特斯拉VS比亞迪：貴族與平民的搶跑

在沉寂多年之后，特斯拉突然流行起來。它作為一種概念產品出現，實踐著通過科學技術改變人類生活的夢想。上半年，特斯拉Model S的銷量達到9900輛，在美國豪華車市場的勢頭超過了梅賽德斯-奔馳S級、寶馬7系和奧迪A8。

在中國，比亞迪的電動汽車項目已經啟動。以傳統汽車行業的模式和理念開發電動汽車的比亞迪并不耀眼。它悄悄地敲開了世界公共交通的大門，其電動汽車產品已在西班牙、美國、巴西、墨西哥等海外國家試運行。

特斯拉讓社會上層的富人有購買電動汽車的欲望，而比亞迪則將電動汽車推向全球公共交通領域。它們共同推動電動汽車進入主流社會，增強全球對電動汽車未來的信心。

但雙方似乎都沒有給對方面子。特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克宣稱：“在當前的全球市場上，沒有所謂的主要競爭對手。比亞迪創始人王傳福反駁道：“如果開始家庭消費，比亞迪可以在‘幾分鐘’內制造出特斯拉。”。"

目前，由于市場上沒有交集，兩者并不將對方視為競爭對手。但雙方都明白，電動汽車的未來在于民用市場，他們注定要在那里展開一場戰斗。

路徑：資源整合VS垂直產業鏈

特斯拉和比亞迪并不是電動汽車道路上的先驅。在此之前，許多汽車巨頭都曾嘗試過。20世紀90年代的克萊斯勒和豐田，本世紀初的日產和三菱都推出了自己的電動汽車。然而，巡航航程短、價格高、設計保守都使它們失敗了。

2003年，當豐田-通用摧毀了第一代電動汽車時，特斯拉和比亞迪都開始了自己的新能源汽車行業。經過10年的發展，他們的想法完全不同了。

特斯拉：集成商是第一位的。

特斯拉的靈魂人物埃隆·馬斯克出生于1971年，畢業于賓夕法尼亞大學，18歲時移民美國。他是一名工程師和企業家，是PayPal、Space X太空探索技術公司和特斯拉汽車公司的創始人。

一開始，特斯拉是如何從頭開始制造汽車的？

首先是尋求電動汽車的生產技術。特斯拉找到了一家合作伙伴，AC Propulsion，該公司于1992年開始生產電動汽車。它的tzero跑車被稱為速度最快、效率最高的跑車。它可以為特斯拉提供從電機、電子控制到電池的關鍵技術合作。

然后，特斯拉找到了英國LOTUS LOTUS，并獲得了“Elise”跑車的設計藍圖，作為特斯拉車型的藍圖。對此沒有其他原因。在傳統汽車公司中，只有蓮花公司把特斯拉當回事。

于是，造車運動開始了。馬斯克前后個人投資近5000萬美元；在金融危機期間，美國能源部提供了4.65億美元的貸款。2010年，特斯拉首次公開募股籌資2.26億美元。許多富有的明星也投資了特斯拉，比如谷歌的拉里·佩奇和eBay的杰夫·肖爾。掙扎求生的特斯拉終于松開了拳頭。

在2008年生產出第一輛電動汽車Roadster之后，豐田也進入了特斯拉的股東名單。2010年，通用汽車和豐田的合資企業在硅谷附近破產，特斯拉斥資4200萬美元收購了一家價值10億美元的汽車制造廠。工廠在投產前的改造讓人們明白，特斯拉必須做一些不同于傳統汽車的事情。除了在沖壓機床等新設備上花費大量資金外，特斯拉還花了一年半的時間培訓了130臺具有復合作業的超精密機器人，使機器人能夠按照最佳流程和路線執行多項任務。這家工廠充滿了人工智能，已經成為典型的“硅谷工廠”。

一位有興趣改變人類生活條件的領導者，輔以各種資源，使特斯拉逐漸成為電動汽車行業的關鍵角色。在推出第二款車型model S后，虧損十年的特斯拉實現了盈利。

比亞迪：垂直產業鏈的突破

比亞迪一直具有很強的工程師個性，從制造電池開始，然后進入手機零部件，再收購汽車公司；

從傳統的內燃機汽車到傳統的汽車、電動汽車和混合動力雙模汽車。比亞迪一直以掌握核心技術為動力。

2003年，以電池制造為主業的比亞迪收購陜西秦川汽車，正式進軍汽車行業。在掌握了傳統汽車的制造經驗后，比亞迪逐漸將電池技術與汽車技術相結合，進軍電動汽車市場。

比亞迪電動汽車在產業模式上與特斯拉完全不同。比亞迪走的是技術路線，從產業鏈上游向下延伸，強調包括整車開發、電池產銷在內的全產業鏈發展，采取垂直整合模式。

從2003年到2013年，比亞迪一直專注于技術，并不斷實現技術突破。電動汽車技術領域的杰出成就贏得了投資界和汽車巨頭的青睞。2008年，巴菲特成為比亞迪的股東。2010年，世界上歷史最悠久的汽車公司戴姆勒選擇與比亞迪合作成立合資公司，共同開發電動汽車。

從電池到電子產品的代工，再到汽車制造，比亞迪成功的秘訣在于垂直整合模式——通過高度垂直整合，控制上游電機、電池等主要配件的成本，并通過各個環節的協同效應，最大限度地降低生產成本，提高效率。

通過控制整個產業鏈，比亞迪在電動汽車領域建立了一個獨立的王國，所有核心和非核心技術都掌握在自己手中，這使其免受任何外部干擾。

王傳福的思考并不局限于電動汽車領域。他更致力于整個新能源行業，從源頭上解決電動汽車的能源問題。正是這些系統性思維，讓比亞迪進入光伏行業，不必擔心風險。從原材料到太陽能電池板再到儲能電站，比亞迪都涉足其中——它根據核心電池技術實現了電動汽車生態的逐步實現。

點評：特斯拉以整合資源、高擎高打的市場戰略，改變了傳統行業穩健發展的模式。注定要成為汽車領域的革命者，成為一家“市場化”的汽車企業。另一方面，比亞迪注重核心技術的研發，走傳統汽車與電動汽車相結合的穩健“傳統路線”。

產品：高端市場進入VS公共交通滲透

目前，有兩個細分市場很容易突破，一個是豪華車市場，另一個是公共交通領域。前者喜歡站在時代的最前沿，盡早嘗試，而后者則必須重視環境保護。特斯拉和比亞迪正好抓住了這兩個細分市場。

特斯拉：從高端切入

與大多數選擇與技術產品競爭的車企不同，特斯拉選擇了突破形象。它將產品定位于超級跑車和豪華汽車，并將其包裝為跨界時尚奢侈品。特斯拉瞄準了最愿意嘗試新事物的人——富人階層。高效準確，使其能夠迅速取得銷售成功，并成功撬開私人消費市場。

為此，特斯拉在造型、工藝和性能方面都表現出了高標準。它的第一款產品，跑車經典轎跑車，從零到100公里的最快加速時間為3.7秒，令人驚嘆。由于高端用戶對價格不太敏感，成本壓力相對較小，因此產品可以增加電池使用量，提高續航里程，緩解消費者使用電動汽車的擔憂。2012年6月之后，四門豪華轎跑車Model S上市。憑借其可靠性、實用性、美學、豪華感、科技感和合理的價格，特斯拉贏得了市場。特斯拉的第二代產品Model s擁有更出色的設計和更豪華的內飾材料。此外，特斯拉還賦予該產品全新的數字化概念，例如17英寸觸摸控制面板，以實現良好的人機交互，這讓人覺得這是未來的方向。

在北美，有很多生產電動汽車的企業，也有很多高端產品，但特斯拉比其他人幸運，因為它挺過來了……

最困難的時期，它的競爭對手已經倒下，這給了它更多的機會和生存空間。

事實上，特斯拉可能不得不感謝它度過的美好時光。近年來，由于佳能顛覆柯達、蘋果顛覆諾基亞等重大變化，人們對嘗試引領潮流的新事物的興趣大大增加。

但特斯拉的劣勢也非常明顯。由于富人比例較低，整體銷量將受到限制，特斯拉產品的可持續銷售潛力一直存疑。Model S于2012年6月正式交付。作為特斯拉首款實用的豪華電動轎跑車，其頭一兩年的銷量是新車效應，后續的銷售潛力是關鍵。

在市場反饋方面，Model S車型在2013年4月銷量達到2100輛后有所下滑，成為當月電動汽車銷量冠軍。

比亞迪：搶占公共交通。

比亞迪的電動汽車產品主要是K9電動客車和E6電動MPV乘用車。由于成本的原因，這兩種型號的價格都不便宜。前者高達200萬元，后者高達36萬元。在中國，以這樣的價格進入私人消費領域顯然很難，但從使用角度來看，這兩種產品特別適合公共交通領域。

前者作為公交車進入公共交通系統是很自然的事情，而后者作為出租車也很合適。近年來，全世界都強烈呼吁保護環境、減少碳排放，各國對節能環保的力度和需求都非常強勁。其中，公共交通領域的環保呼聲更高，各國政府也愿意用政府支出來實現環保愿望。K9電動公交車和E6電動汽車以其零排放優勢滿足了這一公共交通需求。

比亞迪電動汽車的目標市場自然成為了國家、地方政府和相關企業。政府擁有豐富的財政資源，對產品環保的要求高于對低價的要求。此外，全球公共交通的總需求實際上并不小。目前，E6主要用于出租車，累計銷量已達2000輛。2012年，K9電動客車累計銷量已達1200輛。

今年年底，比亞迪將推出一款更實用的雙模電動車“秦”，旨在開拓私人消費市場。通過“傳統汽車+電動汽車”的雙重身份，消費者將徹底消除對電動汽車使用的擔憂。如果價格合適，其產品的銷量應該會有不錯的表現。

在中國，比亞迪電動汽車的最大障礙來自地方保護主義。如果取消地方保護，比亞迪可預測的銷售潛力將遠高于特斯拉。根據比亞迪的數據，目前中國有120萬輛出租車和50萬輛公交車。這些龐大的數據足以保證比亞迪電動汽車的可持續發展。

點評：大家都知道電動汽車將是未來的主流，但沒有人知道這一天什么時候會到來。特斯拉和比亞迪都在最大程度上避免了這種不確定性，并為電動汽車找到了細分市場。

營銷：強化服務VS城市節能

由于市場定位的不同，特斯拉和比亞迪在營銷策略上有著不同的側重點和共同的邏輯。

特斯拉：加強供電

在營銷推廣方面，特斯拉除了普通客戶訂購外，還采取了社區模式、租賃模式等多元化策略。

首先，由于電動汽車市場尚未成熟，特斯拉放棄了經銷商模式，采用了直銷模式，在市中心建立了自己的直展館體驗店。在展廳體驗后，客戶可以直接在線訂購，制造商將把車送回家并安裝充電樁。

這種做法不僅可以提高利潤，還可以避免終端服務不足帶來的負面影響。

其次，特斯拉的旗艦產品Model s采用了租賃銷售模式。它的核心是租車而不是買車。客戶支付一定的首付款并簽訂長期租賃合同。月供低于分期付款，并且省略了使用期間的維護和其他費用。合同到期后，車輛被退回……

esla。這是北美常見的新車銷售模式，其主要意義在于為早期打開銷售局面。

此外，為了消除市場對購買和維修電動汽車的恐懼，特斯拉的售后服務體系不斷完善。例如，在電池保修方面，特斯拉承諾Model S 85kWh版本的電池有8年的無限公里保修，而60kWh版本的電池則有超過20萬公里的8年保修。今年4月，特斯拉承諾，在目前的一年保修服務期間，只要客戶沒有故意損壞電池，就可以免費為消費者更換性能相同或更高端的電池。

對于沒有時間充電的消費者，2013年6月，特斯拉推出了一項名為“Live pack Swap”的電池組更換服務。在特斯拉超級充電站，車主不必一直下車并支付大約50美元。特斯拉可以在一分鐘內更換整個電池組。這一策略將鼓勵人們考慮購買電動汽車進行長途旅行。

根據特斯拉的計劃，Model s和第三代特斯拉汽車可以在特斯拉的“超級充電站”終身免費充電。

當然，一些低調的車型安裝特定的超級充電設施還需要2000至2500美元。之所以敢于承諾免費充電，是因為特斯拉計劃建造更多的太陽能超級充電站，這大大稀釋了電力成本。馬斯克之前投資的太陽能發電公司Solar City已經是美國最大的太陽能發電系統供應商，可以在這方面與特斯拉形成合力。

比亞迪：設計節能方案

比亞迪首先在市場范圍上遠遠超過了特斯拉。2013年，比亞迪先后獲得美國、荷蘭、波蘭和加拿大的電動客車訂單。加上前兩年的努力，比亞迪純電動公交車已在歐美十多個國家投入試運營。

E6電動出租車現已進入英國倫敦和哥倫比亞圣菲波哥大。在沉寂多年之后，特斯拉突然流行起來。它作為一種概念產品出現，實踐著通過科學技術改變人類生活的夢想。上半年，特斯拉Model S的銷量達到9900輛，在美國豪華車市場的勢頭超過了梅賽德斯-奔馳S級、寶馬7系和奧迪A8。

在中國，比亞迪的電動汽車項目已經啟動。以傳統汽車行業的模式和理念開發電動汽車的比亞迪并不耀眼。它悄悄地敲開了世界公共交通的大門，其電動汽車產品已在西班牙、美國、巴西、墨西哥等海外國家試運行。

特斯拉讓社會上層的富人有購買電動汽車的欲望，而比亞迪則將電動汽車推向全球公共交通領域。它們共同推動電動汽車進入主流社會，增強全球對電動汽車未來的信心。

但雙方似乎都沒有給對方面子。特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克宣稱：“在當前的全球市場上，沒有所謂的主要競爭對手。比亞迪創始人王傳福反駁道：“如果開始家庭消費，比亞迪可以在‘幾分鐘’內制造出特斯拉。”。"

目前，由于市場上沒有交集，兩者并不將對方視為競爭對手。但雙方都明白，電動汽車的未來在于民用市場，他們注定要在那里展開一場戰斗。

路徑：資源整合VS垂直產業鏈

特斯拉和比亞迪并不是電動汽車道路上的先驅。在此之前，許多汽車巨頭都曾嘗試過。20世紀90年代的克萊斯勒和豐田，本世紀初的日產和三菱都推出了自己的電動汽車。然而，巡航航程短、價格高、設計保守都使它們失敗了。

2003年，當豐田-通用摧毀了第一代電動汽車時，特斯拉和比亞迪都開始了自己的新能源汽車行業。經過10年的發展，他們的想法完全不同了。

特斯拉：集成商是第一位的。

特斯拉的靈魂人物埃隆·馬斯克出生于1971年，畢業于賓夕法尼亞大學，18歲時移民美國。他是一名工程師和企業家，是PayPal、Space X太空探索技術公司和特斯拉汽車公司的創始人。

一開始，特斯拉是如何從頭開始制造汽車的？

首先是尋求電動汽車的生產技術。特斯拉被發現……

該公司于1992年開始生產電動汽車。它的tzero跑車被稱為速度最快、效率最高的跑車。它可以為特斯拉提供從電機、電子控制到電池的關鍵技術合作。

然后，特斯拉找到了英國LOTUS LOTUS，并獲得了“Elise”跑車的設計藍圖，作為特斯拉車型的藍圖。對此沒有其他原因。在傳統汽車公司中，只有蓮花公司把特斯拉當回事。

于是，造車運動開始了。馬斯克前后個人投資近5000萬美元；在金融危機期間，美國能源部提供了4.65億美元的貸款。2010年，特斯拉首次公開募股籌資2.26億美元。許多富有的明星也投資了特斯拉，比如谷歌的拉里·佩奇和eBay的杰夫·肖爾。掙扎求生的特斯拉終于松開了拳頭。

在2008年生產出第一輛電動汽車Roadster之后，豐田也進入了特斯拉的股東名單。2010年，通用汽車和豐田的合資企業在硅谷附近破產，特斯拉斥資4200萬美元收購了一家價值10億美元的汽車制造廠。工廠在投產前的改造讓人們明白，特斯拉必須做一些不同于傳統汽車的事情。除了在沖壓機床等新設備上花費大量資金外，特斯拉還花了一年半的時間培訓了130臺具有復合作業的超精密機器人，使機器人能夠按照最佳流程和路線執行多項任務。這家工廠充滿了人工智能，已經成為典型的“硅谷工廠”。

一位有興趣改變人類生活條件的領導者，輔以各種資源，使特斯拉逐漸成為電動汽車行業的關鍵角色。在推出第二款車型model S后，虧損十年的特斯拉實現了盈利。

比亞迪：垂直產業鏈的突破

比亞迪一直具有很強的工程師個性，從制造電池開始，然后進入手機零部件，再收購汽車公司；

從傳統的內燃機汽車到傳統的汽車、電動汽車和混合動力雙模汽車。比亞迪一直以掌握核心技術為動力。

2003年，以電池制造為主業的比亞迪收購陜西秦川汽車，正式進軍汽車行業。在掌握了傳統汽車的制造經驗后，比亞迪逐漸將電池技術與汽車技術相結合，進軍電動汽車市場。

比亞迪電動汽車在產業模式上與特斯拉完全不同。比亞迪走的是技術路線，從產業鏈上游向下延伸，強調包括整車開發、電池產銷在內的全產業鏈發展，采取垂直整合模式。

從2003年到2013年，比亞迪一直專注于技術，并不斷實現技術突破。電動汽車技術領域的杰出成就贏得了投資界和汽車巨頭的青睞。2008年，巴菲特成為比亞迪的股東。2010年，世界上歷史最悠久的汽車公司戴姆勒選擇與比亞迪合作成立合資公司，共同開發電動汽車。

從電池到電子產品的代工，再到汽車制造，比亞迪成功的秘訣在于垂直整合模式——通過高度垂直整合，控制上游電機、電池等主要配件的成本，并通過各個環節的協同效應，最大限度地降低生產成本，提高效率。

通過控制整個產業鏈，比亞迪在電動汽車領域建立了一個獨立的王國，所有核心和非核心技術都掌握在自己手中，這使其免受任何外部干擾。

王傳福的思考并不局限于電動汽車領域。他更致力于整個新能源行業，從源頭上解決電動汽車的能源問題。正是這些系統性思維，讓比亞迪進入光伏行業，不必擔心風險。從原材料到太陽能電池板再到儲能電站，比亞迪都涉足其中——它根據核心電池技術實現了電動汽車生態的逐步實現。

點評：特斯拉以整合資源、高擎高打的市場戰略，改變了傳統行業穩健發展的模式。注定要成為汽車領域的革命者，成為一家“市場化”的汽車企業。另一方面，比亞迪注重核心技術的研發，走傳統汽車與電動汽車相結合的穩健“傳統路線”。

產品：高端市場進入VS公共交通滲透

目前，有兩個細分市場很容易突破，一個是豪華車市場，另一個是公共交通領域。前者喜歡站在時代的最前沿，盡早嘗試，而后者則必須重視環境保護。特斯拉和比亞迪正好抓住了這兩個細分市場。

特斯拉：從高端切入

與大多數選擇與技術產品競爭的車企不同，特斯拉選擇了突破形象。它將產品定位于超級跑車和豪華汽車，并將其包裝為跨界時尚奢侈品。特斯拉瞄準了最愿意嘗試新事物的人——富人階層。高效準確，使其能夠迅速取得銷售成功，并成功撬開私人消費市場。

為此，特斯拉在造型、工藝和性能方面都表現出了高標準。它的第一款產品，跑車經典轎跑車，從零到100公里的最快加速時間為3.7秒，令人驚嘆。由于高端用戶對價格不太敏感，成本壓力相對較小，因此產品可以增加電池使用量，提高續航里程，緩解消費者使用電動汽車的擔憂。2012年6月之后，四門豪華轎跑車Model S上市。憑借其可靠性、實用性、美學、豪華感、科技感和合理的價格，特斯拉贏得了市場。特斯拉的第二代產品Model s擁有更出色的設計和更豪華的內飾材料。此外，特斯拉還賦予該產品全新的數字化概念，例如17英寸觸摸控制面板，以實現良好的人機交互，這讓人覺得這是未來的方向。

在北美，有很多生產電動汽車的企業，也有很多高端產品，但特斯拉比其他人幸運，因為它挺過來了……

最困難的時期，它的競爭對手已經倒下，這給了它更多的機會和生存空間。

事實上，特斯拉可能不得不感謝它度過的美好時光。近年來，由于佳能顛覆柯達、蘋果顛覆諾基亞等重大變化，人們對嘗試引領潮流的新事物的興趣大大增加。

但特斯拉的劣勢也非常明顯。由于富人比例較低，整體銷量將受到限制，特斯拉產品的可持續銷售潛力一直存疑。Model S于2012年6月正式交付。作為特斯拉首款實用的豪華電動轎跑車，其頭一兩年的銷量是新車效應，后續的銷售潛力是關鍵。

在市場反饋方面，Model S車型在2013年4月銷量達到2100輛后有所下滑，成為當月電動汽車銷量冠軍。

比亞迪：搶占公共交通。

比亞迪的電動汽車產品主要是K9電動客車和E6電動MPV乘用車。由于成本的原因，這兩種型號的價格都不便宜。前者高達200萬元，后者高達36萬元。在中國，以這樣的價格進入私人消費領域顯然很難，但從使用角度來看，這兩種產品特別適合公共交通領域。

前者作為公交車進入公共交通系統是很自然的事情，而后者作為出租車也很合適。近年來，全世界都強烈呼吁保護環境、減少碳排放，各國對節能環保的力度和需求都非常強勁。其中，公共交通領域的環保呼聲更高，各國政府也愿意用政府支出來實現環保愿望。K9電動公交車和E6電動汽車以其零排放優勢滿足了這一公共交通需求。

比亞迪電動汽車的目標市場自然成為了國家、地方政府和相關企業。政府擁有豐富的財政資源，對產品環保的要求高于對低價的要求。此外，全球公共交通的總需求實際上并不小。目前，E6主要用于出租車，累計銷量已達2000輛。2012年，K9電動客車累計銷量已達1200輛。

今年年底，比亞迪將推出一款更實用的雙模電動車“秦”，旨在開拓私人消費市場。通過“傳統汽車+電動汽車”的雙重身份，消費者將徹底消除對電動汽車使用的擔憂。如果價格合適，其產品的銷量應該會有不錯的表現。

在中國，比亞迪電動汽車的最大障礙來自地方保護主義。如果取消地方保護，比亞迪可預測的銷售潛力將遠高于特斯拉。根據比亞迪的數據，目前中國有120萬輛出租車和50萬輛公交車。這些龐大的數據足以保證比亞迪電動汽車的可持續發展。

點評：大家都知道電動汽車將是未來的主流，但沒有人知道這一天什么時候會到來。特斯拉和比亞迪都在最大程度上避免了這種不確定性，并為電動汽車找到了細分市場。

營銷：強化服務VS城市節能

由于市場定位的不同，特斯拉和比亞迪在營銷策略上有著不同的側重點和共同的邏輯。

特斯拉：加強供電

在營銷推廣方面，特斯拉除了普通客戶訂購外，還采取了社區模式、租賃模式等多元化策略。

首先，由于電動汽車市場尚未成熟，特斯拉放棄了經銷商模式，采用了直銷模式，在市中心建立了自己的直展館體驗店。在展廳體驗后，客戶可以直接在線訂購，制造商將把車送回家并安裝充電樁。

這種做法不僅可以提高利潤，還可以避免終端服務不足帶來的負面影響。

其次，特斯拉的旗艦產品Model s采用了租賃銷售模式。它的核心是租車而不是買車。客戶支付一定的首付款并簽訂長期租賃合同。月供低于分期付款，并且省略了使用期間的維護和其他費用。合同到期后，車輛被退回……

esla。這是北美常見的新車銷售模式，其主要意義在于為早期打開銷售局面。

此外，為了消除市場對購買和維修電動汽車的恐懼，特斯拉的售后服務體系不斷完善。例如，在電池保修方面，特斯拉承諾Model S 85kWh版本的電池有8年的無限公里保修，而60kWh版本的電池則有超過20萬公里的8年保修。今年4月，特斯拉承諾，在目前的一年保修服務期間，只要客戶沒有故意損壞電池，就可以免費為消費者更換性能相同或更高端的電池。

對于沒有時間充電的消費者，2013年6月，特斯拉推出了一項名為“Live pack Swap”的電池組更換服務。在特斯拉超級充電站，車主不必一直下車并支付大約50美元。特斯拉可以在一分鐘內更換整個電池組。這一策略將鼓勵人們考慮購買電動汽車進行長途旅行。

根據特斯拉的計劃，Model s和第三代特斯拉汽車可以在特斯拉的“超級充電站”終身免費充電。

當然，一些低調的車型安裝特定的超級充電設施還需要2000至2500美元。之所以敢于承諾免費充電，是因為特斯拉計劃建造更多的太陽能超級充電站，這大大稀釋了電力成本。馬斯克之前投資的太陽能發電公司Solar City已經是美國最大的太陽能發電系統供應商，可以在這方面與特斯拉形成合力。

比亞迪：設計節能方案

比亞迪首先在市場范圍上遠遠超過了特斯拉。2013年，比亞迪先后獲得美國、荷蘭、波蘭和加拿大的電動客車訂單。加上前兩年的努力，比亞迪純電動公交車已在歐美十多個國家投入試運營。

E6電動出租車現已進入英國倫敦和哥倫比亞圣菲波哥大。引入城市公交電動化解決方案是比亞迪電動汽車的主要營銷策略。比亞迪以零元購車、零成本、零風險、零排放為賣點，打動地方政府和相關應用單位。公共交通在國內車輛總量中所占比例不到1.7%，但其排放量高達27%。公共交通電氣化后，在減少地方和全國碳排放方面取得了顯著成效。

在財務支付方面，比亞迪與銀行合作，E6出租車和K9電動公交車可以實現汽車零首付。與傳統燃油車相比，電動汽車每月運營所節省的成本足以支付每月分期付款。此外，在補貼相對較高的城市，企業和個人除了每月支付外，還可以獲得額外的利潤。

此外，比亞迪采取了在各地建廠的方式進入市場，這也將大大提高其銷量。就中國而言，數據顯示，中國一線城市的公交車數量在1萬輛以上，而二三線城市的公交車在2000輛至1萬輛之間，其銷售潛力不小。在海外，比亞迪也有實質性的行動。例如，第一家海外全資巴士工廠在加利福尼亞州成立，并從美國長灘獲得了1400萬美元的電動巴士采購合同。

當然，比亞迪也有“未來”的色彩。比亞迪利用現有的儲能技術，積極發展光伏產業和儲能電站，陜西榆林、日本北海道等地的光伏電站已投產。在未來的計劃中，比亞迪試圖改變家用能源的使用狀態，從建筑上的太陽能發電設備到風力渦輪機，再從儲能電站到凈水設備，所有這些都為電動汽車進入民用市場鋪平了道路。未來，比亞迪“可以與光伏和電動汽車一起銷售儲能”。

簡而言之，在新能源汽車的推廣節奏中，比亞迪的計劃是先通過電動公交車形成示范點，然后開拓出租車市場，最后切入新能源汽車私人消費。

點評：特斯拉的營銷已經超越了傳統范疇，其社區展示點已經成為社會交流互動的平臺，這有利于……

o用戶粘性和品牌文化的形成。比亞迪的電動汽車業務一方面走傳統的4S銷售渠道，另一方面對城市生活大做文章，強化其在公共業務方面的優勢。其中，電動汽車產業生態鏈的打造是兩者的共同點。

挑戰：文明有其自身的問題。

電動汽車要想做大，徹底改變世界，核心問題是人的普及，這必然是一個漫長的過程，取決于能否在充電設施的普及、電池成本、續航里程等方面實現全面突破。

特斯拉：沒有成本優勢。

目前，特斯拉的主營業務實際上處于虧損狀態，Model s能賣多少仍存疑。由于生產零排放汽車，特斯拉獲得了當地政府授予的碳排放配額。它將這些配額出售給其他企業，并獲得了約6800萬美元的利潤，這成為其主要的利潤來源。

同時，由于沒有全產業鏈控制，電池生產成本無法得到有效穩定的控制。據估計，特斯拉電池系統的整體成本將超過2萬美元。如果不能有效控制成本，特斯拉將很難開發出民用產品。如果電池組減少，產品的續航里程也將成為一個問題。就這一塊而言，尚未掌握核心電池技術的特斯拉將相對被動，而掌握核心技術的比亞迪則有更大的主動權。

此外，大眾化是特斯拉的劣勢，因為一旦大眾化，只能薄利多銷。按照這種模式，特斯拉將失去其品牌優勢和售后服務優勢。例如，其承諾的“超級充電站”充電終身免費服務顯然無法惠及低端產品，其電池組更換服務成本超出了大眾市場的承受能力。此外，盡管品牌溢價會使促銷相對困難，但目前的直銷模式將承擔相對有限的銷售額。

比亞迪：陷入困境的充電網絡

比亞迪在電動汽車的普及過程中有更多的優勢。傳統內燃機車和電動汽車齊頭并進，抗風險能力更強，可持續發展能力更好，不會因為單一行業的波動而滅絕。此外，比亞迪倡導的全產業鏈垂直整合，所有核心技術都掌握在自己手中。就產品成本控制和技術突破而言，比亞迪面臨著

風險將小于特斯拉，但由于王傳福的技術官僚性格，比亞迪在品牌和造型設計方面顯然處于弱勢，其產品的溢價和推廣難度相對增加。改進產品設計，提升品牌形象是比亞迪目前的首要任務。

此外，比亞迪在充電樁網絡建設方面相對落后。F3DM是比亞迪的第一款插電式混合動力汽車，在專業充電站可以在10分鐘內充滿50%，但在家用電源中需要9個小時。在中國建造一個充電站需要數千萬元的投資。由于比亞迪沒有可靠的供電系統，未來比亞迪民用電動汽車的生態環境不容樂觀。

點評：特斯拉有品牌優勢，但在大眾消費市場，它的定位自然會下降，這種優勢會被削弱。此外，其對核心技術的控制和成本控制處于劣勢。比亞迪在品牌形象方面存在明顯不足。由于政策環境（尤其是國內市場）的原因，其電動汽車生態鏈并不完整。引入城市公交電動化解決方案是比亞迪電動汽車的主要營銷策略。比亞迪以零元購車、零成本、零風險、零排放為賣點，打動地方政府和相關應用單位。公共交通在國內車輛總量中所占比例不到1.7%，但其排放量高達27%。公共交通電氣化后，在減少地方和全國碳排放方面取得了顯著成效。

在財務支付方面，比亞迪與銀行合作，E6出租車和K9電動公交車可以實現汽車零首付。與傳統燃油車相比，電動汽車每月運營所節省的成本足以……

每月分期付款。此外，在補貼相對較高的城市，企業和個人除了每月支付外，還可以獲得額外的利潤。

此外，比亞迪采取了在各地建廠的方式進入市場，這也將大大提高其銷量。就中國而言，數據顯示，中國一線城市的公交車數量在1萬輛以上，而二三線城市的公交車在2000輛至1萬輛之間，其銷售潛力不小。在海外，比亞迪也有實質性的行動。例如，第一家海外全資巴士工廠在加利福尼亞州成立，并從美國長灘獲得了1400萬美元的電動巴士采購合同。

當然，比亞迪也有“未來”的色彩。比亞迪利用現有的儲能技術，積極發展光伏產業和儲能電站，陜西榆林、日本北海道等地的光伏電站已投產。在未來的計劃中，比亞迪試圖改變家用能源的使用狀態，從建筑上的太陽能發電設備到風力渦輪機，再從儲能電站到凈水設備，所有這些都為電動汽車進入民用市場鋪平了道路。未來，比亞迪“可以與光伏和電動汽車一起銷售儲能”。

簡而言之，在新能源汽車的推廣節奏中，比亞迪的計劃是先通過電動公交車形成示范點，然后開拓出租車市場，最后切入新能源汽車私人消費。

點評：特斯拉的營銷已經超越了傳統范疇，其社區展示點已經成為社交交流互動的平臺，有利于用戶粘性和品牌文化的形成。比亞迪的電動汽車業務一方面走傳統的4S銷售渠道，另一方面對城市生活大做文章，強化其在公共業務方面的優勢。其中，電動汽車產業生態鏈的打造是兩者的共同點。

挑戰：文明有其自身的問題。

電動汽車要想做大，徹底改變世界，核心問題是人的普及，這必然是一個漫長的過程，取決于能否在充電設施的普及、電池成本、續航里程等方面實現全面突破。

特斯拉：沒有成本優勢。

目前，特斯拉的主營業務實際上處于虧損狀態，Model s能賣多少仍存疑。由于生產零排放汽車，特斯拉獲得了當地政府授予的碳排放配額。它將這些配額出售給其他企業，并獲得了約6800萬美元的利潤，這成為其主要的利潤來源。

同時，由于沒有全產業鏈控制，電池生產成本無法得到有效穩定的控制。據估計，特斯拉電池系統的整體成本將超過2萬美元。如果不能有效控制成本，特斯拉將很難開發出民用產品。如果電池組減少，產品的續航里程也將成為一個問題。就這一塊而言，尚未掌握核心電池技術的特斯拉將相對被動，而掌握核心技術的比亞迪則有更大的主動權。

此外，大眾化是特斯拉的劣勢，因為一旦大眾化，只能薄利多銷。按照這種模式，特斯拉將失去其品牌優勢和售后服務優勢。例如，其承諾的“超級充電站”充電終身免費服務顯然無法惠及低端產品，其電池組更換服務成本超出了大眾市場的承受能力。此外，盡管品牌溢價會使促銷相對困難，但目前的直銷模式將承擔相對有限的銷售額。

比亞迪：陷入困境的充電網絡

比亞迪在電動汽車的普及過程中有更多的優勢。傳統內燃機車和電動汽車齊頭并進，抗風險能力更強，可持續發展能力更好，不會因為單一行業的波動而滅絕。此外，比亞迪倡導的全產業鏈垂直整合，所有核心技術都掌握在自己手中。就產品成本控制和技術突破而言，比亞迪面臨著

風險將小于特斯拉，但由于王傳福的技術官僚性格，比亞迪顯然處于弱勢……

在品牌和造型設計方面，其產品的溢價和推廣難度相對增加。改進產品設計，提升品牌形象是比亞迪目前的首要任務。

此外，比亞迪在充電樁網絡建設方面相對落后。F3DM是比亞迪的第一款插電式混合動力汽車，在專業充電站可以在10分鐘內充滿50%，但在家用電源中需要9個小時。在中國建造一個充電站需要數千萬元的投資。由于比亞迪沒有可靠的供電系統，未來比亞迪民用電動汽車的生態環境不容樂觀。

點評：特斯拉有品牌優勢，但在大眾消費市場，它的定位自然會下降，這種優勢會被削弱。此外，其對核心技術的控制和成本控制處于劣勢。比亞迪在品牌形象方面存在明顯不足。由于政策環境（尤其是國內市場）的原因，其電動汽車生態鏈并不完整。

標簽：特斯拉比亞迪Model S豐田世紀

汽車資訊熱門資訊