一汽豐田上半年：攻守兼備

作者|張坤

編輯|王新

來源|汽車預言家

7月初，一汽豐田宣布，2022年6月，一汽豐田實現銷量10.2萬輛，同比增長36%，創單月歷史新高。

這個數據來之不易。2022年初，天津疫情導致一汽豐田天津公司關閉；3月中旬至4月中旬，一汽豐田重要產能布局和零部件體系所在地長春遭遇疫情考驗；5月初，上海的疫情導致全國汽車零部件供應體系崩潰...

多重因素疊加下，2022年一汽豐田累計減產達18.5萬輛。與正常生產節奏相比，這一數據減產高達30%。

合資車企在外界各種不利因素下迅速恢復，實屬罕見。尤其是在當前復雜的新常態背景下，要實現月銷量的持續突破，并不容易。

一汽豐田6月的快速回暖看似意料之外，實則意料之中。對于一汽豐田來說，2022年是極其關鍵的一年。盡管各種不確定性和復雜因素對一汽豐田的上行速度造成了一定的羈絆，但一汽豐田在下半年積極主動的進攻打法為自己贏得了時間和空間。

|保持基本底線不動搖

回到2021年底的廣州車展，一汽豐田汽車銷售有限公司總經理胡紹航首次發布了2022年“年銷百萬輛，用戶千萬，年營收超千億”的目標。

當時一汽豐田正處于歷史上最好的周期節點上，沒有理由不去做。

從銷量來看，2021年一汽豐田全年銷量為860，019輛，較2020年增長8%，創下一汽豐田成立以來最好的歷史銷量。從產品端來看，2021年，一汽豐田復興皇冠品牌，推出全新皇冠房鹿、亞洲獅等系列產品，完善其雙擎產品布局；從生產來看，2021年，一汽豐田完成了天津、成都、長春工廠的TNGA柔性改造，使一汽豐田在全國擁有了布局完善的柔性生產體系...

這些都為一汽豐田不斷向上突破提供了基礎準備。然而，2022年突如其來的外部不利因素讓一汽豐田措手不及。

從今年1月開始，一汽豐田在天津的生產基地已經關閉了一個月。從3月份開始，長春基地又停工了兩個半月。

由于長春是一汽豐田核心零部件的供應商，基地關閉進一步影響了天津和成都基地。長三角地區作為一汽豐田零部件供應商的聚集地，也因為上海封閉管制因素，導致很多零部件遲遲不能供應。

在不利因素的疊加下，一汽豐田已經減產18.5萬輛，占2021年總銷量的22%，與之前的預定生產計劃相比，減產比例超過30%。

整個上半年，一汽豐田都籠罩在工廠停工和供應鏈短缺的陰霾中。從供應端到生產端，從營銷端到渠道端，整個運營鏈條都受到了嚴重影響。

在市場競爭日益加劇，品牌處于轉型關鍵期的情況下，如何保持大局穩中求進，對一汽豐田來說是機遇也是挑戰。

從最初的被動局面到逐步有序的調整。面對不利的外部因素，一汽豐田克服種種不利因素，力求生產效率最大化，守住基本底線。

疫情期間，一汽豐田建立了產供銷一體化推進體系和應急機制，確保重要信息不過夜，嚴控風險。

為緩解疫情造成的芯片和零配件供應緊張，一汽豐田對供應商和相關芯片廠商實施多層次突破管理、風險分類控制和高層約談提升，通過“找”、“借”、“換”、“存”、“調”，利用一切渠道消除供應鏈風險。并把月計劃變成更詳細的周計劃和日判斷，壓縮物流響應周期，不斷刷新日產量記錄。

一系列的努力，使得一汽豐田在停產的干擾下，保證了產品能夠及時送到用戶手中。

相關數據顯示，一汽豐田對芯片供應商的精準把控，使公司全年節約了17.5萬片芯片資源；當眾多品牌因疫情陷入停止接單、交車困難的局面時，一汽豐田在經歷多重考驗后，依然保持產品的正常銷售，并在市場回暖時率先走出被動局面，成為引領中國乘用車市場復蘇的核心企業之一。

|繼續向上，不后退，不松手

盡管上半年受到了罕見的沖擊，但一汽豐田至今沒有調整全年百萬輛的目標，大家圍繞著年銷百萬輛的目標繼續努力。

在4月中旬最困難的時刻，胡紹航給經銷商集團發了一封公開信，他在信中寫道:“雖然困難遠超預期，但我們相信，只要所有人齊心協力，克服困難，辦法總是多的！"

得益于2021年和2022年上半年的新品投放節奏，一汽豐田在終端保持了足夠的市場競爭力。

其中以“方”家族為主力的SUV陣營最具代表性。

根據銷售數據，2022年6月，房融和方齡銷售了2.4萬輛汽車，瑞芳銷售了近1萬輛汽車，房鹿銷售了6500多輛汽車。

“方”家族全面開花的背后，是一汽豐田對當下市場需求的精準洞察和SUV產品深度布局的結果。

在廣度上，隨著銳界的進入，一汽豐田實現了SUV細分市場的全覆蓋。消費者可以在任何消費范圍或目標細分市場找到一汽豐田的產品；從深度來看，一汽豐田提升了細分產品的多維度覆蓋，尤其加強了對高凈值產品多動力體系的深耕。整合豐田最新電氣化成果，果斷推出房融雙慶等產品，為消費者提供細分市場內更具性價比的產品。

一方面是提升全新產品的競爭力，另一方面是從自身加強和鞏固拳頭產品的終端話語權。一汽豐田在復雜的形勢下兩手抓，兩手都要硬。

2022年6月，一汽豐田卡羅拉銷量達39235輛，同比增長15%，創下單月銷量新紀錄。

卡羅拉是一汽豐田的核心產品之一。它曾與尚友A級轎車并列為A級轎車市場的三劍客。面對當前A級車市場的競爭壓力，一汽豐田于2022年初對卡羅拉產品進行了全面升級，大幅提升了產品實力。同時，面對市場的新要求，一汽豐田鞏固了卡羅拉的產品定位，豐富了卡羅拉家族的內涵，推出了雙擎和卡羅拉銳界發布，讓消費者以卡羅拉的名義充分體驗到一汽豐田量產幸福的深刻價值。

這種廣度和深度兼備的產品布局模式，不僅讓消費者對一汽豐田的產品產生了高度的吸引力，也為一汽豐田下半年的持續崛起打下了堅實的基礎。

胡紹航曾對汽車預言家表示，一汽豐田具有“產能大、潛力大、機動深度大”的特點。這一特點也構成了一汽豐田在復雜環境下的韌性基礎。

|20年的風雨，讓用戶價值和品牌價值共生。

2002年，一汽豐田在中國汽車闊步前進的歷史窗口期誕生。

20年來，一汽豐田始終與中國汽車并肩前行。在家用車普及的時代，一汽豐田果斷推出經典車型卡羅拉，為中國家庭提供遮風擋雨的選擇；在消費升級時代，一汽豐田推出亞洲龍全新一代TNGA車型，重塑皇冠品牌價值，讓中國消費者看到了豐田的品牌價值。電氣化時代，一汽豐田再次出擊，推出全新bZ系列。

可能有人會覺得一汽豐田的電動化比大眾慢了一步。但對一汽豐田來說，這是一個正確的時間。當新能源汽車市場擠出“補貼”泡沫，迎來每年至少三四百萬輛的市場需求時，就是比拼技術實力和客戶服務的時候了，而這正是一汽豐田的優勢。

當然，在新四化競爭激烈的時代，光靠技術領先是不夠的。還需要所有用戶搭建一個共創的平臺，讓用戶參與品牌建設。

去年，一汽豐田發布了以“數字化轉型”為核心舉措的企業發展規劃，實現了從滿足用戶需求到讓客戶快樂的升級，實現了超越客戶預期的情感體驗和情感互動。

過去，一汽豐田以用戶為生命線，把關心和愛護用戶放在經營的首位，在疫情期間推出一系列特色服務措施，最大限度保障客戶的安全和安心，完善線上SCRM系統(客戶運維系統)，打通客戶服務最后一公里；同時，積極開展創新營銷活動，回饋用戶；《置換季》、《百萬好友計劃》、《雙引擎禮遇季》等你來唱我登場；疫情過后，人們更加渴望旅行，比如“夏季郵輪季”和24小時吉尼斯紀錄挑戰。

上半年，一汽豐田真正做到了月領先，周主題，客戶也過得其樂融融，不時有驚喜。好的產品，好的營銷，好的服務，進一步強化了一汽豐田與用戶的粘性關系。“不靠譜，值得等待”是無數用戶對一汽豐田的由衷評價。

這是一汽豐田在后合資時代的發展邏輯。

在價值時代，客戶至上的本質不僅僅是打造一個優秀的產品，更要滿足新用戶的需求，讓更多的用戶參與到品牌價值的創造中，讓用戶獲得品牌的認可，實現用戶價值和品牌價值的共生。

20年來，一汽豐田從小型車戰略到雙擎戰略，再從TNGA戰略到電動戰略。每一個節點都清晰可見，連成一條軌道，這就是企業形象:穩扎穩打，步步為營，誰也不敢小覷。

從某種程度上說，中國合資企業在中國已經發展了40多年。在40多年的歷程中，合資企業的發展跌宕起伏。有的企業不斷突破，有的企業消失在歷史的長河中。每個企業都逃脫不了周期律的限制，在跌宕起伏中曲折向上。像一汽豐田這樣穩健向上的企業很少。

能在低谷期穩扎穩打，在高峰期不冒進，始終保持攻防兼備的態度，是一汽豐田留給外界最深刻的經驗。

作者|張坤

編輯|王新

來源|汽車預言家

7月初，一汽豐田宣布，2022年6月，一汽豐田實現銷量10.2萬輛，同比增長36%，創單月歷史新高。

這個數據來之不易。2022年初，天津疫情導致一汽豐田天津公司關閉；3月中旬至4月中旬，一汽豐田重要產能布局和零部件體系所在地長春遭遇疫情考驗；5月初，上海的疫情導致全國汽車零部件供應體系崩潰...

多重因素疊加下，2022年一汽豐田累計減產達18.5萬輛。與正常生產節奏相比，這一數據減產高達30%。

合資車企在外界各種不利因素下迅速恢復，實屬罕見。尤其是在當前復雜的新常態背景下，要實現月銷量的持續突破，并不容易。

一汽豐田6月的快速回暖看似意料之外，實則意料之中。對于一汽豐田來說，2022年是極其關鍵的一年。盡管各種不確定性和復雜因素對一汽豐田的上行速度造成了一定的羈絆，但一汽豐田在下半年積極主動的進攻打法為自己贏得了時間和空間。

|保持基本底線不動搖

回到2021年底的廣州車展，一汽豐田汽車銷售有限公司總經理胡紹航首次發布了2022年“年銷百萬輛，用戶千萬，年營收超千億”的目標。

當時一汽豐田正處于歷史上最好的周期節點上，沒有理由不去做。

從銷量來看，2021年一汽豐田全年銷量為860，019輛，較2020年增長8%，創下一汽豐田成立以來最好的歷史銷量。從產品端來看，2021年，一汽豐田復興皇冠品牌，推出全新皇冠房鹿、亞洲獅等系列產品，完善其雙擎產品布局；從生產來看，2021年，一汽豐田完成了天津、成都、長春工廠的TNGA柔性改造，使一汽豐田在全國擁有了布局完善的柔性生產體系...

這些都為一汽豐田不斷向上突破提供了基礎準備。然而，2022年突如其來的外部不利因素讓一汽豐田措手不及。

從今年1月開始，一汽豐田在天津的生產基地已經關閉了一個月。從3月份開始，長春基地又停工了兩個半月。

由于長春是一汽豐田核心零部件的供應商，基地關閉進一步影響了天津和成都基地。長三角地區作為一汽豐田零部件供應商的聚集地，也因為上海封閉管制因素，導致很多零部件遲遲不能供應。

在不利因素的疊加下，一汽豐田已經減產18.5萬輛，占2021年總銷量的22%，與之前的預定生產計劃相比，減產比例超過30%。

整個上半年，一汽豐田都籠罩在工廠停工和供應鏈短缺的陰霾中。從供應端到生產端，從營銷端到渠道端，整個運營鏈條都受到了嚴重影響。

在市場競爭日益加劇，品牌處于轉型關鍵期的情況下，如何保持大局穩中求進，對一汽豐田來說是機遇也是挑戰。

從最初的被動局面到逐步有序的調整。面對不利的外部因素，一汽豐田克服種種不利因素，力求生產效率最大化，守住基本底線。

疫情期間，一汽豐田建立了產供銷一體化推進體系和應急機制，確保重要信息不過夜，嚴控風險。

為緩解疫情造成的芯片和零配件供應緊張，一汽豐田對供應商和相關芯片廠商實施多層次突破管理、風險分類控制和高層約談提升，通過“找”、“借”、“換”、“存”、“調”，利用一切渠道消除供應鏈風險。并把月計劃變成更詳細的周計劃和日判斷，壓縮物流響應周期，不斷刷新日產量記錄。

一系列的努力，使得一汽豐田在停產的干擾下，保證了產品能夠及時送到用戶手中。

相關數據顯示，一汽豐田對芯片供應商的精準把控，使公司全年節約了17.5萬片芯片資源；當眾多品牌因疫情陷入停止接單、交車困難的局面時，一汽豐田在經歷多重考驗后，依然保持產品的正常銷售，并在市場回暖時率先走出被動局面，成為引領中國乘用車市場復蘇的核心企業之一。

|繼續向上，不后退，不松手

盡管上半年受到了罕見的沖擊，但一汽豐田至今沒有調整全年百萬輛的目標，大家圍繞著年銷百萬輛的目標繼續努力。

在4月中旬最困難的時刻，胡紹航給經銷商集團發了一封公開信，他在信中寫道:“雖然困難遠超預期，但我們相信，只要所有人齊心協力，克服困難，辦法總是多的！"

得益于2021年和2022年上半年的新品投放節奏，一汽豐田在終端保持了足夠的市場競爭力。

其中以“方”家族為主力的SUV陣營最具代表性。

根據銷售數據，2022年6月，房融和方齡銷售了2.4萬輛汽車，瑞芳銷售了近1萬輛汽車，房鹿銷售了6500多輛汽車。

“方”家族全面開花的背后，是一汽豐田對當下市場需求的精準洞察和SUV產品深度布局的結果。

在廣度上，隨著銳界的進入，一汽豐田實現了SUV細分市場的全覆蓋。消費者可以在任何消費范圍或目標細分市場找到一汽豐田的產品；從深度來看，一汽豐田提升了細分產品的多維度覆蓋，尤其加強了對高凈值產品多動力體系的深耕。整合豐田最新電氣化成果，果斷推出房融雙慶等產品，為消費者提供細分市場內更具性價比的產品。

一方面是提升全新產品的競爭力，另一方面是從自身加強和鞏固拳頭產品的終端話語權。一汽豐田在復雜的形勢下兩手抓，兩手都要硬。

2022年6月，一汽豐田卡羅拉銷量達39235輛，同比增長15%，創下單月銷量新紀錄。

卡羅拉是一汽豐田的核心產品之一。它曾與尚友A級轎車并列為A級轎車市場的三劍客。面對當前A級車市場的競爭壓力，一汽豐田于2022年初對卡羅拉產品進行了全面升級，大幅提升了產品實力。同時，面對市場的新要求，一汽豐田鞏固了卡羅拉的產品定位，豐富了卡羅拉家族的內涵，推出了雙擎和卡羅拉銳界發布，讓消費者以卡羅拉的名義充分體驗到一汽豐田量產幸福的深刻價值。

這種廣度和深度兼備的產品布局模式，不僅讓消費者對一汽豐田的產品產生了高度的吸引力，也為一汽豐田下半年的持續崛起打下了堅實的基礎。

胡紹航曾對汽車預言家表示，一汽豐田具有“產能大、潛力大、機動深度大”的特點。這一特點也構成了一汽豐田在復雜環境下的韌性基礎。

|20年的風雨，讓用戶價值和品牌價值共生。

2002年，一汽豐田在中國汽車闊步前進的歷史窗口期誕生。

20年來，一汽豐田始終與中國汽車并肩前行。在家用車普及的時代，一汽豐田果斷推出經典車型卡羅拉，為中國家庭提供遮風擋雨的選擇；在消費升級時代，一汽豐田推出亞洲龍全新一代TNGA車型，重塑皇冠品牌價值，讓中國消費者看到了豐田的品牌價值。電氣化時代，一汽豐田再次出擊，推出全新bZ系列。

可能有人會覺得一汽豐田的電動化比大眾慢了一步。但對一汽豐田來說，這是一個正確的時間。當新能源汽車市場擠出“補貼”泡沫，迎來每年至少三四百萬輛的市場需求時，就是比拼技術實力和客戶服務的時候了，而這正是一汽豐田的優勢。

當然，在新四化競爭激烈的時代，光靠技術領先是不夠的。還需要所有用戶搭建一個共創的平臺，讓用戶參與品牌建設。

去年，一汽豐田發布了以“數字化轉型”為核心舉措的企業發展規劃，實現了從滿足用戶需求到讓客戶快樂的升級，實現了超越客戶預期的情感體驗和情感互動。

過去，一汽豐田以用戶為生命線，把關心和愛護用戶放在經營的首位，在疫情期間推出一系列特色服務措施，最大限度保障客戶的安全和安心，完善線上SCRM系統(客戶運維系統)，打通客戶服務最后一公里；同時，積極開展創新營銷活動，回饋用戶；《置換季》、《百萬好友計劃》、《雙引擎禮遇季》等你來唱我登場；疫情過后，人們更加渴望旅行，比如“夏季郵輪季”和24小時吉尼斯紀錄挑戰。

上半年，一汽豐田真正做到了月領先，周主題，客戶也過得其樂融融，不時有驚喜。好的產品，好的營銷，好的服務，進一步強化了一汽豐田與用戶的粘性關系。“不靠譜，值得等待”是無數用戶對一汽豐田的由衷評價。

這是一汽豐田在后合資時代的發展邏輯。

在價值時代，客戶至上的本質不僅僅是打造一個優秀的產品，更要滿足新用戶的需求，讓更多的用戶參與到品牌價值的創造中，讓用戶獲得品牌的認可，實現用戶價值和品牌價值的共生。

20年來，一汽豐田從小型車戰略到雙擎戰略，再從TNGA戰略到電動戰略。每一個節點都清晰可見，連成一條軌道，這就是企業形象:穩扎穩打，步步為營，誰也不敢小覷。

從某種程度上說，中國合資企業在中國已經發展了40多年。在40多年的歷程中，合資企業的發展跌宕起伏。有的企業不斷突破，有的企業消失在歷史的長河中。每個企業都逃脫不了周期律的限制，在跌宕起伏中曲折向上。像一汽豐田這樣穩健向上的企業很少。

能在低谷期穩扎穩打，在高峰期不冒進，始終保持攻防兼備的態度，是一汽豐田留給外界最深刻的經驗。

標簽：豐田一汽卡羅拉皇冠大眾

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