰略。

孫曉東也對多品牌戰略帶來的一系列“內耗”問題有著清醒的認識。

“我們目前產品的第一個問題是，我們的內部競爭是不合理的，基本上是相互競爭、品牌對品牌的競爭、產品對產品的競爭，所以我們一半以上的精力都是通過打敗自己來消耗的，即使一個品牌的產品相互競爭。內部已經失去了精力。在年中營銷會議上，孫曉多ng指出，多品牌戰略加劇了吉利的內耗。

在深入檢查吉利現有的產品線后，孫曉東發現，吉利在4-5萬元的價格區間推出了很多產品，這讓制造商和經銷商都很難理解，因為很難向用戶解釋清楚不同產品的定位。“我們以前希望用新產品取代舊產品，但往往新產品上市時，我們沒有把握好自己的定位，最終新產品永遠無法取代舊產品。然后兩種產品一起銷售，銷量可能沒有原來的那么多。”

孫曉東認為，吉利母品牌的知名度相對較低。多品牌三分制實施后，意味著它們的知名度將一分為二，只有帝豪在消費者眼中是知名的。“我發現所有名為SC3、SC6、GC7等的新車都賣不好，只有一輛EC7賣得好，但客戶不叫它EC7，他們都叫它小帝豪，所以我們應該把所有這些名字都改成熟悉的名字。”

來自經銷商層面的消息稱，在未來一兩個月內，孫曉東將公布最終確定的品牌調整計劃，并推掉現有過時的多品牌戰略，這被認為是大概率事件。

根據媒體此前披露的消息，孫曉東已著手制定吉利未來五年的品牌發展規劃。根據這一計劃，我們將回歸“一個吉利”，即吉利品牌將作為公司母品牌，而其他三個品牌（帝豪、全球鷹和英國）將作為產品序列。目標是吉利母品牌將在五年內直接與通用、大眾和豐田等國際品牌競爭。"

解散“城管大隊”

孫曉東的到來為吉利對標國際品牌勾勒出了未來的宏偉規劃，實現這一目標的方法是理順品牌、明確產品，通過整合Vol…開發符合國際技術的新一代產品……

研發資源。但目前，吉利仍需在新車不足的情況下凝聚經銷商的斗志，對現有經銷商團隊進行一輪篩選。

在總結汽車公司和經銷商之間的關系時，孫曉東運用“城市管理”和“小販”理論，對制造商從上到下管理經銷商的制度進行了比較。經銷商綜合評價體系不完善：經營政策方向不明確、不一致；沒有對經銷商的經營質量進行評估，也沒有對經銷商經營管理能力的提高表示擔憂；托管與懲罰。我們就像城市管理層，經銷商就像小商販。"

在年中營銷會議上，孫曉東提出解散吉利銷售部“城管大隊”，構建全新的廠商良性互動的合作機制。孫曉東認為，這一機制可以通過三個體系來實現，完善渠道開發體系，確保質量第一；建立優勝劣汰的經銷商綜合評價體系；

獎懲明確，取消了單一的經濟處罰手段。“引入關鍵管理指標，實行積分制和紅黃牌制度。因此，我們的‘城管大隊’從此解散。”

“過去，管理經銷商的方式相對簡單粗暴。一般情況下，如果你沒有達到我的要求，你會被罰款，即使你達到了要求，也沒有得到獎勵。現在的情況正好相反。我們鼓勵經銷商做得好，做得好的獎勵，做得差的不獎勵，做不好的會被淘汰按慣例。吉利的一位高級銷售主管向孫曉東解釋了經銷商管理的新理念。

孫曉東明確告訴經銷商，吉利將根據經銷商的銷量、市場占有率、銷售滿意度和售后服務情況，建立經銷商綜合評價體系，并在年底重獎前50%的經銷商星級，做到優勝劣汰。“我們50%的經銷商可以中獎，50%的經銷商會繼續努力，在最底層的5%，我們會考慮你是否不適合賣車。”

這被認為是自劉金良時代以來吉利銷售體系的營銷變革，孫曉東接手后將這一變革推向了更深的領域。

去年5月，吉利合并了原來的全球鷹品牌部、英國品牌部和帝豪品牌部，通過“換帥”在全國形成了三個地區。原品牌部門的三名經理負責上述三個地區的營銷部門。今年1月1日，吉利再次改變營銷策略，將三個區域營銷部門轉變為五個區域營銷部。

三個事業部轉變為五個事業部的背后，不是簡單的加減法游戲，而是根據當地消費特點對區域市場的進一步細分。“上述吉利銷售主管告訴筆者，類似的營銷結構變化有利于當地區域營銷和營銷活動的區域主導地位，而制造商則集中優勢資源在全國范圍內進行統一的品牌推廣和產品營銷。如果制造商下一步不推出新車型，汽車經銷商該怎么辦？”18個月？這對吉利和孫曉東來說都是一個難題。

得益于SUV產品的強勁增長，吉利上半年銷量26萬輛，同比增長19%，但銷售收入增長33%。盡管與乘用車行業13.8%的整體增長率相比，吉利已經跑贏了市場。然而，在孫曉東看來，這樣的業績清單下，隱藏著隱憂。

一年前，在通用汽車被稱為“營銷專家”的孫曉東跳槽到吉利，后來成為負責戰略規劃的副總裁，但大多數時候，孫曉東只是董事長李書福的幕后顧問。直到今年5月，孫曉東接替劉金良出任吉利銷售公司首席執行官。

從那以后，加入吉利幾個月的孫曉東開始從幕后走向前臺。在吉利汽車總部杭州舉行的“吉利汽車2013年中期營銷大會”上，160多家經銷商參加了會議，聽取了孫曉東上半年的營銷報告。

在報告中，孫曉東提出要利用一年多新產品“脫檔”的機會，對吉利進行全面梳理，并提出用五年時間打造“最佳營銷團隊”和“最佳經銷商團隊”，并在前兩者的基礎上打造“最佳銷售體系”。

新產品缺貨

在工作報告中，孫曉東重點圍繞吉利的產品、渠道、品牌和團隊四個方面進行了專家分析，并提出了相應的改革措施。

“我們的大多數產品都已經過了二三十歲，只有EC7還在上升，GX7等新產品還沒有真正問世，但別擔心，因為我們新一輪的產品開發正在進行中，我們可能要忍受18或19個月。”，孫曉東不忘為經銷商加油。

一位參加中期營銷會議的經銷商老板表示，吉利現在面臨的問題是，由于研發資源有限，前期實施的多品牌戰略難以為繼，單個經銷商的利潤較弱，缺乏足夠的信任……

e在未來。

目前，單店（吉利經銷商）的平均銷量只有300多輛，競爭對手長城已經超過1000輛。單店銷售額低是一件非常危險的事情。當一個經銷商不能生產1000輛汽車時，他就沒有能力做廣告和營銷。”孫曉東在近萬字的營銷報告中指出了吉利現有渠道和產品存在的深層次問題。

在吉利野蠻生長的時代，這些問題很容易被銷量數據掩蓋。2010年至2012年，吉利汽車的銷量增長軌跡依次為41.5萬輛、43萬輛和48萬輛。今年，吉利設定了56萬輛的銷售目標，這一目標明顯高于去年，但平均每個經銷商的銷量為500-600輛。

以頻道為例。盡管吉利聲稱在全國各地擁有近1000個銷售網點，但考慮到子品牌的授權運營，其旗下帝豪、全球鷹和英倫三大品牌擁有的經銷商網絡平均約為300個，且三大品牌中發展不均衡，導致經銷商運營條件和服務標準參差不齊。

“正是因為我們的單店銷售額較低，所以經銷商目前盈利壓力很大，許多經銷商仍處于虧損狀態，如果這種狀態得不到解決，這是不可持續的。孫曉東認為，造成上述問題的根本原因是，過去吉利的網絡開發過程不是很有方向性經常生氣。“也許過去的5個平臺、40多輛車，讓三個品牌拼命開網的壓力很大，忽視了網絡發展過程中的質量和長遠規劃。”

孫曉東警告與會經銷商，吉利作為主機廠，未來不會提及所謂的“五大平臺40多輛新車”。在孫曉東的個人規劃中，吉利未來將聚集四大汽車平臺，新車將于2015年上市。這意味著，從今年下半年到2015年前一年多，吉利的新車上市將處于“破檔”狀態。

事實上，只是全新平臺的產品不會上市，每年更換新車的計劃也沒有停止。吉利銷售公司一位高管表示，孫曉東所說的新產品是吉利與沃爾沃收購后共同開發的共享基礎設施新車型。后者的動力總成將全面升級，外觀和內飾將與國際主流品牌接軌，同時具有明顯的性價比優勢。

擊倒多個品牌

在品牌戰略方面，吉利和當年的奇瑞一樣，聽從羅蘭貝格的建議，于2009年開始以多品牌戰略攻城。但如今，吉利的多品牌戰略面臨著與奇瑞相同的困境——多品牌的實施并沒有顯著改善吉利產品線的差異化定位，反而加劇了產品與品牌之間的內耗。

同時，由于支撐多品牌戰略的研發資源短缺，吉利在推出新產品時經常陷入顧此失彼的尷尬境地。

帝豪已經有了EC7，銷售網絡基本上已經滿了，但全球鷹和英國的情況要糟糕得多。因此，在SUV產品發布戰略中，我們優先考慮全球鷹GX7。當吉利的一位銷售主管解釋帝豪品牌SUV產品無法上市的原因時，他無奈地告訴筆者，考慮到研發資源有限，只有三個品牌可以輪流推出新產品。

“從目前的角度來看，吉利從四年前開始的多品牌戰略，只取得了帝豪的一個品牌，后者只取得了EC7的一個產品的成功，這不能被視為帝豪整個品牌的成功。吉利汽車內部人士告訴筆者，這對吉利目前的銷售高級管理團隊來說是一個不可避免的棘手問題由孫曉東調整已經陷入僵局的多品牌戰略。

孫曉東也對多品牌戰略帶來的一系列“內耗”問題有著清醒的認識。

“我們目前產品的第一個問題是，我們的內部競爭是不合理的，基本上是相互競爭、品牌對品牌的競爭、產品對產品的競爭，所以我們一半以上的精力都是通過擊敗自己來消耗的，即使……的產品……

品牌之間相互競爭。內部已經失去了能量。在年中營銷會議上，孫曉東指出，多品牌戰略加劇了吉利的內耗。

在深入檢查吉利現有的產品線后，孫曉東發現，吉利在4-5萬元的價格區間推出了很多產品，這讓制造商和經銷商都很難理解，因為很難向用戶解釋清楚不同產品的定位。“我們以前希望用新產品取代舊產品，但往往新產品上市時，我們沒有把握好自己的定位，最終新產品永遠無法取代舊產品。然后兩種產品一起銷售，銷量可能沒有原來的那么多。”

孫曉東認為，吉利母品牌的知名度相對較低。多品牌三分制實施后，意味著它們的知名度將一分為二，只有帝豪在消費者眼中是知名的。“我發現所有名為SC3、SC6、GC7等的新車都賣不好，只有一輛EC7賣得好，但客戶不叫它EC7，他們都叫它小帝豪，所以我們應該把所有這些名字都改成熟悉的名字。”

來自經銷商層面的消息稱，在未來一兩個月內，孫曉東將公布最終確定的品牌調整計劃，并推掉現有過時的多品牌戰略，這被認為是大概率事件。

根據媒體此前披露的消息，孫曉東已著手制定吉利未來五年的品牌發展規劃。根據這一計劃，我們將回歸“一個吉利”，即吉利品牌將作為公司母品牌，而其他三個品牌（帝豪、全球鷹和英國）將作為產品序列。目標是吉利母品牌將在五年內直接與通用、大眾和豐田等國際品牌競爭。"

解散“城管大隊”

孫曉東的到來為吉利對標國際品牌勾勒出了未來的宏偉計劃，而實現這一目標的方法是理順品牌、明確產品，并通過整合沃爾沃研發資源開發出符合國際技術的新一代產品。但目前，吉利仍需在新車不足的情況下凝聚經銷商的斗志，對現有經銷商團隊進行一輪篩選。

在總結汽車公司和經銷商之間的關系時，孫曉東運用“城市管理”和“小販”理論，對制造商從上到下管理經銷商的制度進行了比較。經銷商綜合評價體系不完善：經營政策方向不明確、不一致；沒有對經銷商的經營質量進行評估，也沒有對經銷商經營管理能力的提高表示擔憂；托管與懲罰。我們就像城市管理層，經銷商就像小商販。"

在年中營銷會議上，孫曉東提出解散吉利銷售部“城管大隊”，構建全新的廠商良性互動的合作機制。孫曉東認為，這一機制可以通過三個體系來實現，完善渠道開發體系，確保質量第一；建立優勝劣汰的經銷商綜合評價體系；

獎懲明確，取消了單一的經濟處罰手段。“引入關鍵管理指標，實行積分制和紅黃牌制度。因此，我們的‘城管大隊’從此解散。”

“過去，管理經銷商的方式相對簡單粗暴。一般情況下，如果你沒有達到我的要求，你會被罰款，即使你達到了要求，也沒有得到獎勵。現在的情況正好相反。我們鼓勵經銷商做得好，做得好的獎勵，做得差的不獎勵，做不好的會被淘汰按慣例。吉利的一位高級銷售主管向孫曉東解釋了經銷商管理的新理念。

孫曉東明確告訴經銷商，吉利將根據經銷商的銷量、市場占有率、銷售滿意度和售后服務情況，建立經銷商綜合評價體系，并在年底重獎前50%的經銷商星級，做到優勝劣汰。“我們50%的經銷商可以中獎，50%的經銷商會繼續努力，在最底層的5%，我們會考慮你是否不適合賣車。”

這被認為是自劉金良時代以來吉利銷售體系的營銷變革，孫曉東接手后將這一變革推向了更深的領域。

去年5月，吉利合并了原來的全球鷹品牌部、英國品牌部和帝豪品牌部，通過“換帥”在全國形成了三個地區。原品牌部門的三名經理負責上述三個地區的營銷部門。今年1月1日，吉利再次改變營銷策略，將三個區域營銷部門轉變為五個區域營銷部。

三個事業部轉變為五個事業部的背后，不是簡單的加減法游戲，而是根據當地消費特點對區域市場的進一步細分。“上述吉利銷售主管告訴筆者，類似的營銷結構變化有利于當地區域營銷和營銷活動的區域主導地位，而制造商則集中優勢資源在全國范圍內進行統一的品牌推廣和產品營銷。

標簽：帝豪吉利汽車發現奇瑞沃爾沃

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