李想：終身成長

在我加入汽車和家庭之前，由于合作，我想每兩三個月和李共進一次晚餐，持續了一年多。令我驚訝的是，每次我吃東西，他都會給我帶來新的知識。晚飯后，我會迅速記錄一些啟發我的關鍵見解，并將其發布在朋友圈。一旦公司的一位副總裁在微信上問我：“你和哪位專家共進晚餐？毫無疑問，這些認識極大地啟發了我們當時的工作。但我很好奇，為什么他的認知進化如此之快？車和家創始人、董事長兼首席執行官李想建議我在今年春節前想換工作時考慮車和家。我們聊了兩個多月，我終于加入了車和家五月初的何家。吸引我加入的不僅僅是我的車和家所在的賽道，也是李想念自己的原因。我想近距離向這位“大師”學習。加入公司兩個月后，我們幾乎每天都在討論各種各樣的事情，我也參加了公司的各種會議。這些經歷部分回答了我最初的問題：“為什么他的認知發展得這么快？為了更深入地了解他，我們專門安排了一次內部”采訪“.以下是采訪記錄：張輝：第一個問題是關于你自己。老實說，在我來到汽車和家之前，包括我進來之后，我不太明白為什么你做出的一些關鍵選擇與其他人不同。例如，其他人都在做純電動汽車，而你選擇了一輛加長型電動汽車。你為什么做出這樣的選擇？李neneneba希ang：公司運營的核心是我們必須解決最本質的問題，比如我們在做什么，通過增程電動汽車解決電動汽車消費最頭疼甚至致命的里程焦慮問題。我應該是充電條件最好的電動汽車的車主，但這并不妨礙我看到周圍的朋友。買了電動汽車后，我在充電樁上遇到了很大的麻煩。我可以看到我的同事（硬漢兄弟）在冬天的早上在那里排了一兩個小時的隊充電，也可以看到汽車之家論壇里的電動車用戶在重大節日出行，在高速休息區等了三四個小時充電，這樣就毀了一天。我認為電動駕駛的體驗非常好，它也為真正的智能化、數據化和自動駕駛奠定了基礎，這是電動車主很容易達成的共識。然而，如何解決電池成本和充電環境問題，是一個負責任的企業應該更長遠、更全面地思考的重要問題。特斯拉和蔚來選擇通過建立龐大的充電設施（快速充電、換電、給汽車充電等）來解決這個問題。我們選擇在汽車本身更方便地使用技術來解決里程焦慮問題。目前，電動汽車有三種形式，一種是電池+電機驅動，另一種是增程器+電池+電機驅動器，另一個是氫燃料電池+電機。誰高誰低沒有技術區別（增程電動肯定比純電動更難），而是成本和效率的平衡，更重要的是如何解決消費者的問題：里程焦慮。因此，我不認為有任何過渡。所有技術都在不斷進步。如今，這些只能支持40-80千瓦快速充電的純電動汽車。三到五年后，你甚至不能使用主流的快速充電（200-350千瓦，有儲能，就像加油一樣方便）。這是一個更可怕的過渡產品。沒有人會買二手車。我們要做的是利用技術來解決現在和未來的問題。從現在起的十年或二十年內，將會有新的技術出現。我們絕不能在今天看到這些技術。我們保證我們將永遠處于技術的前沿。張慧：當你做出這個決定時，你是否覺得自己的選擇很孤獨？因為只有你在做出這個選擇，你會因為其他人沒有做出和你相同的選擇而擔心這個決定的正確性嗎？李想：不，如果你考慮解決用戶的真正問題，你不會感到孤獨。另一方面，我所做的所有選擇都很孤獨。從我高中一年級開始，我就學習計算機，寫文章和投稿。我是我們班上唯一一個這樣做的人。后來，在我讀高二的時候，我參加了慧多的BBS。我的同學不知道w……

我沒有在做什么。高中三年級的時候，我開始做個人網站，大家都不明白我在做什么；然后，當我要上大學的時候，我要創業了，每個人都看起來很困惑。事實上，我所有的選擇都不一樣。順便說一句，作為一輛增程電動汽車并不孤獨。通過增程電動汽車，日產使NOTE成為2018年上半年日本銷量第一的汽車，不僅是新能源，而且是銷量第一，擊敗了連續多年的銷量王普銳斯。張慧：這些選擇最終大部分都是正確的嗎？李想：我之前做了正確的選擇。以不同的方式解決問題，而不是效仿和模仿。張輝：在創造一輛車和一個家的事情上，你首先有一個合作伙伴團隊，然后每個人都決定該做什么；或者你會考慮先朝哪個方向發展，然后再找一個合作團隊嗎？如果是后者，你如何說服他們接受你的選擇？李想：我們必須成為智能電動汽車。我們的使命是利用科技改變出行方式，讓更多人受益。整個智能化和電動化絕對是一個必然的趨勢。當你想實現電動化時，你必須解決里程焦慮的問題。你不能把它做成小眾玩具。我希望生產出一種暢銷的產品。從我自己的角度來看，我開特斯拉的感覺其實很好，但每次我想去更遠的地方玩時，我仍然想開我的奔馳S或寶馬X5，但當我高速行駛時，我又開始錯過特斯拉的AutoPilot了。事實上，我在想，我們真正需要的是一款將燃油車的優勢與智能電動汽車的優勢相結合的汽車。雖然你可以說每天可以買一輛電動汽車在城市里行駛，周末和節假日可以買一臺燃油車出行，但中國的整個停車資源如何支持每個人這樣做？中國80%的車主甚至沒有固定的停車位。晚上，北京望京的主干道上停著兩條車道的汽車。大多數中國消費者最終必須希望通過一輛車來滿足盡可能多的需求。它在城市地區可以純電驅動，是一款完美的電動汽車，也可以出去玩，不亞于任何燃油車，更智能、更流暢；它可以開車上班，有尊嚴地接客戶，周末還可以帶家人出去玩。所有合伙人都同意我的判斷。張輝：所以說服合作伙伴加入合資企業沒有困難嗎？李想：我沒有遇到任何困難。直接向我匯報的合作伙伴、副總裁和總監在溝通過程中都同意我們的判斷，并加入了團隊。在過去的三年里，這些人都沒有離開。張輝：那么投資者呢？投資者會有類似的問題嗎：為什么大多數人選擇做純電動，而汽車和家庭卻與之不同？李想：當然，投資者會認可我們的選擇。例如，最早的投資者Leo shares引領了我們的A輪。他們的幾位創始人都是自己開特斯拉的，也是汽車愛好者。當我們說要做增程電動驅動時，他們立刻明白了發生了什么。老王（注：利奧的老板）說這很好，并立即決定投資。自己開電動車的人越多，他們就越知道里程焦慮意味著什么。我們的投資者決策迅速，通常是特斯拉的所有者。張慧：也就是說，你過去的經歷充滿了大膽但不同的選擇？李想：我沒有刻意在意和別人一樣，但我更關心的是什么是真相，什么是需要我們解決的懸而未決的問題。事實是，美國90%的家庭都具備安裝充電樁的條件，因此特斯拉有著出色的性能；

中國80%的家庭甚至沒有固定的停車位，更不用說固定的充電樁了。那么你如何解決這個問題呢？我認為這是一個企業應該認真思考的地方，并投入真正的資金和團隊精力。今天，每個人都可以得到一輛電動汽車，但如何解決更深層次的問題是優秀企業和普通企業的最大區別。特斯拉選擇建造超級充電樁，我們選擇了更適合中國市場的增程電動汽車，因為我們的起點和最大的市場是中國。張慧：你是如何做出這個艱難的選擇的？例如，在車和家成立三周年之際，有沒有什么選擇對你來說非常困難，但你最終選擇了這個？你為什么這么做？李想：做一輛智能電動汽車是一個艱難的選擇。張輝：做出這個決定后，是否意味著這個過程中有更多（艱難的選擇）？李想：也許我和很多人不一樣。我不認為起點必須決定任何事情。從長遠來看，企業的增長速度決定一切。沒有一家新企業會比傳統汽車制造商有更高的起點，這是非常不同的，特斯拉也是如此。但這并不意味著我們的增長速度和迭代速度比他們慢。如果我們從增長的角度來看這個時期，我們會不那么焦慮，你會看到諾曼底登陸遲早會到來。如果你看到固定的思維和靜態的資源，你看到的一切都是焦慮和渺茫的機會，那么什么都不要做，只是等待死亡。張慧：有沒有什么事情更困難、更令人沮喪，在經歷了真實的經歷之后，你會感到“如此之多”？如果你回顧過去的三年，有什么特別值得一提的嗎？李想：2017年底應該會更難。當時，我們的SEV項目停止了，當時的融資并不那么順利。那是一段艱難的時期。該團隊在SEV方面投入了大量精力，目前已進入SOP階段。我認為開發它是一個小挑戰，大規模生產然后運營是一個更大的挑戰。首先，這是中國低速汽車的法律和政策問題。我們不能成為經營非法車輛共享旅游業務的獨角獸。我們如何計算我們的生命？在歐洲，包括分時度假在內的實際市場容量有多大？你不能用這個愚弄自己。在海外分時運營中，我們選擇的第一站是法國，但測試了幾個月后我們放棄了。不久前，法國最大的分時運營商AutoLib宣布停止服務，因為這個市場不足以維持一家大規模盈利的企業。我們在操作實驗的過程中遇到了問題，無法找到解決方案，所以我們決定停止。然而，我們從未放棄旅游業。在所有的探索中，我們既關注我們失去的，也關注我們獲得的，責任必須完全由我承擔。我們承認失去的，我們承認獲得的，我們不能視而不見。盡管SEV已經停止，但由于我們對出行意識的真正增長，以及我們構建出行產品的能力的不斷提高，我們與滴滴談論合作是非常順利的。這要歸功于我們這兩年對旅行的真正積累，包括硬件能力和成本核算方法的真正綜合積累。這件事的過程非常痛苦。我們可以選擇以一種愉快的方式告訴團隊，也可以選擇詳細地告訴團隊我們的問題和判斷。我們選擇后者。我相信這個團隊中的每個人都足夠成熟。所以，我告訴了團隊中的每個人我遇到了什么問題，以及我為什么做出這樣的選擇和判斷。令人驚訝的是，團隊非常好地接受了這一現實，并繼續將所有精力集中在我們的SUV項目和滴滴合作項目上。沒有人因為這次事件而忽視任何人，球隊的心理素質令人欣慰。我們稍后將繼續跟進，對項目停止承擔全部責任，并解決供應商的問題。我們的原則是：我們永遠不會欠供應商一分錢，我們將嚴格遵守這一原則。張輝：我也聽說SEV是通過與新石器在無人物流車方面的深度合作而重生的。你對此怎么看？李想：我認為這是我們夢想的延續。因為SEV主要是為旅行服務而建的，旅行服務的目標是降低成本和提高體驗，包括一套偉大的換電技術，w……

ch的存在是為了一個完整的運營理念。縱觀整個交通運輸領域，轉型的空間太大了。2017年初，我的好朋友于恩元來看我時，他說他想做一輛無人物流車。我們的SEV產品確實是無人物流車最好的硬件基礎：它滿足了有線自動駕駛、車輛的體積和重量以及換電系統的需求，這對提高運營效率極為重要。（在此基礎上）一款非常好的無人低速物流車即將問世，所以我們在這件事上一拍即合。通過這樣的合作，我們發現可以有效降低碼頭的物流成本。根據我們的計算，可以從每公里3.5元降到1元以下，既安全又高效。目前，已有100多輛汽車在河北雄安新區和常州武進開發區行駛。這就是我們認為技術改變了整個運輸的原因，但物流并不是我們擅長的。我們將積累的能力和資源與能夠做得更好的合作伙伴分享。張輝：從當時的結果來看，一開始并不是100%正確的選擇，但最終的結果總體來說還是不錯的。李想：是的，我們總是會犯錯誤，一旦意識到就會停止。未來問題會避免，學到的經驗會繼續使用。我們已將SEV的知識產權、成熟的供應鏈和生產線授權給新石器時代，孵化出這家無人物流車企業。這使得新石器時代的工具在兩年多的時間里具有領先的大規模生產能力。灰色巫師甘道夫離開了，更強大的白色巫師甘道夫回來了。這是我在《指環王》中最喜歡的一幕。張慧：我覺得當你在微博和很多其他地方聊天時，你經常提到你的心態有所改善。我認為你非常關心這件事。在車和家創業的三年里，或者回顧整個創業經歷，根據你自己的感受，你的心態最大的改善是什么？李想：在我剛開始創業的五年里，我認為泡沫網做得不好。雖然有很多收入，但我認為這并不好。我認為“好”一定是行業中的第一位，第二位就不好了。所以泡沫網，我們知道我們所做的不好，但我們也知道什么是好的，這是非常關鍵的。在汽車之家之上，我們已經實現了什么是好的（沒有泡沫網的積累，絕對沒有行業領導者遙遙領先于汽車之家），但我們還沒有明確總結出“為什么是好的”的體系和方法論。汽車和家庭是另一個階段，我們需要一個系統和方法來支持我們做得更好。我認為一個人有四個成長階段。在我加入汽車和家庭之前，由于合作，我想每兩三個月和李共進一次晚餐，持續了一年多。令我驚訝的是，每次我吃東西，他都會給我帶來新的知識。晚飯后，我會迅速記錄一些啟發我的關鍵見解，并將其發布在朋友圈。一旦公司的一位副總裁在微信上問我：“你和哪位專家共進晚餐？毫無疑問，這些認識極大地啟發了我們當時的工作。但我很好奇，為什么他的認知進化如此之快？車和家創始人、董事長兼首席執行官李想建議我在今年春節前想換工作時考慮車和家。我們聊了兩個多月，我終于加入了車和家五月初的何家。吸引我加入的不僅僅是我的車和家所在的賽道，也是李想念自己的原因。我想近距離向這位“大師”學習。加入公司兩個月后，我們幾乎每天都在討論各種各樣的事情，我也參加了公司的各種會議。這些經歷部分回答了我最初的問題：“為什么他的認知發展得這么快？為了更深入地了解他，我們專門安排了一次內部”采訪“.以下是采訪記錄：張輝：第一個問題是關于你自己。老實說，在我來到汽車和家之前，包括我進來之后，我不太明白為什么你做出的一些關鍵選擇與其他人不同。例如，其他人都在做純電動汽車，而你選擇了一輛加長型電動汽車。你為什么做出這樣的選擇？李neneneba希ang：公司運營的核心是我們必須解決最本質的問題，比如我們在做什么，通過增程電動汽車解決電動汽車消費中最頭痛甚至致命的里程焦慮問題……

克利斯。我應該是充電條件最好的電動汽車的車主，但這并不妨礙我看到周圍的朋友。買了電動汽車后，我在充電樁上遇到了很大的麻煩。我可以看到我的同事（硬漢兄弟）在冬天的早上在那里排了一兩個小時的隊充電，也可以看到汽車之家論壇里的電動車用戶在重大節日出行，在高速休息區等了三四個小時充電，這樣就毀了一天。我認為電動駕駛的體驗非常好，它也為真正的智能化、數據化和自動駕駛奠定了基礎，這是電動車主很容易達成的共識。然而，如何解決電池成本和充電環境問題，是一個負責任的企業應該更長遠、更全面地思考的重要問題。特斯拉和蔚來選擇通過建立龐大的充電設施（快速充電、換電、給汽車充電等）來解決這個問題。我們選擇在汽車本身更方便地使用技術來解決里程焦慮問題。目前，電動汽車有三種形式，一種是電池+電機驅動，另一種是增程器+電池+電機驅動器，另一個是氫燃料電池+電機。誰高誰低沒有技術區別（增程電動肯定比純電動更難），而是成本和效率的平衡，更重要的是如何解決消費者的問題：里程焦慮。因此，我不認為有任何過渡。所有技術都在不斷進步。如今，這些只能支持40-80千瓦快速充電的純電動汽車。三到五年后，你甚至不能使用主流的快速充電（200-350千瓦，有儲能，就像加油一樣方便）。這是一個更可怕的過渡產品。沒有人會買二手車。我們要做的是利用技術來解決現在和未來的問題。從現在起的十年或二十年內，將會有新的技術出現。我們絕不能在今天看到這些技術。我們保證我們將永遠處于技術的前沿。張慧：當你做出這個決定時，你是否覺得自己的選擇很孤獨？因為只有你在做出這個選擇，你會因為其他人沒有做出和你相同的選擇而擔心這個決定的正確性嗎？李想：不，如果你考慮解決用戶的真正問題，你不會感到孤獨。另一方面，我所做的所有選擇都很孤獨。從我高中一年級開始，我就學習計算機，寫文章和投稿。我是我們班上唯一一個這樣做的人。后來，在我讀高二的時候，我參加了慧多的BBS。我的同學不知道我在做什么。高中三年級的時候，我開始做個人網站，大家都不明白我在做什么；然后，當我要上大學的時候，我要創業了，每個人都看起來很困惑。事實上，我所有的選擇都不一樣。順便說一句，作為一輛增程電動汽車并不孤獨。通過增程電動汽車，日產使NOTE成為2018年上半年日本銷量第一的汽車，不僅是新能源，而且是銷量第一，擊敗了連續多年的銷量王普銳斯。張慧：這些選擇最終大部分都是正確的嗎？李想：我之前做了正確的選擇。以不同的方式解決問題，而不是效仿和模仿。張輝：在創造一輛車和一個家的事情上，你首先有一個合作伙伴團隊，然后每個人都決定該做什么；

或者你會考慮先朝哪個方向發展，然后再找一個合作團隊嗎？如果是后者，你如何說服他們接受你的選擇？李想：我們必須成為智能電動汽車。我們的使命是利用科技改變出行方式，讓更多人受益。整個智能化和電動化絕對是一個必然的趨勢。當你想實現電動化時，你必須解決里程焦慮的問題。你不能把它做成小眾玩具。我希望生產出一種暢銷的產品。從我自己的角度來看，我開特斯拉的感覺其實很好，但每次我想去更遠的地方玩時，我仍然想開我的奔馳S或寶馬X5，但當我高速行駛時，我又開始錯過特斯拉的AutoPilot了。事實上，我在想，我們真正需要的是一款將燃油車的優勢與智能電動汽車的優勢相結合的汽車。雖然你可以說每天可以買一輛電動汽車在城市里行駛，周末和節假日可以買一臺燃油車出行，但中國的整個停車資源如何支持每個人這樣做？中國80%的車主甚至沒有固定的停車位。晚上，北京望京的主干道上停著兩條車道的汽車。大多數中國消費者最終必須希望通過一輛車來滿足盡可能多的需求。它在城市地區可以純電驅動，是一款完美的電動汽車，也可以出去玩，不亞于任何燃油車，更智能、更流暢；它可以開車上班，有尊嚴地接客戶，周末還可以帶家人出去玩。所有合伙人都同意我的判斷。張輝：所以說服合作伙伴加入合資企業沒有困難嗎？李想：我沒有遇到任何困難。直接向我匯報的合作伙伴、副總裁和總監在溝通過程中都同意我們的判斷，并加入了團隊。在過去的三年里，這些人都沒有離開。張輝：那么投資者呢？投資者會有類似的問題嗎：為什么大多數人選擇做純電動，而汽車和家庭卻與之不同？李想：當然，投資者會認可我們的選擇。例如，最早的投資者Leo shares引領了我們的A輪。他們的幾位創始人都是自己開特斯拉的，也是汽車愛好者。當我們說要做增程電動驅動時，他們立刻明白了發生了什么。老王（注：利奧的老板）說這很好，并立即決定投資。自己開電動車的人越多，他們就越知道里程焦慮意味著什么。我們的投資者決策迅速，通常是特斯拉的所有者。張慧：也就是說，你過去的經歷充滿了大膽但不同的選擇？李想：我沒有刻意在意和別人一樣，但我更關心的是什么是真相，什么是需要我們解決的懸而未決的問題。事實是，美國90%的家庭都具備安裝充電樁的條件，因此特斯拉有著出色的性能；

中國80%的家庭甚至沒有固定的停車位，更不用說固定的充電樁了。那么你如何解決這個問題呢？我認為這是一個企業應該認真思考的地方，并投入真正的資金和團隊精力。今天，每個人都可以得到一輛電動汽車，但如何解決更深層次的問題是優秀企業和普通企業的最大區別。特斯拉選擇建造超級充電樁，我們選擇了更適合中國市場的增程電動汽車，因為我們的起點和最大的市場是中國。張慧：你是如何做出這個艱難的選擇的？例如，在車和家成立三周年之際，有沒有什么選擇對你來說非常困難，但你最終選擇了這個？你為什么這么做？李想：做一輛智能電動汽車是一個艱難的選擇。張輝：做出這個決定后，是否意味著這個過程中有更多（艱難的選擇）？李想：也許我和很多人不一樣。我不認為起點必須決定任何事情。從長遠來看，企業的增長速度決定一切。沒有一家新企業會比傳統汽車制造商有更高的起點，這是非常不同的，特斯拉也是如此。但這并不意味著我們的增長速度和迭代速度比他們慢。如果我們從增長的角度來看這個時期，我們會不那么焦慮，你會看到諾曼底登陸遲早會到來。如果你看到固定的思維和靜態的資源，你看到的一切都是焦慮和渺茫的機會，那么什么都不要做，只是等待死亡。張慧：有沒有什么事情更困難、更令人沮喪，在經歷了真實的經歷之后，你會感到“如此之多”？如果你回顧過去的三年，有什么特別值得一提的嗎？李想：2017年底應該會更難。當時，我們的SEV項目停止了，當時的融資并不那么順利。那是一段艱難的時期。該團隊在SEV方面投入了大量精力，目前已進入SOP階段。我認為開發它是一個小挑戰，大規模生產然后運營是一個更大的挑戰。首先，這是中國低速汽車的法律和政策問題。我們不能成為經營非法車輛共享旅游業務的獨角獸。我們如何計算我們的生命？在歐洲，包括分時度假在內的實際市場容量有多大？你不能用這個愚弄自己。在海外分時運營中，我們選擇的第一站是法國，但測試了幾個月后我們放棄了。不久前，法國最大的分時運營商AutoLib宣布停止服務，因為這個市場不足以維持一家大規模盈利的企業。我們在操作實驗的過程中遇到了問題，無法找到解決方案，所以我們決定停止。然而，我們從未放棄旅游業。在所有的探索中，我們既關注我們失去的，也關注我們獲得的，責任必須完全由我承擔。我們承認失去的，我們承認獲得的，我們不能視而不見。盡管SEV已經停止，但由于我們對出行意識的真正增長，以及我們構建出行產品的能力的不斷提高，我們與滴滴談論合作是非常順利的。這要歸功于我們這兩年對旅行的真正積累，包括硬件能力和成本核算方法的真正綜合積累。這件事的過程非常痛苦。我們可以選擇以一種愉快的方式告訴團隊，也可以選擇詳細地告訴團隊我們的問題和判斷。我們選擇后者。我相信這個團隊中的每個人都足夠成熟。所以，我告訴了團隊中的每個人我遇到了什么問題，以及我為什么做出這樣的選擇和判斷。令人驚訝的是，團隊非常好地接受了這一現實，并繼續將所有精力集中在我們的SUV項目和滴滴合作項目上。沒有人因為這次事件而忽視任何人，球隊的心理素質令人欣慰。我們稍后將繼續跟進，對項目停止承擔全部責任，并解決供應商的問題。我們的原則是：我們永遠不會欠供應商一分錢，我們將嚴格遵守這一原則。張輝：我也聽說SEV是通過與新石器在無人物流車方面的深度合作而重生的。你對此怎么看？李想：我認為這是我們夢想的延續。因為SEV主要是為旅行服務而建的，旅行服務的目標是降低成本和提高體驗，包括一套偉大的換電技術，w……

ch的存在是為了一個完整的運營理念。縱觀整個交通運輸領域，轉型的空間太大了。2017年初，我的好朋友于恩元來看我時，他說他想做一輛無人物流車。我們的SEV產品確實是無人物流車最好的硬件基礎：它滿足了有線自動駕駛、車輛的體積和重量以及換電系統的需求，這對提高運營效率極為重要。（在此基礎上）一款非常好的無人低速物流車即將問世，所以我們在這件事上一拍即合。通過這樣的合作，我們發現可以有效降低碼頭的物流成本。根據我們的計算，可以從每公里3.5元降到1元以下，既安全又高效。目前，已有100多輛汽車在河北雄安新區和常州武進開發區行駛。這就是我們認為技術改變了整個運輸的原因，但物流并不是我們擅長的。我們將積累的能力和資源與能夠做得更好的合作伙伴分享。張輝：從當時的結果來看，一開始并不是100%正確的選擇，但最終的結果總體來說還是不錯的。李想：是的，我們總是會犯錯誤，一旦意識到就會停止。未來問題會避免，學到的經驗會繼續使用。我們已將SEV的知識產權、成熟的供應鏈和生產線授權給新石器時代，孵化出這家無人物流車企業。這使得新石器時代的工具在兩年多的時間里具有領先的大規模生產能力。灰色巫師甘道夫離開了，更強大的白色巫師甘道夫回來了。這是我在《指環王》中最喜歡的一幕。張慧：我覺得當你在微博和很多其他地方聊天時，你經常提到你的心態有所改善。我認為你非常關心這件事。在車和家創業的三年里，或者回顧整個創業經歷，根據你自己的感受，你的心態最大的改善是什么？李想：在我剛開始創業的五年里，我認為泡沫網做得不好。雖然有很多收入，但我認為這并不好。我認為“好”一定是行業中的第一位，第二位就不好了。所以泡沫網，我們知道我們所做的不好，但我們也知道什么是好的，這是非常關鍵的。在汽車之家之上，我們已經實現了什么是好的（沒有泡沫網的積累，絕對沒有行業領導者遙遙領先于汽車之家），但我們還沒有明確總結出“為什么是好的”的體系和方法論。汽車和家庭是另一個階段，我們需要一個系統和方法來支持我們做得更好。我認為一個人有四個成長階段。在第一階段，有些事情可以做好，有些事情不能做好。我們是員工。在第二階段，我們可以把事情做好，幫助別人把事情做好。但我們不知道為什么。我們專注于事情。在這個階段，我們是管理者。在第三階段，我們可以把事情做好，知道為什么，并用這種方法論賦予團隊權力，以人為中心，通過幫助每個人成長，讓團隊做好工作。在這個階段，我們是領導者；在第四階段，無論這個人走到哪里，他周圍的每個人都在變得更好。這是領導。我之所以喜歡喬布斯，不是因為我喜歡個人英雄時代的喬布斯，而是因為我喜歡統一后的喬布斯。他已經成長為一個明智的領導者，他周圍的每個人都變得非常強大。他成就了蘋果公司的每一個人和消費者。皮克斯的每一部電影都充滿智慧，《玩具總動員》中的牛仔警長伍迪就是喬布斯，他從一個個人英雄成長為一個明智的領導者。張輝：這相當于逐漸知道如何做好這件事，并有了成熟的方法論。李想：對。因為如何做好這件事可以在汽車之家中得到確認，但從來沒有認真總結過。張輝：那么如何總結這種方法論呢？李想：我認為有兩個層次。從企業的角度來看，即如何有效地制定使命、價值觀和競爭戰略是極其重要的；

另一方面，在個人成長方面，我總結了我過去的轉變，并將這種轉變轉化為一個簡單有效的系統，然后利用這個系統來幫助團隊。當我做汽車和家庭工作時，我也經歷了一個相對不舒服的周期，這個周期也出現在2017年下半年。因為團隊的規模越來越大，當時從四五百人擴大到了一千人。團隊來自各行各業，不同的背景和不同的文化，每個人都聚在一起融合在一起。有時我會不自覺地多想想，讓更多的人更容易接受，但效果并不好。2018年春節后，我選擇了更多地回歸自我，而不是照顧自己。我認為那些我原本更本質地堅持的事情，實際上對這個企業和每個人都更好，而不是從眾。因為對使命、價值觀和個人成長沒有正確或錯誤的解釋，這是一種選擇。只是我用行動和成就證明了這一點，然后我用這個選擇讓自己受益，使之前的企業成功，成為行業第一。然后我堅信，這些原則是團隊前進的選擇。如果我選擇這個價值觀，選擇改變這個行業，我會加入汽車和家庭。如果你只是選擇找一份工作，你會找到一份更適合你的生意。每個人都選擇了愿意不斷成長、主動出擊和注重結果的價值觀，所以他們留下來了。如果你不喜歡這樣的價值觀，你會強迫他留下來，他會非常痛苦。張慧：事實上，我自己也有強烈的對比。因為在過去的十年里，我在許多不同的公司工作過，包括大公司和小公司，外國公司和私營企業。從來沒有像車和佳這樣的公司，公司的高層領導從每一個細節都親自掌握了價值觀、使命和方法論。你為什么選擇自己做這件事？李想：（一方面）我的直覺會引導我朝著這個方向前進。另一方面，我讀過很多頂級企業家的書，我會發現頂級企業也這樣做，這可能會證實我的直覺。張輝：例如，誰或哪些公司這樣做？李想：我最喜歡的一些成功公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜和阿里，都在做這件事。張輝：創業20年來，你最大的收獲是什么？成長是因為什么？你如何利用這種成長來幫助團隊？李想：我認為最大的影響是2008年的金融危機。我們團隊中有三位小股東，自2001年以來，我們一直在一起創業。2008年，汽車之家發展得很好，但現金流很差，一度被切斷，因為在金融危機期間，汽車制造商不支付賬單，廣告公司也不支付我們的賬單。當時非常痛苦，我們的外部融資也不順利。在A股沒有創業板之前，創業板在股市暴跌后被推遲，所有的問題和責任都集中在我身上。他們認為我的融資不利，我必須承擔責任。我覺得在我招了秦志（車之家前CEO）和李鐵（車之之家前財務副總裁）之后，公司的管理不好，因為它一直都在賺錢，現金流也很好，所以我應該對此負責。我覺得上市是做不到的，我必須承擔責任。當時，這是一個非常痛苦的過程，三位小股東想把我、范正（注：汽車之家聯合創始人）和秦志從公司除名。當時，我們三個人占公司股份的70-80%。當時，我的銀行卡上總共只有100多萬，我自己留下了幾萬，剩下的都借給了其中一個小股東買房。他不僅沒有感謝我，還把我趕出了公司。我比竇娥更冤枉。但他們的行為沒有成功，最終他們離開了公司。許多年后，我們再次成為好朋友，因為當我們長大后，我們都相互理解。但在那之后，我又卷土重來。這很痛苦，因為我很努力，但他們仍然這樣判斷。這讓我徹底明白，一切都源于我的能力不足和狹隘。如果（我）有很強的能力，就不會有現金流問題。如果我有很強的能力，就不會有融資問題，那時我也不會陷入融資困境。那一刻，我從一個人變成了……

不斷前進，有時主動，有時被動，成為一個完全主動的人。我認為與我有關的一切都是我的責任；無論是好的結果還是壞的結果，這都是我的責任。無論多么糟糕，我都必須首先接受它并為此承擔責任，然后通過自己的成長來改變它。我認為這是我創業以來最大的變化。從那以后，汽車回家變得越來越好，那是在2008年。從那以后，我重新認識了一個現實，這與芒格的結論是一樣的。我認為世界是公平的。只是我們過去對自己的限制太少了，我后來的認知出現了：我說一個人的個人價值是由三個維度組成的：知識x智慧x信任。將這三個維度相乘，可以看到每個人的價值、成就和財富，世界是公平的。如果你只有一個緯度，那么你努力工作是不夠的。這三個緯度都有非常有效的方法。2008年之前，我只關心知識，完全忽視了智慧和信任。當我們關心智慧和信任時，你會發現你的責任范圍完全不同，你的成長空間可以擴大一萬倍。在2008年之前，我認為任何與我不同的事情都是錯誤的；我認為公司的產品做得好，公司的運營效率高就足夠了。什么樣的資本運作是無稽之談，但后來我發現，資本是企業的另外50%，而運營只是其中的50%。它們同樣重要。如果我描述一下2008年的變化，我就是一個真正的成年人。我描述了一個人成年的三個跡象：1。知道如何學習和成長；2.知道自己想要什么，知道什么是可以放棄和妥協的，知道自己的責任是什么；3.知道如何與他人合作，取得共同的成功，獲得共同的利潤。以上三點我稱之為一個人真正成年的三個標志。張慧：我以前聽過這個故事，但我沒有聽你從這個角度講，也沒想到它會對你產生最大的影響。如果你可以選擇另一個時間維度，比如未來十年甚至更長時間，你最想在哪里改進？（現在）有這樣的判斷嗎？還是我們應該等到事情發生后再觸發這些事情？李想：我最近一直在思考一個合格的首席執行官應該做什么，這是我必須改進的。我認為有三個重要的層面：1。成為一名頂級戰略專家可以帶領團隊贏得這場戰斗；2、是頂級產品經理，帶領團隊做出頂級產品和服務；

3.成為頂級團隊領導者，將企業變成舞臺，實現團隊中每個人的職業追求。我的責任是專注于這三個層面，繼續學習，挑戰自己和團隊成長的極限。張輝：未來最大的目標是什么？李想：我最大的目標是到2030年，讓汽車和家居成為年收入超過一萬億元的企業。不僅大，而且利潤率也很好，超過25%的利潤率。張輝：到2030年，汽車和家庭的年收入將超過一萬億元，這是一個非常非常大的目標，超出了幾乎所有人的想象。如何讓每個人立即接受你的判斷邏輯？為什么這是可能的？你能做到嗎？李想：我認為核心邏輯是：首先，汽車市場是否會出現技術驅動的變化，我認為這將100%發生，但我們都知道，當我們駕駛特斯拉時，這是不可避免的。第二，經過這些變化，我們能在這些企業中獲勝嗎？您的競爭戰略、產品能力和團隊成長都是不可或缺的。如果技術不改變，整個汽車將永遠是這樣，我們將沒有機會。如果這種變化是不可避免的，我認為我們處于這個機會的前沿，剩下的取決于我們自己的競爭。張輝：仍然存在競爭問題。有些人也看到了類似的機會，他們也會做類似的事情。為什么是汽車和家（成功），而不是其他人？據預測，無論是從銷量還是利潤來看，未來汽車都將趨于集中，就像今年智能手機行業發生的那樣。如果出現了“集中”的趨勢，為什么汽車和房屋是贏家？為什么不是其他人呢？李想：我認為一定有人和我們看到了同樣的事情，或者至少在表面上是這樣做的。在這個時候，我認為核心是為什么要在組織上花費這么多時間和精力。這是一場持久戰，也是一場組織成長競爭。很多人說這很難，那也很難。從高中一年級開始，我每天都在聽這個。“這很難，也不可能”和“那很難，而且不可能”。我說這很簡單。我能解決它，而且我很棒。如果我解決不了，我就出去。這個世界的規則很簡單。張輝：我看到你在車和家三周年紀念日給員工的信中寫道，你應該把60%的精力放在組織上。事實上，你剛才也提到，你認為這是一個長期的勝利之舉。你為什么決定把工作重點放在組織上？為什么你確定這是最后的決定性因素？李想：我認為科技的變化不僅僅是產品功能的變化。科學技術將改變產品和技術，也將改變整個商業模式，還需要組織變革。最后的核心是，當我們的組織符合主流技術時，就會出現這樣的產品技術和商業模式，所以我認為組織是長期成功的關鍵。我們可以看到，王健林的電子商務并不順利，并不是因為這些人不夠聰明，資源不足，而是因為組織與這種新技術和新商業模式不匹配。最大的推動力是科學技術，但科學技術背后的推動力是人。這些人都走了，這家企業毫無價值。科學技術時代的人是生產資料的全部。張輝：你說你把60%的精力投入到組織中，大家肯定會有疑問：你真的會有60%的精力嗎？如何確保這些事情發生？李想：第一件事是找人。我必須采訪汽車和家庭經理以及以上級別的人。第二，組織的成長和發展，不是你制定了一些規范和價值觀，可以壓在紙上，而是你必須每天一起解決問題。所以你知道，人力資源、組織發展和IT系統，我們每天都在溝通。我的觀點是：每個人都因為痛苦而改變，并因為改變后的好處而堅持。我認為我們沒有談論過。我們談論過，我們提供了幫助，讓員工能夠真正欣賞這些東西。相反，當他非常痛苦，遇到大問題時，我們用整個組織體系來幫助他解決問題，而不是取代他，而是幫助他，讓他有能力自己解決問題。問題解決后，他將成為受益者，能夠堅持下去，造福身邊的人。他是董事，他是副總裁，或者……

是一名工程師和一名招聘人員。我們都這樣做，沒有區別。張輝：我們能否得出以下結論：落實剛才提到的組織理念，包括落地價值觀、方法論和使命，最好的方法就是用組織體系來幫助這些人解決問題，并在他們遇到一些具體問題時幫助他們成長？李想：我認為核心分為三個部分。第一，首先要招募合適的優秀人才。如果人不夠好，我們的努力是徒勞的。我認為我們每個人都沒有必要招100分。我們更喜歡招募80分或以上的人，然后我們一起發展到100分。由100級“明星團隊”成員組成的初創企業在十年周期內的成功率為零，這一點已經被無數次證明，但每個人仍然跳進了火坑。第二，我們應該有效地建立這個系統，包括人力資源系統、組織發展系統和更方便的IT系統，以形成一個不斷發展的系統。第三個是落地，也就是在遇到問題的時候解決問題。無論如何，著陸是兩個技巧，必須進行宣傳。這些事情應該每天都談論，談論耳朵里的繭也不為過。還有解決問題，不能用來解決問題。這只是一場表演。如果它能解決問題，它可以解決99%的問題，這是一個好的系統，它將在這個過程中繼續升級這個系統。簡而言之，我們要做的第一件事就是找到足夠多適合我們的優秀人才；第二，我們應該不斷完善制度，一點一點地建立起來，而不是期望它是完美的，制度是與日俱增的；三是利用這一制度進行宣傳、談話和幫助人們解決問題。張輝：剛才提到招聘人員。你提到了一個關鍵點，你想找到80分的人，希望將來能成長為100分；為什么不從一開始就招募100分或101分的人呢？李想：我們需要的人數是比較多的。如果我們都按照100分來招聘，這將不支持我們業務發展的速度。我認為每個人的成長過程是塑造文化最關鍵的時間窗口。100分的人很棒，他們現在不接受不同的判斷和不同的文化。在第一階段，有些事情可以做好，有些事情不能做好。我們是員工。在第二階段，我們可以把事情做好，幫助別人把事情做好。但我們不知道為什么。我們專注于事情。在這個階段，我們是管理者。在第三階段，我們可以把事情做好，知道為什么，并用這種方法論賦予團隊權力，以人為中心，通過幫助每個人成長，讓團隊做好工作。在這個階段，我們是領導者；在第四階段，無論這個人走到哪里，他周圍的每個人都在變得更好。這是領導。我之所以喜歡喬布斯，不是因為我喜歡個人英雄時代的喬布斯，而是因為我喜歡統一后的喬布斯。他已經成長為一個明智的領導者，他周圍的每個人都變得非常強大。他成就了蘋果公司的每一個人和消費者。皮克斯的每一部電影都充滿智慧，《玩具總動員》中的牛仔警長伍迪就是喬布斯，他從一個個人英雄成長為一個明智的領導者。張輝：這相當于逐漸知道如何做好這件事，并有了成熟的方法論。李想：對。因為如何做好這件事可以在汽車之家中得到確認，但從來沒有認真總結過。張輝：那么如何總結這種方法論呢？李想：我認為有兩個層次。從企業的角度來看，即如何有效地制定使命、價值觀和競爭戰略是極其重要的；

另一方面，在個人成長方面，我總結了我過去的轉變，并將這種轉變轉化為一個簡單有效的系統，然后利用這個系統來幫助團隊。當我做汽車和家庭工作時，我也經歷了一個相對不舒服的周期，這個周期也出現在2017年下半年。因為團隊的規模越來越大，當時從四五百人擴大到了一千人。團隊來自各行各業，不同的背景和不同的文化，每個人都聚在一起融合在一起。有時我會不自覺地多想想，讓更多的人更容易接受，但效果并不好。2018年春節后，我選擇了更多地回歸自我，而不是照顧自己。我認為那些我原本更本質地堅持的事情，實際上對這個企業和每個人都更好，而不是從眾。因為對使命、價值觀和個人成長沒有正確或錯誤的解釋，這是一種選擇。只是我用行動和成就證明了這一點，然后我用這個選擇讓自己受益，使之前的企業成功，成為行業第一。然后我堅信，這些原則是團隊前進的選擇。如果我選擇這個價值觀，選擇改變這個行業，我會加入汽車和家庭。如果你只是選擇找一份工作，你會找到一份更適合你的生意。每個人都選擇了愿意不斷成長、主動出擊和注重結果的價值觀，所以他們留下來了。如果你不喜歡這樣的價值觀，你會強迫他留下來，他會非常痛苦。張慧：事實上，我自己也有強烈的對比。因為在過去的十年里，我在許多不同的公司工作過，包括大公司和小公司，外國公司和私營企業。從來沒有像車和佳這樣的公司，公司的高層領導從每一個細節都親自掌握了價值觀、使命和方法論。你為什么選擇自己做這件事？李想：（一方面）我的直覺會引導我朝著這個方向前進。另一方面，我讀過很多頂級企業家的書，我會發現頂級企業也這樣做，這可能會證實我的直覺。張輝：例如，誰或哪些公司這樣做？李想：我最喜歡的一些成功公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜和阿里，都在做這件事。張輝：創業20年來，你最大的收獲是什么？成長是因為什么？你如何利用這種成長來幫助團隊？李想：我認為最大的影響是2008年的金融危機。我們團隊中有三位小股東，自2001年以來，我們一直在一起創業。2008年，汽車之家發展得很好，但現金流很差，一度被切斷，因為在金融危機期間，汽車制造商不支付賬單，廣告公司也不支付我們的賬單。當時非常痛苦，我們的外部融資也不順利。在A股沒有創業板之前，創業板在股市暴跌后被推遲，所有的問題和責任都集中在我身上。他們認為我的融資不利，我必須承擔責任。我覺得在我招了秦志（車之家前CEO）和李鐵（車之之家前財務副總裁）之后，公司的管理不好，因為它一直都在賺錢，現金流也很好，所以我應該對此負責。我覺得上市是做不到的，我必須承擔責任。當時，這是一個非常痛苦的過程，三位小股東想把我、范正（注：汽車之家聯合創始人）和秦志從公司除名。當時，我們三個人占公司股份的70-80%。當時，我的銀行卡上總共只有100多萬，我自己留下了幾萬，剩下的都借給了其中一個小股東買房。他不僅沒有感謝我，還把我趕出了公司。我比竇娥更冤枉。但他們的行為沒有成功，最終他們離開了公司。許多年后，我們再次成為好朋友，因為當我們長大后，我們都相互理解。但在那之后，我又卷土重來。這很痛苦，因為我很努力，但他們仍然這樣判斷。這讓我徹底明白，一切都源于我的能力不足和狹隘。如果（我）有很強的能力，就不會有現金流問題。如果我有很強的能力，就不會有融資問題，那時我也不會陷入融資困境。那一刻，我從一個人變成了……

不斷前進，有時主動，有時被動，成為一個完全主動的人。我認為與我有關的一切都是我的責任；無論是好的結果還是壞的結果，這都是我的責任。無論多么糟糕，我都必須首先接受它并為此承擔責任，然后通過自己的成長來改變它。我認為這是我創業以來最大的變化。從那以后，汽車回家變得越來越好，那是在2008年。從那以后，我重新認識了一個現實，這與芒格的結論是一樣的。我認為世界是公平的。只是我們過去對自己的限制太少了，我后來的認知出現了：我說一個人的個人價值是由三個維度組成的：知識x智慧x信任。將這三個維度相乘，可以看到每個人的價值、成就和財富，世界是公平的。如果你只有一個緯度，那么你努力工作是不夠的。這三個緯度都有非常有效的方法。2008年之前，我只關心知識，完全忽視了智慧和信任。當我們關心智慧和信任時，你會發現你的責任范圍完全不同，你的成長空間可以擴大一萬倍。在2008年之前，我認為任何與我不同的事情都是錯誤的；我認為公司的產品做得好，公司的運營效率高就足夠了。什么樣的資本運作是無稽之談，但后來我發現，資本是企業的另外50%，而運營只是其中的50%。它們同樣重要。如果我描述一下2008年的變化，我就是一個真正的成年人。我描述了一個人成年的三個跡象：1。知道如何學習和成長；2.知道自己想要什么，知道什么是可以放棄和妥協的，知道自己的責任是什么；3.知道如何與他人合作，取得共同的成功，獲得共同的利潤。以上三點我稱之為一個人真正成年的三個標志。張慧：我以前聽過這個故事，但我沒有聽你從這個角度講，也沒想到它會對你產生最大的影響。如果你可以選擇另一個時間維度，比如未來十年甚至更長時間，你最想在哪里改進？（現在）有這樣的判斷嗎？還是我們應該等到事情發生后再觸發這些事情？李想：我最近一直在思考一個合格的首席執行官應該做什么，這是我必須改進的。我認為有三個重要的層面：1。成為一名頂級戰略專家可以帶領團隊贏得這場戰斗；2、是頂級產品經理，帶領團隊做出頂級產品和服務；

3.成為頂級團隊領導者，將企業變成舞臺，實現團隊中每個人的職業追求。我的責任是專注于這三個層面，繼續學習，挑戰自己和團隊成長的極限。張輝：未來最大的目標是什么？李想：我最大的目標是到2030年，讓汽車和家居成為年收入超過一萬億元的企業。不僅大，而且利潤率也很好，超過25%的利潤率。張輝：到2030年，汽車和家庭的年收入將超過一萬億元，這是一個非常非常大的目標，超出了幾乎所有人的想象。如何讓每個人立即接受你的判斷邏輯？為什么這是可能的？你能做到嗎？李想：我認為核心邏輯是：首先，汽車市場是否會出現技術驅動的變化，我認為這將100%發生，但我們都知道，當我們駕駛特斯拉時，這是不可避免的。第二，經過這些變化，我們能在這些企業中獲勝嗎？您的競爭戰略、產品能力和團隊成長都是不可或缺的。如果技術不改變，整個汽車將永遠是這樣，我們將沒有機會。如果這種變化是不可避免的，我認為我們處于這個機會的前沿，剩下的取決于我們自己的競爭。張輝：仍然存在競爭問題。有些人也看到了類似的機會，他們也會做類似的事情。為什么是汽車和家（成功），而不是其他人？據預測，無論是從銷量還是利潤來看，未來汽車都將趨于集中，就像今年智能手機行業發生的那樣。如果出現了“集中”的趨勢，為什么汽車和房屋是贏家？為什么不是其他人呢？李想：我認為一定有人和我們看到了同樣的事情，或者至少在表面上是這樣做的。在這個時候，我認為核心是為什么要在組織上花費這么多時間和精力。這是一場持久戰，也是一場組織成長競爭。很多人說這很難，那也很難。從高中一年級開始，我每天都在聽這個。“這很難，也不可能”和“那很難，而且不可能”。我說這很簡單。我能解決它，而且我很棒。如果我解決不了，我就出去。這個世界的規則很簡單。張輝：我看到你在車和家三周年紀念日給員工的信中寫道，你應該把60%的精力放在組織上。事實上，你剛才也提到，你認為這是一個長期的勝利之舉。你為什么決定把工作重點放在組織上？為什么你確定這是最后的決定性因素？李想：我認為科技的變化不僅僅是產品功能的變化。科學技術將改變產品和技術，也將改變整個商業模式，還需要組織變革。最后的核心是，當我們的組織符合主流技術時，就會出現這樣的產品技術和商業模式，所以我認為組織是長期成功的關鍵。我們可以看到，王健林的電子商務并不順利，并不是因為這些人不夠聰明，資源不足，而是因為組織與這種新技術和新商業模式不匹配。最大的推動力是科學技術，但科學技術背后的推動力是人。這些人都走了，這家企業毫無價值。科學技術時代的人是生產資料的全部。張輝：你說你把60%的精力投入到組織中，大家肯定會有疑問：你真的會有60%的精力嗎？如何確保這些事情發生？李想：第一件事是找人。我必須采訪汽車和家庭經理以及以上級別的人。第二，組織的成長和發展，不是你制定了一些規范和價值觀，可以壓在紙上，而是你必須每天一起解決問題。所以你知道，人力資源、組織發展和IT系統，我們每天都在溝通。我的觀點是：每個人都因為痛苦而改變，并因為改變后的好處而堅持。我認為我們沒有談論過。我們談論過，我們提供了幫助，讓員工能夠真正欣賞這些東西。相反，當他非常痛苦，遇到大問題時，我們用整個組織體系來幫助他解決問題，而不是取代他，而是幫助他，讓他有能力自己解決問題。問題解決后，他將成為受益者，能夠堅持下去，造福身邊的人。他是董事，他是副總裁，或者……

是一名工程師和一名招聘人員。我們都這樣做，沒有區別。張輝：我們能否得出以下結論：落實剛才提到的組織理念，包括落地價值觀、方法論和使命，最好的方法就是用組織體系來幫助這些人解決問題，并在他們遇到一些具體問題時幫助他們成長？李想：我認為核心分為三個部分。第一，首先要招募合適的優秀人才。如果人不夠好，我們的努力是徒勞的。我認為我們每個人都沒有必要招100分。我們更喜歡招募80分或以上的人，然后我們一起發展到100分。由100級“明星團隊”成員組成的初創企業在十年周期內的成功率為零，這一點已經被無數次證明，但每個人仍然跳進了火坑。第二，我們應該有效地建立這個系統，包括人力資源系統、組織發展系統和更方便的IT系統，以形成一個不斷發展的系統。第三個是落地，也就是在遇到問題的時候解決問題。無論如何，著陸是兩個技巧，必須進行宣傳。這些事情應該每天都談論，談論耳朵里的繭也不為過。還有解決問題，不能用來解決問題。這只是一場表演。如果它能解決問題，它可以解決99%的問題，這是一個好的系統，它將在這個過程中繼續升級這個系統。簡而言之，我們要做的第一件事就是找到足夠多適合我們的優秀人才；第二，我們應該不斷完善制度，一點一點地建立起來，而不是期望它是完美的，制度是與日俱增的；三是利用這一制度進行宣傳、談話和幫助人們解決問題。張輝：剛才提到招聘人員。你提到了一個關鍵點，你想找到80分的人，希望將來能成長為100分；

為什么不從一開始就招募100分或101分的人呢？李想：我們需要的人數是比較多的。如果我們都按照100分來招聘，這將不支持我們業務發展的速度。我認為每個人的成長過程是塑造文化最關鍵的時間窗口。100分的人很棒，他們現在不接受不同的判斷和不同的文化。我討厭個人英雄主義。我們從來不需要救世主。我不是救世主。我一個人。我什么都不是。我必須與每個人合作。張輝：有一個相關的問題。如果橫向比較，你會發現車某、賈某等高管的背景并不像一些企業那樣光鮮亮麗。出門一下子感覺特別震驚。我想知道你會怎么看待這個問題。你為什么要做出這樣的選擇？李想：我是這么認為的：至少我認識的所有很棒的公司，阿里、騰訊、蘋果和谷歌，都有一個明顯的特點：它們不是由一兩個很棒的人制造的。他們是由一群以極快的速度成長起來的人建立起來的。張輝：你在選拔人才方面有什么傾向？李想：我認為如果我選擇的話，只有一個標準，這符合我們的價值觀：持續成長、主動出擊、注重結果。這可以從每個人的簡歷和交流中判斷，而他內心的追求和期待也可以在加入汽車和家庭后真實地呈現出來。張慧：以我自己為例。我從來沒有做過“組織發展”。我怎樣才能判斷我在這個領域有能力？當你決定招募我時，這對你來說可能是一個艱難的決定。李想：我們的價值觀仍然很容易判斷。更重要的是，我在面試時肯定會問兩個問題：首先，你在工作和職業生涯中想要什么？你內心想要什么？第二，基于你想要什么，你想在未來取得什么樣的結果。我認為這兩件事不了人。問題越簡單，就越不能人們。事實上，當這兩件事弄清楚后，許多問題就會得到解決。張輝：有沒有人對以上兩個問題的回答給你留下了深刻的印象？李翔：比如總工程師馬東輝就比較清楚。他想要的很簡單：成功。他對成功的定義是，這輛車可以大量銷售，并且經常出現在街上。他周圍的每個人都愿意買這輛車。這就是他認為的成功，這也是他想要的。他說他以前從未真正成功過，所以他想在心里取得成功。我說，讓我們一起實現吧。張慧：你如何判斷一個人的潛力？李想：在我的聊天中，我會探索每個人都想挑戰的目標和空間。我發現大多數人的過去都不匹配，這是一個大問題。很多人會說，你招聘的人過去都有這些問題。包括汽車之家招聘一些高管的時候，我周圍很多朋友都說，你怎么招到這么爛的人？后來證明，之前所有的問題都只是因為不匹配，包括其中的一些小缺點，這給他帶來了很大的麻煩。我善于幫助他們消除這些缺點，他的潛力得到了釋放。很多時候，這個人被安排在一個不應該被安排的位置上。我認為這是一個問題；當使用這個人時，給他的工作要求與他們的能力不兼容，他們的能力可能在另一方面更適合。我認為有很多這樣的問題。張輝：我從你那里感覺到有一匹快馬，但伯樂并不總是有這樣的道理。你在里面扮演了伯樂的角色。李湘：我確信我有時是錯的。但當我發現我用錯了它時，我比任何人都更加堅定；

使用錯誤的人的概率也大約為5%。當我發現我用錯人了，我會特別下定決心，讓這個人在同一天離開，雙方不會互相拖延。張慧：什么樣的情況會讓你突然意識到這個人一定用錯了？李想：我還是很有耐心的。我可以接受他可以犯各種錯誤，但如果他反復犯一些非常低級的錯誤，包括多次違反我們的價值觀，我會做出決定。沒有人能阻止我們的價值觀，也沒有人能夠阻止我們實現我們想要的結果。任何在這個過程中成為路障或障礙的人都應該立即離開。張輝：是不是有人“一見鐘情”，還是每個候選人都會在徹底了解后做出判斷？李湘：沒有“一見鐘情”。此外，越是重要的人，越重要的職位，你就越需要了解對方，而僅僅了解一次是不夠的。我認為那些特別挑剔的人必須至少見面三到五次。張慧：不管怎樣，我至少會來三、五次。李湘：這證明你很重要！

許多人是第一次交談，沒有透露他們的問題。到了第二次，所有的問題都暴露了出來。當我們第一次交談時，你認為他在許多問題上都很有遠見。在第二次聊天時，我提前研究了他上次談到的問題，然后再深入討論，發現聊了一聊就暴露了，驢糞球也被磨掉了。張輝：在公司成立三周年的信中，你說你的目標是建立一個擁有絕對信任的成長型組織。你如何理解具有絕對信任的成長型組織？這句話很少被提及，尤其是在中國。如何理解這樣的事情？你為什么要提出這樣的目標？李想：我認為成長型組織對每個人來說都很容易理解。張輝：但它的實施較少。李想：對。我認為關鍵不在于我們說了什么，而在于我們最終做了什么，包括成立了組織發展部，以便繼續這個成長型組織。人力資源部已經招聘人員。僅僅訓練是不夠的。必須有人真正有效地幫助團隊成長。過去，從人力資源到IT，IT也是一個錯誤，因為真正的增長需要一些輔助和高效的工具。增長包括解決問題和共享信息。因此，最重要的是看看我們做了什么。如果這個企業中所有與組織相關的人都在做他們每天都在做的事情：他們在成長，他們可以幫助團隊解決問題，他們提供的系統也在成長，越來越多的人在做這件事，我認為這是一個真正成長的組織。另一個是我堅信的信任。例如，我的成長經歷得益于父母對我的信任，我的授權和信任讓我與眾不同。我從小就對如何花錢有最終決定權，對許多人生判斷和決定也有最終發言權，但我必須負責做出自己的決定。我認為這對我來說是一件非常有益的事情，因為我還是個孩子。我想今天也是這樣。有些管理者總是覺得團隊沒有判斷能力，執行力差。我認為很大一部分原因是他們做出了盲目的判斷，導致執行力差。為什么不讓下屬做出判斷呢？他們會說下屬無法做出更好的判斷。我說這是胡說八道。正因為他們壟斷了所有的資源和信息，所以這是通過壟斷實現的，而不是通過有效的管理。因此，我說，只要信息透明，做好工作所需的權力、資源和責任完全分散，我相信所有的專業管理者和專業工程師都能做出更好的判斷。我說很多品牌的車都有問題，因為下面的工程師甚至不知道這些車是什么樣子的。他們在交付前甚至沒有開過自己的車，也沒有開過同級別的其他品牌的車。我認為這些都是嚴重的問題。當我們提供了這些東西，然后讓他們做出判斷和選擇后，你會發現團隊可以做出比我們更好的判斷和選擇，并對他們的選擇負責到底，做到最好。因此，這就是我們想要建立一個絕對值得信賴和不斷發展的組織的原因。我們現在所做的肯定遠遠不夠，但這是我們每天不斷進步的結果。張輝：從一開始，從現在的基礎到理想的目標，你能看到一條清晰的道路嗎？李翔：如果有人告訴你他有球，我想都是周一早上的四分衛，一定是周一早上。今天的世界，除了父母和孩子，一切都在改變。事實上，對每天的變化和過程做出準確的預測是非常困難的。至于為什么我如此關心結果呢？因為結果相當于一座燈塔，它會指引你在黑暗中去哪里，但我認為你幾乎不可能清楚地預測整個過程。張輝：如果這個組織最終去了燈塔，它會變成一個什么樣的組織？它會產生什么樣的結果？你面前有更清晰的畫面嗎？李湘：我認為最大的體現是你的實力和成績必須匹配，否則你就無法達到目標。到2030年，我們要成為研發最好的企業、數據量最大的企業、管理最好的企業，商業效率最高、服務滿意度最高的企業，利潤率最高的企業和制造水平最高的企業。我認為這些企業在實現目標時應該是第一位的。張輝：所以……

你必須投入60%的精力，否則就會變成空談。例如，許多企業主說，“我想做什么樣的企業？”但沒有人投資。李想：所以當我面試時，如果對方不撒謊，我最想聽到的是他希望十年后他的工作會是什么樣的結果。我一直希望聽到他說，他將來會是最好的，是他所在領域的第一人。這是我最想聽到的。也許今天不會，但他會朝著這個目標前進。如果沒有目標，中間的效率和速度就完全不同。張輝：關于對人的信任，你從一開始就對人有信任嗎？如果你一開始沒有信任，是什么改變了你？李想：事實上，做一個泡沫網是沒有這種信任的。我是個白癡，認為“老子是世界上最好的”，所以我們是一千年來的第三個孩子，這是一種恥辱。我們在汽車之家建立了一個強大的信任體系。這種信任肯定會有損失，但收益是損失的幾十倍、幾百倍。但另一方面，我也很清楚，不是每個人都可以信任。我認為信任是有選擇性的。我發現很多人信任外人，不信任同事，這對很多企業來說尤其可笑。如果在外人和同事之間，我選擇100%信任自己的同事，也不會信任外人。我會信任我的伴侶、同事、朋友和親戚，但其他人呢？沒有意義。我的時間和精力是有限的。我不需要把我的信任交給每個人。我不愛別人。我認為我們應該信任我們應該信任的人，不要把任何時間浪費在我們不應該相信的人身上。張輝：我最近發現，無論企業有多大，企業家的頭腦都會決定企業的高度。一些大企業之所以不能成長，是因為它們的創始人和領導者沒有成長。我們還看到，一些公司即使規模那么大，仍在成長，因為他們的創始人一直在成長（比如任正非）。對你來說，改善你的思維最有效的方法是什么？你如何才能確保你的思維總是能夠提高，比公司和團隊更快，不會成為公司的瓶頸，而是永遠是公司的動力？李想：我認為這里的核心是如何看待真相。當我們前進的時候，我們會遇到各種各樣的問題。我們如何才能看到這個問題的真相？當你看到真相時，你就會知道如何成長和如何解決。同樣的原因，如果我們想知道真相，更大的挑戰必須是提高我們自己的能力，只有這樣我們才能知道真相。我認為這其中的核心是根據鄧小平的理論實事求是。我們很容易放棄實事求是。我覺得，無論我們做得多么努力，我們都需要始終保持實事求是的原則。有時我們在做事情時會迷失方向，但當我們回首往事時，我們必須實事求是。如果我們錯了，我們就錯了。沒有什么是我們不能承認的。如果我們是人，我們就會錯，實事求是地解決問題。第二個核心是，你必須真正支付，你必須真的支付，你不得不這樣做，你不能在那里等待。我們發現，許多企業的核心問題是創始人和高管已經停止支付，他們的精力不在這里。他們每天打高爾夫球，花很多時間追女孩。如果這家企業不衰落，那將是一個幽靈。今天的競爭和變化是巨大的，付出代價是必要的。張輝：說到實事求是，我覺得說起來容易做起來難。這真的很難。就像看歷史劇一樣，你會想，為什么這些國王被一群人包圍，無法看清形勢，并奉承他們。但你會發現，很多企業其實都有這種情況，一開始是好的，但后來這個人很難實事求是，因為他周圍的人都在說他想聽的話。如何防止這種情況發生在你身上？李想：你可以訓練自己，讓自己愿意聽不好的事情和不同的話。這需要我們清楚地知道我們想要什么。如果你只想聽聽好聽的話，那就結束了。企業中的惡棍將占據上風，強人將離開。張輝：我不知道是那些人一開始不想聽（事實），還是他們一開始愿意聽，但后來不想聽。因為人們天生喜歡聽好聽的話，所以下屬也喜歡取悅他們的領導。我認為這對你乃至每一位企業家來說都是一個挑戰。李想：我們……

必須清楚地知道我們內心想要什么，這是非常關鍵的。張輝：好的，我覺得這件事真的很難。對普通人來說沒有這樣的測試，但對創始人來說是相當大的，你周圍的人可以很容易地對你說“是”。李想：我的價值觀之一是“以結果為導向”，當出現問題時，一切都是徒勞的。事實證明沒有問題。你可能只是不喜歡他，但這并不意味著你不需要他。可能有人比你優秀，但你就是不喜歡。所以不要讓你的偏好和情緒影響你對每個人的本性和結果的判斷。張慧：所以你的團隊中會有一些你不喜歡的人，但你認為他們很好？李想：不，只要成績好，我都喜歡。他們不需要像我一樣。有時他有一些問題會影響他，我會幫助他糾正。例如，一些學習霸權的年輕高管過去成長迅速，但他們普遍存在同樣的問題，比如不太尊重人。因為他們的光環在這里，所以很多人會容忍他們，至少在表面上是這樣。然而，我會直接指出他們的問題，并告訴他們這個問題會讓你遭受巨大的損失。他們都很聰明，很快就能解決這個問題。很多人都有類似的問題，但我認為這些問題都是機會。當你幫助他解決這些問題時，這些人會變得更強大。張輝：當我第一次參加公司會議時，我會爭先恐后地發言，展示我的聰明。但你在會后和我談了我的問題，并建議我多聽。我后來改變了這個問題。李想：我會直接指出這些問題，因為你其實是一個很有潛力的人，你的價值輸出會因為這些問題而大大降低。當我看到你的問題時，我認為這不是一場災難，而是一個機會，一個巨大的機會。我討厭個人英雄主義。我們從來不需要救世主。我不是救世主。我一個人。我什么都不是。我必須與每個人合作。張輝：有一個相關的問題。如果橫向比較，你會發現車某、賈某等高管的背景并不像一些企業那樣光鮮亮麗。出門一下子感覺特別震驚。我想知道你會怎么看待這個問題。你為什么要做出這樣的選擇？李想：我是這么認為的：至少我認識的所有很棒的公司，阿里、騰訊、蘋果和谷歌，都有一個明顯的特點：它們不是由一兩個很棒的人制造的。他們是由一群以極快的速度成長起來的人建立起來的。張輝：你在選拔人才方面有什么傾向？李想：我認為如果我選擇的話，只有一個標準，這符合我們的價值觀：持續成長、主動出擊、注重結果。這可以從每個人的簡歷和交流中判斷，而他內心的追求和期待也可以在加入汽車和家庭后真實地呈現出來。張慧：以我自己為例。我從來沒有做過“組織發展”。我怎樣才能判斷我在這個領域有能力？當你決定招募我時，這對你來說可能是一個艱難的決定。李想：我們的價值觀仍然很容易判斷。更重要的是，我在面試時肯定會問兩個問題：首先，你在工作和職業生涯中想要什么？你內心想要什么？第二，基于你想要什么，你想在未來取得什么樣的結果。我認為這兩件事不了人。問題越簡單，就越不能人們。事實上，當這兩件事弄清楚后，許多問題就會得到解決。張輝：有沒有人對以上兩個問題的回答給你留下了深刻的印象？李翔：比如總工程師馬東輝就比較清楚。他想要的很簡單：成功。他對成功的定義是，這輛車可以大量銷售，并且經常出現在街上。他周圍的每個人都愿意買這輛車。這就是他認為的成功，這也是他想要的。他說他以前從未真正成功過，所以他想在心里取得成功。我說，讓我們一起實現吧。張慧：你如何判斷一個人的潛力？李想：在我的聊天中，我會探索每個人都想挑戰的目標和空間。我發現大多數人的過去都不匹配，這是一個大問題。很多人會說，你招聘的人過去都有這些問題。包括汽車之家招聘一些高管的時候，我周圍很多朋友都說，你怎么招到這么爛的人？后來，事實證明，之前所有的問題都只是由于不匹配，包括其中的一些小缺點，這給他帶來了巨大的困難……

麻煩我善于幫助他們消除這些缺點，他的潛力得到了釋放。很多時候，這個人被安排在一個不應該被安排的位置上。我認為這是一個問題；當使用這個人時，給他的工作要求與他們的能力不兼容，他們的能力可能在另一方面更適合。我認為有很多這樣的問題。張輝：我從你那里感覺到有一匹快馬，但伯樂并不總是有這樣的道理。你在里面扮演了伯樂的角色。李湘：我確信我有時是錯的。但當我發現我用錯了它時，我比任何人都更加堅定；使用錯誤的人的概率也大約為5%。當我發現我用錯人了，我會特別下定決心，讓這個人在同一天離開，雙方不會互相拖延。張慧：什么樣的情況會讓你突然意識到這個人一定用錯了？李想：我還是很有耐心的。我可以接受他可以犯各種錯誤，但如果他反復犯一些非常低級的錯誤，包括多次違反我們的價值觀，我會做出決定。沒有人能阻止我們的價值觀，也沒有人能夠阻止我們實現我們想要的結果。任何在這個過程中成為路障或障礙的人都應該立即離開。張輝：是不是有人“一見鐘情”，還是每個候選人都會在徹底了解后做出判斷？李湘：沒有“一見鐘情”。此外，越是重要的人，越重要的職位，你就越需要了解對方，而僅僅了解一次是不夠的。我認為那些特別挑剔的人必須至少見面三到五次。張慧：不管怎樣，我至少會來三、五次。李湘：這證明你很重要！

許多人是第一次交談，沒有透露他們的問題。到了第二次，所有的問題都暴露了出來。當我們第一次交談時，你認為他在許多問題上都很有遠見。在第二次聊天時，我提前研究了他上次談到的問題，然后再深入討論，發現聊了一聊就暴露了，驢糞球也被磨掉了。張輝：在公司成立三周年的信中，你說你的目標是建立一個擁有絕對信任的成長型組織。你如何理解具有絕對信任的成長型組織？這句話很少被提及，尤其是在中國。如何理解這樣的事情？你為什么要提出這樣的目標？李想：我認為成長型組織對每個人來說都很容易理解。張輝：但它的實施較少。李想：對。我認為關鍵不在于我們說了什么，而在于我們最終做了什么，包括成立了組織發展部，以便繼續這個成長型組織。人力資源部已經招聘人員。僅僅訓練是不夠的。必須有人真正有效地幫助團隊成長。過去，從人力資源到IT，IT也是一個錯誤，因為真正的增長需要一些輔助和高效的工具。增長包括解決問題和共享信息。因此，最重要的是看看我們做了什么。如果這個企業中所有與組織相關的人都在做他們每天都在做的事情：他們在成長，他們可以幫助團隊解決問題，他們提供的系統也在成長，越來越多的人在做這件事，我認為這是一個真正成長的組織。另一個是我堅信的信任。例如，我的成長經歷得益于父母對我的信任，我的授權和信任讓我與眾不同。我從小就對如何花錢有最終決定權，對許多人生判斷和決定也有最終發言權，但我必須負責做出自己的決定。我認為這對我來說是一件非常有益的事情，因為我還是個孩子。我想今天也是這樣。有些管理者總是覺得團隊沒有判斷能力，執行力差。我認為很大一部分原因是他們做出了盲目的判斷，導致執行力差。為什么不讓下屬做出判斷呢？他們會說下屬無法做出更好的判斷。我說這是胡說八道。正因為他們壟斷了所有的資源和信息，所以這是通過壟斷實現的，而不是通過有效的管理。因此，我說，只要信息透明，做好工作所需的權力、資源和責任完全分散，我相信所有的專業管理者和專業工程師都能做出更好的判斷。我說很多品牌的車都有問題，因為下面的工程師甚至不知道這些車是什么樣子的。他們在交付前甚至沒有開過自己的車，也沒有開過同級別的其他品牌的車。我認為這些都是嚴重的問題。當我們提供了這些東西，然后讓他們做出判斷和選擇后，你會發現團隊可以做出比我們更好的判斷和選擇，并對他們的選擇負責到底，做到最好。因此，這就是我們想要建立一個絕對值得信賴和不斷發展的組織的原因。我們現在所做的肯定遠遠不夠，但這是我們每天不斷進步的結果。張輝：從一開始，從現在的基礎到理想的目標，你能看到一條清晰的道路嗎？李翔：如果有人告訴你他有球，我想都是周一早上的四分衛，一定是周一早上。今天的世界，除了父母和孩子，一切都在改變。事實上，對每天的變化和過程做出準確的預測是非常困難的。至于為什么我如此關心結果呢？因為結果相當于一座燈塔，它會指引你在黑暗中去哪里，但我認為你幾乎不可能清楚地預測整個過程。張輝：如果這個組織最終去了燈塔，它會變成一個什么樣的組織？它會產生什么樣的結果？你面前有更清晰的畫面嗎？李湘：我認為最大的體現是你的實力和成績必須匹配，否則你就無法達到目標。到2030年，我們要成為研發最好的企業、數據量最大的企業、管理最好的企業，商業效率最高、服務滿意度最高的企業，利潤率最高的企業和制造水平最高的企業。我認為這些企業在實現目標時應該是第一位的。張輝：所以……

你必須投入60%的精力，否則就會變成空談。例如，許多企業主說，“我想做什么樣的企業？”但沒有人投資。李想：所以當我面試時，如果對方不撒謊，我最想聽到的是他希望十年后他的工作會是什么樣的結果。我一直希望聽到他說，他將來會是最好的，是他所在領域的第一人。這是我最想聽到的。也許今天不會，但他會朝著這個目標前進。如果沒有目標，中間的效率和速度就完全不同。張輝：關于對人的信任，你從一開始就對人有信任嗎？如果你一開始沒有信任，是什么改變了你？李想：事實上，做一個泡沫網是沒有這種信任的。我是個白癡，認為“老子是世界上最好的”，所以我們是一千年來的第三個孩子，這是一種恥辱。我們在汽車之家建立了一個強大的信任體系。這種信任肯定會有損失，但收益是損失的幾十倍、幾百倍。但另一方面，我也很清楚，不是每個人都可以信任。我認為信任是有選擇性的。我發現很多人信任外人，不信任同事，這對很多企業來說尤其可笑。如果在外人和同事之間，我選擇100%信任自己的同事，也不會信任外人。我會信任我的伴侶、同事、朋友和親戚，但其他人呢？沒有意義。我的時間和精力是有限的。我不需要把我的信任交給每個人。我不愛別人。我認為我們應該信任我們應該信任的人，不要把任何時間浪費在我們不應該相信的人身上。張輝：我最近發現，無論企業有多大，企業家的頭腦都會決定企業的高度。一些大企業之所以不能成長，是因為它們的創始人和領導者沒有成長。我們還看到，一些公司即使規模那么大，仍在成長，因為他們的創始人一直在成長（比如任正非）。對你來說，改善你的思維最有效的方法是什么？你如何才能確保你的思維總是能夠提高，比公司和團隊更快，不會成為公司的瓶頸，而是永遠是公司的動力？李想：我認為這里的核心是如何看待真相。當我們前進的時候，我們會遇到各種各樣的問題。我們如何才能看到這個問題的真相？當你看到真相時，你就會知道如何成長和如何解決。同樣的原因，如果我們想知道真相，更大的挑戰必須是提高我們自己的能力，只有這樣我們才能知道真相。我認為這其中的核心是根據鄧小平的理論實事求是。我們很容易放棄實事求是。我覺得，無論我們做得多么努力，我們都需要始終保持實事求是的原則。有時我們在做事情時會迷失方向，但當我們回首往事時，我們必須實事求是。如果我們錯了，我們就錯了。沒有什么是我們不能承認的。如果我們是人，我們就會錯，實事求是地解決問題。第二個核心是，你必須真正支付，你必須真的支付，你不得不這樣做，你不能在那里等待。我們發現，許多企業的核心問題是創始人和高管已經停止支付，他們的精力不在這里。他們每天打高爾夫球，花很多時間追女孩。如果這家企業不衰落，那將是一個幽靈。今天的競爭和變化是巨大的，付出代價是必要的。張輝：說到實事求是，我覺得說起來容易做起來難。這真的很難。就像看歷史劇一樣，你會想，為什么這些國王被一群人包圍，無法看清形勢，并奉承他們。但你會發現，很多企業其實都有這種情況，一開始是好的，但后來這個人很難實事求是，因為他周圍的人都在說他想聽的話。如何防止這種情況發生在你身上？李想：你可以訓練自己，讓自己愿意聽不好的事情和不同的話。這需要我們清楚地知道我們想要什么。如果你只想聽聽好聽的話，那就結束了。企業中的惡棍將占據上風，強人將離開。張輝：我不知道是那些人一開始不想聽（事實），還是他們一開始愿意聽，但后來不想聽。因為人們天生喜歡聽好聽的話，所以下屬也喜歡取悅他們的領導。我認為這對你乃至每一位企業家來說都是一個挑戰。李想：我們……

必須清楚地知道我們內心想要什么，這是非常關鍵的。張輝：好的，我覺得這件事真的很難。對普通人來說沒有這樣的測試，但對創始人來說是相當大的，你周圍的人可以很容易地對你說“是”。李想：我的價值觀之一是“以結果為導向”，當出現問題時，一切都是徒勞的。事實證明沒有問題。你可能只是不喜歡他，但這并不意味著你不需要他。可能有人比你優秀，但你就是不喜歡。所以不要讓你的偏好和情緒影響你對每個人的本性和結果的判斷。張慧：所以你的團隊中會有一些你不喜歡的人，但你認為他們很好？李想：不，只要成績好，我都喜歡。他們不需要像我一樣。有時他有一些問題會影響他，我會幫助他糾正。例如，一些學習霸權的年輕高管過去成長迅速，但他們普遍存在同樣的問題，比如不太尊重人。因為他們的光環在這里，所以很多人會容忍他們，至少在表面上是這樣。然而，我會直接指出他們的問題，并告訴他們這個問題會讓你遭受巨大的損失。他們都很聰明，很快就能解決這個問題。很多人都有類似的問題，但我認為這些問題都是機會。當你幫助他解決這些問題時，這些人會變得更強大。張輝：當我第一次參加公司會議時，我會爭先恐后地發言，展示我的聰明。但你在會后和我談了我的問題，并建議我多聽。我后來改變了這個問題。李想：我會直接指出這些問題，因為你其實是一個很有潛力的人，你的價值輸出會因為這些問題而大大降低。當我看到你的問題時，我認為這不是一場災難，而是一個機會，一個巨大的機會。事實證明，你經常被低估。可能是因為這個問題，雖然你做了很多事情，但結果并不好，價值被低估了。所以回過頭來看，被低估并沒有錯。然而，許多人因為一兩個環節沒有做好而大打折扣。這對我來說是件好事：當我們解決這些問題時，每個人的價值潛力都會得到釋放。張慧：這個問題關系到家庭。你為什么要問這個問題？因為這家公司的名字是“汽車與家庭”，而且第一輛SUV是為家庭用戶打造的，我覺得你對家有很深的感情。我想問的第一個問題是“你父母給你的最好的禮物是什么”，而你告訴我答案是“信任”。第二個問題是，你最關心伴侶的哪些品質？是什么讓你覺得自己不后悔選擇了她？李湘：我認為我妻子最好的一點是，她知道自己想要什么，所以她也知道自己可以放棄什么，應該承擔什么責任。這是非常罕見的。一個聰明的女人讓人不得不去愛。這將給家庭生活帶來幸福，公司在家也會一帆風順。知道你想要什么實際上是最重要的事情。給一個女人最好的評價，包括給一個企業家最好的評價——不是Ta有多聰明，而是Ta有多智慧。張慧：你希望你的孩子有什么樣的成長？李想：我希望他們能在知識、智慧和信任中成長。我們必須扮演的角色之一實際上是引導他們在這個領域成長，而不是取代他們。孩子的成長過程有三種，一種是在別人家里成為一個好孩子，另一種是成為父母想要的孩子，還有一種是變成最好的自己。我們非常堅定的選擇：讓他們成為最好的自己。張輝：你在很多內部演講中都提到過蘋果公司的喬布斯。他對你最大的影響是什么？李想：我心中有兩份不同的工作。我認為最初創立蘋果公司的史蒂夫·喬布斯是一位杰出的個人英雄。所以喬布斯是當時最著名的企業家。如果當時把比爾·蓋茨放在喬布斯面前，每個人都會喜歡喬布斯，也會不喜歡比爾·蓋茨。但蘋果被他管理不善，被趕出了房子。在他離開后，他創立了NEXT，收購了皮克斯，然后又回到了蘋果公司。不同的是，他成長為一個明智的領導者，而不是一個聰明的個人英雄。他不再那么張揚，但他周圍的每個人都變得非常優秀，非常強大。蘋果已經成為一家人人都喜歡的公司。我認為這是一個很大的區別。皮克斯的每一部電影都充滿智慧。我認為這是喬布斯最大的變化。我喜歡喬布斯，不僅僅是因為他是一位頂級的產品經理。喬布斯是一位頂級戰略家，一位頂級產品商……

呃，還有一位頂級團隊領導者。張慧：總結智慧最簡單的方法是什么？什么是智慧？李湘：我想我知道我內心想要什么，我可以放棄什么，我應該對什么負責。內心的自信，做某事，而不是做某事。張慧：最近，你總是提到《創造101》。它有什么特別之處？你為什么推薦這個東西？李想：我認為《創造101》幾乎是95后激勵和管理的標桿。如果按照70年代和80年代的方式來管理，1995年后出生的人比70年代和1980年代后出生的要糟糕得多。然而，如果我們用1995年后的激勵方法來管理，高層人士將受到“王座”的鼓舞，普通人將受到團隊勝利的鼓舞。沒有一個95后想阻止其他人。這種模式簡直太糟糕了。我真的覺得70后和80后無法與他們競爭。如果我們明白我們無法與他們競爭，那么最好擁抱他們，以這種方式管理和激勵90、95和00后的年輕人。這樣一群沒有音樂基礎的人，通過幾天的合作，就能寫出非常好的歌曲；一群連跳舞都不會的人，通過一兩周的合作，竟然能像碧昂斯一樣跳舞，真是太可怕了！張輝：考慮到車和家2030年的目標，車和家在2030年會成為90后、95后企業嗎？李想：毫無疑問，這是肯定的。張輝：下面這個問題是關于車輛交付的，因為很多人也關心這個問題。很多車企從2018年開始交付，我們將在2019年交付，也就是一年后。這位后來者的優點和缺點是什么？你覺得今年的差距如何？李想：我認為后來者肯定有其優點和缺點。缺點是光環是先戴在別人身上的。優點是你可以看到很多人犯的錯誤和你走過的路，這可以有效地使我們的行動更加準確和高效。從長遠來看，汽車是一種長期產品，汽車市場足夠大。中國每年有近3000萬的市場，這并不像大家想象的那么重要。相反，我認為新車制造商只有一次機會與消費者打交道。如果失敗了，消費者和供應鏈將不會再給你一次機會。打第一手更重要。張慧：下一個問題，是什么品質決定了你？李想：掌握主動權是我最大的特點之一，這要感謝我的父母。張慧：以你的生命為長度，你想成為一個什么樣的人？做什么事情？什么樣的高度？李想：我想成長為一名頂級首席執行官。是頂級戰略專家、頂級產品經理和頂級團隊領導者。張輝：是什么激勵你迎接新的挑戰？就是放棄過去的一切，全力以赴做一件新的事情，很多人都在在中間停下。李想：我認為挑戰更高的目標是我個人成長的最有效證明。張慧：所以成長本身已經成為你最大的個人動力了？李想：是的！

一個月前和一個月后我一定不一樣了。我必須不斷成長，挑戰自己和團隊成長的極限-這是我最重要的動機。事實證明，你經常被低估。可能是因為這個問題，雖然你做了很多事情，但結果并不好，價值被低估了。所以回過頭來看，被低估并沒有錯。然而，許多人因為一兩個環節沒有做好而大打折扣。這對我來說是件好事：當我們解決這些問題時，每個人的價值潛力都會得到釋放。張慧：這個問題關系到家庭。你為什么要問這個問題？因為這家公司的名字是“汽車與家庭”，而且第一輛SUV是為家庭用戶打造的，我覺得你對家有很深的感情。我想問的第一個問題是“你父母給你的最好的禮物是什么”，而你告訴我答案是“信任”。第二個問題是，你最關心伴侶的哪些品質？是什么讓你覺得自己不后悔選擇了她？李湘：我認為我妻子最好的一點是，她知道自己想要什么，所以她也知道自己可以放棄什么，應該承擔什么責任。這是非常罕見的。一個聰明的女人讓人不得不去愛。這將給家庭生活帶來幸福，公司在家也會一帆風順。知道你想要什么實際上是最重要的事情。給一個女人最好的評價，包括給一個企業家最好的評價——不是Ta有多聰明，而是Ta有多智慧。張慧：你希望你的孩子有什么樣的成長？李想：我希望他們能在知識、智慧和信任中成長。我們必須扮演的角色之一實際上是引導他們在這個領域成長，而不是取代他們。孩子的成長過程有三種，一種是在別人家里成為一個好孩子，另一種是成為父母想要的孩子，還有一種是變成最好的自己。我們非常堅定的選擇：讓他們成為最好的自己。張輝：你在很多內部演講中都提到過蘋果公司的喬布斯。他對你最大的影響是什么？李想：我心中有兩份不同的工作。我認為最初創立蘋果公司的史蒂夫·喬布斯是一位杰出的個人英雄。所以喬布斯是當時最著名的企業家。如果當時把比爾·蓋茨放在喬布斯面前，每個人都會喜歡喬布斯，也會不喜歡比爾·蓋茨。但蘋果被他管理不善，被趕出了房子。在他離開后，他創立了NEXT，收購了皮克斯，然后又回到了蘋果公司。不同的是，他成長為一個明智的領導者，而不是一個聰明的個人英雄。他不再那么張揚，但他周圍的每個人都變得非常優秀，非常強大。蘋果已經成為一家人人都喜歡的公司。我認為這是一個很大的區別。皮克斯的每一部電影都充滿智慧。我認為這是喬布斯最大的變化。我喜歡喬布斯，不僅僅是因為他是一位頂級的產品經理。喬布斯是一位頂級戰略家、頂級產品經理和頂級團隊領導者。張慧：總結智慧最簡單的方法是什么？什么是智慧？李湘：我想我知道我內心想要什么，我可以放棄什么，我應該對什么負責。內心的自信，做某事，而不是做某事。張慧：最近，你總是提到《創造101》。它有什么特別之處？你為什么推薦這個東西？李想：我認為《創造101》幾乎是95后激勵和管理的標桿。如果按照70年代和80年代的方式來管理，1995年后出生的人比70年代和1980年代后出生的要糟糕得多。然而，如果我們用1995年后的激勵方法來管理，高層人士將受到“王座”的鼓舞，普通人將受到團隊勝利的鼓舞。沒有一個95后想阻止其他人。這種模式簡直太糟糕了。我真的覺得70后和80后無法與他們競爭。如果我們明白我們無法與他們競爭，那么最好擁抱他們，以這種方式管理和激勵90、95和00后的年輕人。這樣一群沒有音樂基礎的人，通過幾天的合作，就能寫出非常好的歌曲；一群連跳舞都不會的人，通過一兩周的合作，竟然能像碧昂斯一樣跳舞，真是太可怕了！

張輝：考慮到車和家2030年的目標，車和家在2030年會成為90后、95后企業嗎？李想：毫無疑問，這是肯定的。張輝：下面這個問題是關于車輛交付的，因為很多人也關心這個問題。很多車企從2018年開始交付，我們將在2019年交付，也就是一年后。這位后來者的優點和缺點是什么？你覺得今年的差距如何？李想：我認為后來者肯定有其優點和缺點。缺點是光環是先戴在別人身上的。優點是你可以看到很多人犯的錯誤和你走過的路，這可以有效地使我們的行動更加準確和高效。從長遠來看，汽車是一種長期產品，汽車市場足夠大。中國每年有近3000萬的市場，這并不像大家想象的那么重要。相反，我認為新車制造商只有一次機會與消費者打交道。如果失敗了，消費者和供應鏈將不會再給你一次機會。打第一手更重要。張慧：下一個問題，是什么品質決定了你？李想：掌握主動權是我最大的特點之一，這要感謝我的父母。張慧：以你的生命為長度，你想成為一個什么樣的人？做什么事情？什么樣的高度？李想：我想成長為一名頂級首席執行官。是頂級戰略專家、頂級產品經理和頂級團隊領導者。張輝：是什么激勵你迎接新的挑戰？就是放棄過去的一切，全力以赴做一件新的事情，很多人都在在中間停下。李想：我認為挑戰更高的目標是我個人成長的最有效證明。張慧：所以成長本身已經成為你最大的個人動力了？李想：是的！一個月前和一個月后我一定不一樣了。我必須不斷成長，挑戰自己和團隊成長的極限-這是我最重要的動機。

標簽：發現特斯拉炮奔馳寶馬

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