百人會 | 垂直整合or協同共贏？新能源汽車供應鏈該像豐田學什么？

“巨變”、“協同”、“高品質”是中國電動汽車百人會主辦的全球新能源汽車供應鏈創新大會的三大關鍵詞。目前全球經濟面臨變革，汽車行業面臨變革，新能源汽車行業在變革中誕生，一直在應對一個又一個變革。目前，一些新能源汽車企業選擇了供應鏈的垂直整合，但專業化分工與合作也將長期存在。在這場大變革中，哪種供應鏈體系會成為主流？全球領先的汽車公司都在強調供應鏈協同和共贏。新能源汽車企業有什么可以借鑒的？9月17日下午，100創新中心中國電動車委員會主任白剛、凱沃新能源汽車集團執行副總裁董、韓國LG化學株式會社汽車電池中心副總裁楊、德爾福科技全球新能源產品線戰略總監、汽車行業供應鏈專家、100委員會顧問楊就上述話題展開討論。讓我們來看看這些行業巨頭都表達了什么觀點。

白剛:現在在新能源汽車的供應鏈上，我們看到一些整車開始垂直整合。幾位專家認為，在未來，垂直整合和縱向一體化的方向會成為主流，還是會延續原有的產業專業化協作體系，哪種方式會成為主流？楊:整個供應鏈的發展，從整車和零部件的關系來講，一定是一個雙贏的關系。無論在任何形式的發展中，一個行業要健康發展，協同和共贏是相輔相成的。我們都知道豐田是汽車行業處理全零關系最好的公司，他們在處理全零關系上應該說是走在世界前列的。正是因為整個零關系處理的非常好，豐田的供應商體系非常完善，產品質量非常可靠，這也使得豐田的產品非常有競爭力。今天豐田的產品和豐田公司的核心競爭力體現在主機廠及其零部件系統的核心競爭力上，這是我個人對整個供應鏈發展的不成熟看法。白剛:你提到了很重要的一點，就是豐田是汽車行業全零關系協調的典范。記得讀書的時候看過一篇美國人寫的論文，寫于1981年。當時豐田開始走向全球，在美國贏得了一場與美國車企的市場競爭。當時美國來研究日本為什么能在汽車領域產生像豐田這樣的企業，可以和通用、福特競爭，甚至超過他們。一位教授寫的文章，視角非常獨特，在美國引起強烈反響。他說的是，評價當時通用、福特和供應商的關系是交易關系，從一次一個定價、一次一筆交易，變成了一個最多一個季度或一年這樣的長協議，但整車企業在這個過程中仍然占據了很高的話語權，把整個產業鏈的成本和技術壓力轉移給了零部件供應商。但另一方面，他認為豐田不是這樣的。豐田與零部件企業的關系是戰略協同，他們會共同發展，并且在這個過程中，價值會按照價值創造的規律合理分配。同時，豐田有一個龐大的部門來幫助零部件企業的發展。當時看了這篇文章，覺得這可能是整車與供應企業合作中的一種新模式。根據你的故事，經過近30年的發展，豐田在行業內依然保持著這樣的合作模式。這種模式到底對中國企業有什么樣的借鑒意義？也就是說，在中國整車和零部件的合作關系主要有哪些不同？你能更深入地闡述一下嗎？楊:我個人認為豐田整個供應鏈體系的核心內容是“協同……d雙贏”。我覺得這四個字。為了提高企業的競爭力，豐田采用了一種廣為人知的管理方法，叫做豐田精益管理，這種管理方法大大提高了豐田的核心競爭力，但并不止于此。豐田還與供應商合作，促進供應商的精益管理，同時提高其核心競爭力。

大家都知道企業管理有六大要素，即人、人才、材料、工廠、供銷。如何在這六個方向上提高企業的核心競爭力？豐田并沒有僅僅把主機廠作為提高競爭力的終極目標，而是同時提高合作伙伴的競爭力。我們一起努力占領市場，然后形成一個共同的供應鏈。在我們國家的今天，一些企業，尤其是一些主機廠，一味的壓供應商的價格，實際上會造成一個不好的循環，從而損害供應商和主機廠雙方的利益，最終無法形成整個供應鏈的核心競爭力。據我所知，Daniel T. Jones教授團隊已經出版了三本書，分別是《改變世界的機器》、《精益思想》和《美術服務解決方案》，這三本書都已經在中國出版。書中引用了大量豐田案例，包括如何處理與供應商的雙贏合作。我建議有興趣的可以找來看看，時間有限我就不多說了。白剛:我想請汽車企業代表董先生談一談，世界領先的汽車企業都強調供應鏈的協同共贏。凱沃的成長史中有沒有類似或相同的理念，或者有什么更好的做法？董:開沃集團的人可能都不熟悉。其實我們也是跨界汽車行業。我們的創始股東是創維集團董事長。我們以前是做電視的，所以從家電轉到了新能源汽車。但是我們進來不是在新能源爆發之后，而是在新能源爆發之前。2011年，我們成立了凱沃集團。我們的第一步是收購南京金龍。過去一段時間，我們通過國家政策和新能源汽車的技術提升，和宇通、比亞迪在商用車領域處于領先地位，這也是我們過去的一個發展。近年來，從2018年開始，我們也在逐步嘗試開發乘用車產品。涉及到這些產品開發，肯定會涉及到和供應商的一些關系。我們簡單的描述就是四個字“適者生存”。

為什么會做出這樣的選擇？其實有時候站在新能源發展的角度也挺無奈的。剛才我們的主講人蔚來的張洋先生也說了，蔚來在車輛研發初期發現沒有合適的供應商，沒有人能提供整體解決方案。這個時候，他必須自己去做，沒有其他選擇。在這個過程中，我們會和英飛凌、博世等傳統零部件公司合作，我們會從供應商那里提取一些產品，然后進行聯姻，滿足我們整車的需求，然后共同打造。具體到優勝劣汰，我們支持自己零部件公司的內部創新，支持供應商的創新。我們用兩個50%來定義這種關系，我們自己的零部件供應不得超過集團采購量的50%。那就意味著我們50%的零配件還是來自外部，從而實現外部和內部的雙線競爭。同時，我們對備件公司提出了新的要求，要求其銷售額的50%必須來自外部，鼓勵他們走出去與供應鏈兄弟競爭。我認為只有在競爭的過程中，一個組織才能受到激勵，變得更加有效。今天來到這里的企業，許多偉大的供應商。新能源發展的這五年，我們還沒有看到太多，因為中國提出新能源發展目標和規劃后，最初幾年，大家都能看到很多人在看，然后下定決心去試一試。在審理過程中，出現了問題。當每一個部件都因為原有固有的產品結構和技術結構而創新時，就要考慮過去是不是叫bu……en或foundation，即我們必須面對這些現實，進行新的創新。這個過程有很多不同的選項，仔細觀察每個細節都不一樣。我們應該尊重歷史和現實。我們過去已經形成了產品特色，那么如何嫁接到新能源市場或者汽車的需求上呢？我認為這對我們的OEM和供應鏈來說都是一個技術選擇。新能源技術的路徑并沒有被鎖定，每一個技術方案都有可能成功。此時，對于原始設備制造商、供應商和我們的合作來說，都有無限的可能性。這可能仍然需要原始設備制造商和供應商不僅使用你的東西，而且你如何使用我的。更多的應該是一起研究客戶的需求，找到真正的訴求，我們會用共同的力量去實現。零部件公司是車企的“備胎”嗎？白剛:董總說開沃追求優勝劣汰，希望通過市場化機制建立供應商體系。你說開沃現在在布局自己部分的同時，也在引用外部合作伙伴，然后形成五五開的格局。這讓我想起了最近中國市場流行的一個詞叫“備胎”。我們在消費電子領域看到過一些事件，也就是說，汽車廠為了自身安全，可能會自己安排零部件企業，采用垂直整合，使用外部零部件供應商。在這個過程中，零配件企業會不會有一種擔心和焦慮，萬一你的“備胎”有一天轉正了，或者支持“備胎”？我想問一下張先生和鄭先生，他們都是零部件企業的。你對這種觀點或類似企業持什么態度？張:理論上主機廠對零部件采取什么樣的策略取決于品類策略，不同的品類會有不同的品類策略。就新能源和電動車而言，我們看到三電領域有明顯的趨勢。電池行業幾大巨頭的格局基本形成。無論是全球主機廠還是中國主機廠都采用戰略聯盟的關系來鎖定電池的成本和產能。

我們也看到電控和電機的一些趨勢，行業的整合度在提高。本來說電機電控和變速箱是分開的。現在我們看到一體化趨勢越來越明顯，未來三合一電驅方案可能會成為主流。誰將在集成方案下進行集成，供應商還是原始設備制造商？在歐洲，我們看到主機廠慢慢接下這個活，自己采購一些零部件。我們在歐洲有一個很大的名單。他們自己做電機和變速箱，電控的門檻還是比較高的。我們也有特殊的技術，所以我們購買我們的電控部件。就中國市場而言，三合一電驅動市場勢不可擋。目前第一波還是要靠一流的零部件供應商。因為主機廠技術儲備不太充足，上市的節點可能比較緊湊，所以還是想從一流的零部件供應商那里采購三合一電傳動橋。我們也看到了國內代工的一些趨勢。他們愿意自己生產電機減速器。其實自己做電控是有趨勢的，但是我們還是覺得自己有優勢。我們可以和一些零部件公司和整車廠的零部件企業形成三合一的電速橋，共同給整車廠供貨。這些是我們的初步看法。鄭根昌:作為電池的供應商，我們有自己的內部供應商。同時從整車廠商的角度，我們也希望建立這樣一個機制，幫助他們自己生產電池。我覺得要看整體策略。從主機廠的角度來說，他們想搞一些子公司或者合資企業，比如自己來供應這些電池產品，因為他們想有一個更穩定的貨源，同時他們想更好的了解電池是怎么生產的，這樣當他們需要從外面購買的時候，可以更理性更明智的購買。我們也有內部的材料供應商來支持我們的電池的開發和生產，我們有一個固定的百分比限制，這樣我們就可以充分利用這種外部的原材料來開發一些新的選擇。在做……時我們也希望使用差異化的原料，不僅僅是在外部制造一些壓力，還需要差異化的原料。我們的業務在不斷發展。事實上，我們越來越依賴外部供應商。因為我們的電池供應商要發展，發展這么快，我們認為要維持自己的內供，但是內供是不夠的，需要強烈依賴外供。新能源汽車零部件企業應該如何進步？白剛:在慶祝改革開放40周年的時候，我們國家向10位國際友人頒發了紀念章。其中一個是來自我們汽車行業的人，來自大眾汽車公司的CEO。當時，大眾汽車與SAIC合作，幫助中國的汽車零部件企業發展。從最初的低水平小而散的狀態到今天，我們雖然有很多不足，但也看到了很多可喜的進步。既然提到了中國的零配件企業還不夠好，不夠強，那么我想問幾個人，零配件企業如何在后續的發展過程中，以及新能源汽車的產業轉型中，在提升品質方面取得更好的進步？楊:這其實是一個很好的問題。今天很多新能源汽車的供應商已經不是傳統汽車的供應商了。像德爾福這樣能快速轉型的供應商不多。三大動力廠方面，很多零部件供應商可能根本沒有從事過汽車行業這樣的工作。今天，我要跨界進入汽車行業。我得非常熟悉車規之類的相應標準。“巨變”、“協同”、“高品質”是中國電動汽車百人會主辦的全球新能源汽車供應鏈創新大會的三大關鍵詞。目前全球經濟面臨變革，汽車行業面臨變革，新能源汽車行業在變革中誕生，一直在應對一個又一個變革。目前，一些新能源汽車企業選擇了供應鏈的垂直整合，但專業化分工與合作也將長期存在。在這場大變革中，哪種供應鏈體系會成為主流？全球領先的汽車公司都在強調供應鏈協同和共贏。新能源汽車企業有什么可以借鑒的？9月17日下午，100創新中心中國電動車委員會主任白剛、凱沃新能源汽車集團執行副總裁董、韓國LG化學株式會社汽車電池中心副總裁楊、德爾福科技全球新能源產品線戰略總監、汽車行業供應鏈專家、100委員會顧問楊就上述話題展開討論。讓我們來看看這些行業巨頭都表達了什么觀點。

白剛:現在在新能源汽車的供應鏈上，我們看到一些整車開始垂直整合。幾位專家認為，在未來，垂直整合和縱向一體化的方向會成為主流，還是會延續原有的產業專業化協作體系，哪種方式會成為主流？楊:整個供應鏈的發展，從整車和零部件的關系來講，一定是一個雙贏的關系。無論在任何形式的發展中，一個行業要健康發展，協同和共贏是相輔相成的。我們都知道豐田是汽車行業處理全零關系最好的公司，他們在處理全零關系上應該說是走在世界前列的。正是因為整個零關系處理的非常好，豐田的供應商體系非常完善，產品質量非常可靠，這也使得豐田的產品非常有競爭力。今天豐田的產品和豐田公司的核心競爭力體現在主機廠及其零部件系統的核心競爭力上，這是我個人對整個供應鏈發展的不成熟看法。白剛:你提到了很重要的一點，就是豐田是汽車行業全零關系協調的典范。記得讀書的時候看過一篇美國人寫的論文，寫于1981年。那時，豐田開始走向世界，贏得了市場……在美國與美國汽車公司的競爭。當時美國來研究日本為什么能在汽車領域產生像豐田這樣的企業，可以和通用、福特競爭，甚至超過他們。一位教授寫的文章，視角非常獨特，在美國引起強烈反響。他說的是，評價當時通用、福特和供應商的關系是交易關系，從一次一個定價、一次一筆交易，變成了一個最多一個季度或者一年這樣的長協議，但是整車企業在這個過程中仍然占據了很高的話語權，把整個產業鏈的成本和技術壓力轉移到了零部件供應商身上。但另一方面，他認為豐田不是這樣的。豐田與零部件企業的關系是戰略協同，他們會共同發展，并且在這個過程中，價值會按照價值創造的規律合理分配。同時，豐田有一個龐大的部門來幫助零部件企業的發展。當時看了這篇文章，覺得這可能是整車與供應企業合作中的一種新模式。根據你的故事，經過近30年的發展，豐田在行業內依然保持著這樣的合作模式。這種模式到底對中國企業有什么樣的借鑒意義？也就是說，在中國整車和零部件的合作關系主要有哪些不同？你能更深入地闡述一下嗎？楊:我個人認為豐田整個供應鏈體系的核心內容是“協同共贏”。我覺得這四個字。為了提高企業的競爭力，豐田采用了一種廣為人知的管理方法，叫做豐田精益管理，這種管理方法大大提高了豐田的核心競爭力，但并不止于此。豐田還與供應商合作，促進供應商的精益管理，同時提高其核心競爭力。

大家都知道企業管理有六大要素，即人、人才、材料、工廠、供銷。如何在這六個方向上提高企業的核心競爭力？豐田并沒有僅僅把主機廠作為提高競爭力的終極目標，而是同時提高合作伙伴的競爭力。我們一起努力占領市場，然后形成一個共同的供應鏈。在我們國家的今天，一些企業，尤其是一些主機廠，一味的壓供應商的價格，實際上會造成一個不好的循環，從而損害供應商和主機廠雙方的利益，最終無法形成整個供應鏈的核心競爭力。據我所知，Daniel T. Jones教授團隊已經出版了三本書，分別是《改變世界的機器》、《精益思想》和《美術服務解決方案》，這三本書都已經在中國出版。書中引用了大量豐田案例，包括如何處理與供應商的雙贏合作。我建議有興趣的可以找來看看，時間有限我就不多說了。白剛:我想請汽車企業代表董先生談一談，世界領先的汽車企業都強調供應鏈的協同共贏。凱沃的成長史中有沒有類似或相同的理念，或者有什么更好的做法？董:開沃集團的人可能都不熟悉。其實我們也是跨界汽車行業。我們的創始股東是創維集團董事長。我們以前是做電視的，所以從家電轉到了新能源汽車。但是我們進來不是在新能源爆發之后，而是在新能源爆發之前。2011年，我們成立了凱沃集團。我們的第一步是收購南京金龍。過去一段時間，我們通過國家政策和新能源汽車的技術提升，和宇通、比亞迪在商用車領域處于領先地位，這也是我們過去的一個發展。近年來，從2018年開始，我們也在逐步嘗試開發乘用車產品。涉及到這些產品開發，肯定會涉及到和供應商的一些關系。我們簡單的描述就是四個字“適者生存”。

為什么會做出這樣的選擇？事實上，從發展的角度來看，有時候這是很無奈的……新能源的發展。剛才我們的主講人蔚來的張洋先生也說了，蔚來在車輛研發初期發現沒有合適的供應商，沒有人能提供整體解決方案。這個時候，他必須自己去做，沒有其他選擇。在這個過程中，我們會和英飛凌、博世等傳統零部件公司合作，我們會從供應商那里提取一些產品，然后進行聯姻，滿足我們整車的需求，然后共同打造。具體到優勝劣汰，我們支持自己零部件公司的內部創新，支持供應商的創新。我們用兩個50%來定義這種關系，我們自己的零部件供應不得超過集團采購量的50%。那就意味著我們50%的零配件還是來自外部，從而實現外部和內部的雙線競爭。同時，我們對備件公司提出了新的要求，要求其銷售額的50%必須來自外部，鼓勵他們走出去與供應鏈兄弟競爭。我認為只有在競爭的過程中，一個組織才能受到激勵，變得更加有效。今天來到這里的企業，許多偉大的供應商。新能源發展的這五年，我們還沒有看到太多，因為中國提出新能源發展目標和規劃后，最初幾年，大家都能看到很多人在看，然后下定決心去試一試。在審理過程中，出現了問題。當每一個部件都因為原有固有的產品結構和技術結構而創新的時候，就要考慮過去是叫負擔還是叫基礎，就是要面對這些現實，進行新的創新。這個過程有很多不同的選項，仔細觀察每個細節都不一樣。我們應該尊重歷史和現實。我們過去已經形成了產品特色，那么如何嫁接到新能源市場或者汽車的需求上呢？我認為這對我們的OEM和供應鏈來說都是一個技術選擇。新能源技術的路徑并沒有被鎖定，每一個技術方案都有可能成功。此時，對于原始設備制造商、供應商和我們的合作來說，都有無限的可能性。這可能仍然需要原始設備制造商和供應商不僅使用你的東西，而且你如何使用我的。更多的應該是一起研究客戶的需求，找到真正的訴求，我們會用共同的力量去實現。零部件公司是車企的“備胎”嗎？白剛:董總說開沃追求優勝劣汰，希望通過市場化機制建立供應商體系。你說開沃現在在布局自己部分的同時，也在引用外部合作伙伴，然后形成五五開的格局。這讓我想起了最近中國市場流行的一個詞叫“備胎”。我們在消費電子領域看到過一些事件，也就是說，汽車廠為了自身安全，可能會自己安排零部件企業，采用垂直整合，使用外部零部件供應商。在這個過程中，零配件企業會不會有一種擔心和焦慮，萬一你的“備胎”有一天轉正了，或者支持“備胎”？我想問一下張先生和鄭先生，他們都是零部件企業的。你對這種觀點或類似企業持什么態度？張:理論上主機廠對零部件采取什么樣的策略取決于品類策略，不同的品類會有不同的品類策略。就新能源和電動車而言，我們看到三電領域有明顯的趨勢。電池行業幾大巨頭的格局基本形成。無論是全球主機廠還是中國主機廠都采用戰略聯盟的關系來鎖定電池的成本和產能。

我們也看到電控和電機的一些趨勢，行業的整合度在提高。本來說電機電控和變速箱是分開的。現在我們看到一體化趨勢越來越明顯，未來三合一電驅方案可能會成為主流。誰將在集成方案下進行集成，供應商還是原始設備制造商？在歐洲，我們看到主機廠慢慢接下這個活，自己采購一些零部件。我們在歐洲有一個很大的名單。他們自己制造電機和變速箱，e的門檻……電控還是比較高的。我們也有特殊的技術，所以我們購買我們的電控部件。就中國市場而言，三合一電驅動市場勢不可擋。目前第一波還是要靠一流的零部件供應商。因為主機廠技術儲備不太充足，上市的節點可能比較緊湊，所以還是想從一流的零部件供應商那里采購三合一電傳動橋。我們也看到了國內代工的一些趨勢。他們愿意自己生產電機減速器。其實自己做電控是有趨勢的，但是我們還是覺得自己有優勢。我們可以和一些零部件公司和整車廠的零部件企業形成三合一的電速橋，共同給整車廠供貨。這些是我們的初步看法。鄭根昌:作為電池的供應商，我們有自己的內部供應商。同時從整車廠商的角度，我們也希望建立這樣一個機制，幫助他們自己生產電池。我覺得要看整體策略。從主機廠的角度來說，他們想搞一些子公司或者合資企業，比如自己來供應這些電池產品，因為他們想有一個更穩定的貨源，同時他們想更好的了解電池是怎么生產的，這樣當他們需要從外面購買的時候，可以更理性更明智的購買。我們也有內部的材料供應商來支持我們的電池的開發和生產，我們有一個固定的百分比限制，這樣我們就可以充分利用這種外部的原材料來開發一些新的選擇。這樣做，也是希望使用差異化的原料，不僅僅是在外部制造一些壓力，還需要差異化的原料。我們的業務在不斷發展。事實上，我們越來越依賴外部供應商。因為我們的電池供應商要發展，發展這么快，我們認為要維持自己的內供，但是內供是不夠的，需要強烈依賴外供。新能源汽車零部件企業應該如何進步？白剛:在慶祝改革開放40周年的時候，我們國家向10位國際友人頒發了紀念章。其中一個是來自我們汽車行業的人，來自大眾汽車公司的CEO。當時，大眾汽車與SAIC合作，幫助中國的汽車零部件企業發展。從最初的低水平小而散的狀態到今天，我們雖然有很多不足，但也看到了很多可喜的進步。既然提到了中國的零配件企業還不夠好，不夠強，那么我想問幾個人，零配件企業如何在后續的發展過程中，以及新能源汽車的產業轉型中，在提升品質方面取得更好的進步？楊:這其實是一個很好的問題。今天很多新能源汽車的供應商已經不是傳統汽車的供應商了。像德爾福這樣能快速轉型的供應商不多。三大動力廠方面，很多零部件供應商可能根本沒有從事過汽車行業這樣的工作。今天，我要跨界進入汽車行業。我得非常熟悉車規之類的相應標準。我覺得，就像一位前輩曾經說過的，三電的這些供應商進入汽車行業，可能要向傳統的汽車零部件企業學習。學什么？就是學習這些。如何有效控制自己的素質？首先你要知道標準，知道規范，有自己的體系。做不到這些，就無法做大做強。雖然是新產品，有新的機會，但不一定能把握好。我認識一家公司，想介紹自己是世界級的新能源汽車供應商。那時候他在這個行業還是很不錯的。但是當這家汽車公司的審核組進入他的公司時，發現他的控制系統和整個質量控制過程并不完全符合車輛法規的要求，所以初步審核沒有通過，很可惜。這是一個非常深刻的教訓。對于三電，尤其是跨界企業來說，引入汽車行業真的有很多值得學習的地方。白剛:請張先生和鄭先生介紹一下這兩家公司在質量管理方面的一些思路和做法。中國企業有哪些經驗教訓？張:實際上，我們關注的是……o分。一個是汽車行業嚴格的產品開發體系。我們有完整的傳統零部件，按部就班地遵循原通用系統的產品開發周期，確保每一步都符合汽車法規的要求。這是一個開發系統。第二，整個汽車零部件供應商體系。我們在電的領域有很多跨界的部分，尤其是消費電子的一些部分，包括電阻和電容。事實上，這些供應鏈基礎是與他人共享的。我們發現，國內電控企業在選擇供應鏈基礎的時候，會選擇不在整車代碼層面的產品，或者沒有經過嚴格的整車測試驗證就進入汽車零部件，所以后期會出現質量問題。總結一下我們的經驗，第一，要有汽車零部件開發體系；另一個是整車法規級供應鏈的技術。鄭根昌:我想說，建立質量體系不容易，但需要投入。我們做汽車電池生意10多年了，現在質量體系有很大困難。汽車公司有非常高的標準，非常嚴格的流程和制度，同時有非常有經驗的人在做質量管理工作，所有的流程和步驟都要做到。所以我們需要牢記，質量要從頭到尾覆蓋，提供反饋，在一個閉環中持續改進質量。其實我們已經做了第三代、第四代研發，基本開始生產第三代電池產品。即便如此，我們看到還有很多步驟我們沒有處理完美，所以我要提醒你，這是很費時間的。要建立一個質量體系，我們應該從一開始就把它們考慮進去。比如你給一個OEM報價的時候，你要提醒你其實在質量提升上需要投入很多，在交付產品之前必須投入很多，這樣你才能給客戶提供更好的產品，同時在開發過程的每一步都可以學習。如果報價太低，從中間賺不到錢，就會惡性循環，質量越來越差，信譽越來越差，很難發展，很難走出這個困境。

董:剛才我們都談到了汽車電子供應商。說實話，這幾年第一批跨行消費電子轉型汽車電子。反正今天基本上十有八九已經被傳統的汽車零部件企業取代了。為什么會這樣？即使是汽車級的電子電器設備，依然有著非常嚴格的標準來保證整個生產。許多消費電子產品還沒有適應這種轉變。我們不得不面對一個事實，汽車是一個使用壽命非常長的產品。我們的車正常情況下八年十年就報廢了，甚至有人會用更久。你如何通過一些日常的維護來保證機械部分能夠延長使用壽命，電子產品也是如此？它必須實現同一個生命周期的過程。德爾福這幾年貢獻很大，我們把車輛法規級別的電子標準做得非常完善。我認為這是為所有有興趣參與汽車零部件供應的人準備的。讓我們想想CATL，中國最美的汽車零部件。他以前不懂。誰教育他的？寶馬。當我和他們交談時，他們非常感激寶馬，因為是寶馬教會了他們如何制造動力電池和升級消費電池。我覺得在座的各位都需要和主機廠，包括汽車研發機構進行溝通，這樣才能真正在這個變化中站穩腳跟，研發永遠不能停止。楊:應該說是一個企業核心競爭力的具體體現。如何形成產品的核心競爭力是R&D首先開始的。我在這里有非常深刻的體會。2008年我在戴姆勒工作，我們討論的是企業的管理。當時他們都以豐田為榜樣，說我們要向他們學習。在這種情況下，我問他，我說戴姆勒的核心競爭力是什么？他給了我一個令我印象深刻的答案。他說我們的核心競爭力是8600人的研發團隊。現在聽說有12000多人。為什么這么說？企業的核心競爭力首先是產品競爭力，產品競爭力來源于對R&D和R&D機械的投資，對企業的發展起著關鍵作用。一個企業要想有發展的后勁，那么一起研發，一個是培養人才。第二，要有相應的甚至大比例的投入。我們可以看到，如今這些成功的電動汽車公司都在研發上投入了大量資金。不代表你投入巨大或者研發巨大就一定成功，還要經過市場的考驗。只有通過了市場檢驗的產品才能說是有競爭力的。有沒有核心競爭力，取決于產品是否能站在時代的前沿……市場。并且代代相傳，爭強好勝。[專題閱讀]全球新能源供應鏈創新大會:在巨變中打造高質量的新能源汽車供應鏈我想，正如一位前輩曾經說過的，三電的這些供應商進入汽車行業，可能要向傳統的汽車零部件公司學習。學什么？就是學習這些。如何有效控制自己的素質？首先你要知道標準，知道規范，有自己的體系。做不到這些，就無法做大做強。雖然是新產品，有新的機會，但不一定能把握好。我認識一家公司，想介紹自己是世界級的新能源汽車供應商。那時候他在這個行業還是很不錯的。但是當這家汽車公司的審核組進入他的公司時，發現他的控制系統和整個質量控制過程并不完全符合車輛法規的要求，所以初步審核沒有通過，很可惜。這是一個非常深刻的教訓。對于三電，尤其是跨界企業來說，引入汽車行業真的有很多值得學習的地方。白剛:請張先生和鄭先生介紹一下這兩家公司在質量管理方面的一些思路和做法。中國企業有哪些經驗教訓？張:其實我們關注兩點。一個是汽車行業嚴格的產品開發體系。我們有完整的傳統零部件，按部就班地遵循原通用系統的產品開發周期，確保每一步都符合汽車法規的要求。這是一個開發系統。第二，整個汽車零部件供應商體系。我們在電的領域有很多跨界的部分，尤其是消費電子的一些部分，包括電阻和電容。事實上，這些供應鏈基礎是與他人共享的。我們發現，國內電控企業在選擇供應鏈基礎的時候，會選擇不在整車代碼層面的產品，或者沒有經過嚴格的整車測試驗證就進入汽車零部件，所以后期會出現質量問題。總結一下我們的經驗，第一，要有汽車零部件開發體系；另一個是整車法規級供應鏈的技術。鄭根昌:我想說，建立質量體系不容易，但需要投入。我們做汽車電池生意10多年了，現在質量體系有很大困難。汽車公司有非常高的標準，非常嚴格的流程和制度，同時有非常有經驗的人在做質量管理工作，所有的流程和步驟都要做到。所以我們需要牢記，質量要從頭到尾覆蓋，提供反饋，在一個閉環中持續改進質量。其實我們已經做了第三代、第四代研發，基本開始生產第三代電池產品。即便如此，我們看到還有很多步驟我們沒有處理完美，所以我要提醒你，這是很費時間的。要建立一個質量體系，我們應該從一開始就把它們考慮進去。比如你給一個OEM報價的時候，你要提醒你其實在質量提升上需要投入很多，在交付產品之前必須投入很多，這樣你才能給客戶提供更好的產品，同時在開發過程的每一步都可以學習。如果報價太低，從中間賺不到錢，就會惡性循環，質量越來越差，信譽越來越差，很難發展，很難走出這個困境。

董:剛才我們都談到了汽車電子供應商。說實話，這幾年第一批跨行消費電子轉型汽車電子。反正今天基本上十有八九已經被傳統的汽車零部件企業取代了。為什么會這樣？即使是汽車級的電子電器設備，依然有著非常嚴格的標準來保證整個生產。許多消費電子產品還沒有適應這種轉變。我們不得不面對一個事實，汽車是一個使用壽命非常長的產品。我們的車正常情況下八年十年就報廢了，甚至有人會用更久。你如何通過一些日常的維護來保證機械部分能夠延長使用壽命，電子產品也是如此？它必須實現同一個生命周期的過程。德爾福這幾年貢獻很大，我們把車輛法規級別的電子標準做得非常完善。我認為這是為所有有興趣參與汽車零部件供應的人準備的。讓我們想想CATL，中國最美的汽車零部件。他以前不懂。誰教育他的？寶馬。當我和他們交談時，他們非常感激寶馬，因為是寶馬教會了他們如何制造動力電池和升級消費電池。我覺得在座的各位都需要和主機廠，包括汽車研發機構進行溝通，這樣才能真正在這個變化中站穩腳跟，研發永遠不能停止。楊:應該說是一個企業核心競爭力的具體體現。如何形成產品的核心競爭力是R&D首先開始的。我在這里有非常深刻的體會。2008年我在戴姆勒工作，我們討論的是企業的管理。當時他們都以豐田為榜樣，說我們要向他們學習。在這種情況下，我問他，我說戴姆勒的核心競爭力是什么？他給了我一個令我印象深刻的答案。他說我們的核心競爭力是8600人的研發團隊。現在聽說有12000多人。為什么這么說？企業的核心競爭力首先是產品競爭力，產品競爭力來源于對R&D和R&D機械的投資，對企業的發展起著關鍵作用。一個企業要想有發展的后勁，那么一起研發，一個是培養人才。第二，要有相應的甚至大比例的投入。我們可以看到，如今這些成功的電動汽車公司都在研發上投入了大量資金。不代表你投入巨大或者研發巨大就一定成功，還要經過市場的考驗。只有通過了市場檢驗的產品才能說是有競爭力的。有沒有核心競爭力，取決于產品是否能站在時代的前沿……市場。并且代代相傳，爭強好勝。[專題閱讀]全球新能源供應鏈創新大會:大變革中打造高質量新能源汽車供應鏈

標簽：豐田寶馬發現大眾福特

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