馬斯克承認Model 3剎車問題 將通過軟件更新解決

5月23日，Xpeng Motors董事長何小鵬出席2018艾瑞咨詢年度峰會，發表了“Tuki的商業決策與思考”主題演講，并與嘉賓分享了他對商業決策的思考。

在Xpeng Motors董事長何小鵬的演講中，何小鵬對商業決策提出了一系列觀點：商業決策在格局中獲勝，但在細節中失敗。他認為，在未來的產業結構中，人工智能與互聯網的耦合，人工智能和互聯網硬件的耦合是很大的機遇。基于這一大戰略格局，Xpeng Motors打造了一款高度智能化的互聯網汽車，并在全新的賽道上迅速發展。何小鵬指出，在商業決策中，看似簡單的直路往往行不通，商業決策的方向需要不斷修正；人是商業決策的關鍵要素，所以我們應該堅持一張圖、一顆心和一場戰斗。人工智能和大數據正在改變做出詳細決策的方式。此外，何小鵬還分享了他所理解的一些商業決策要點。為什么Tucki的演講被記錄在下面？何小鵬：大家早上好！

剛聽了衛青的演講后，我承受了很大的壓力。最初，衛青讓我明天談談人工智能、自動駕駛和新制造業。由于時間的原因，（我的演講）被轉移到今天，討論商業決策。我去搜索了什么是商業決策，在百度和知乎上找到了很多信息，還有微清的信息，其中包含了很多我在最初創業過程中沒有仔細系統研究的內容。今天，我想和大家分享的是，在我過去的創業過程中，有一些關于決策的關鍵想法，但我認為非常巧合的是，正如衛青所說，我們有很多共同的觀點。讓我從第一句話開始，這是衛青的一句話。什么是商業決策？也就是說，工作信息的處理加上思維模式等于有價值的決策。這是我看到衛青說的一句話。復制它。巧合的是，我經常說類似的諷刺，大多數錯誤的決定都是在有限的信息和固有的思維模式下做出的。什么是有限的信息？我們經常帶著一座山去看一個人：首先，你應該從高海拔看這座山，如果你看得高，你就會看得遠；

第二個是你包圍了這座山，而且你有足夠的寬度。你不會偷看管子里的豹子，也不會用百葉窗碰大象。你應該深入了解這座山的細節，從地基的角度來看這座山。從這三個角度看這座山，你的信息就足夠不同了。但大多數時候，我們每個人都做不到。所以信息總是有限的。如何在如此有限的信息和原有的思維模式下做出正確的決策，而不是做出錯誤的決策，是我們在企業和個人中做出決策時反復思考的過程。我們應該怎么想？我們應該怎么想？第一是在模式上獲勝，在細節上失敗。在過去十年左右的時間里，我們一再表示，我們需要把握一個大方向，一家在這個方向上快速成長的公司，以及這家公司中最核心的人，所以他會讓整個游戲變得不同。在正確的比賽中，我們排名第一、第二、第三、第四和第五是正常的。在錯誤的比賽中，你很難排在第一位。這是一場比賽。讓我分享一下。14年前，當我第一次創業時，很多人會問我們一個問題。你為什么在手機上制作應用程序？手機太慢了，網速太差了，手機的交互也太差了。當時，這是一個按鍵。為什么你相信移動會改變世界？當時，我們相信所有這些事情都會改變，所以我們選擇在移動互聯網上創業。我們在移動互聯網上看到了很多成就。第一波是工具類公司，第二波是與平臺和生態相關的公司。包括中國的微信。第三，我們看到公司擁有大量內容，甚至內容可擴展性，許多公司都在移動互聯網上創業。我們的下一個王朝是什么？我們現在認為，人工智能與互聯網的耦合是一個很大的機會，人工智能和互聯網硬件的耦合也是一個很大機會。蘋果和小米，基本上向前看，在2007年之前，很多人忽視了這些公司，iPhone問世了，小米是生態的，并集成了硬件、軟件和零售運營系統，創造了一個完全不同的公司。小米也將在下半年上市，這也將創造一個完全不同的IPO奇跡。Xpeng Motors在這個領域，我去年再次創業，從互聯網到汽車，從軟件到硬件，從一家只需要做好自己工作的公司，現在我考慮整個生態鏈和整個市場資源。這是一個非常大的飛躍。我們對這個市場怎么看？非常簡單。我們一直認為，現在所有的汽車，甚至是我們正在制造的電動汽車，都是我們當年的功能車。它可以打開，它是一種工具，它有一個簡單的系統，它有簡單的網絡，但它根本無法滿足我們如何生產新產品以及如何在汽車中生產新的內容要求。我相信Xpeng Motors今天正在做這件事。今天無數人給我的條件，包括我昨天在中國與一位非常資深的汽車領域總裁的會面，以及他給我的挑戰，都與一個方面有關，那就是我們為什么能把汽車做好。當我剛開始創業時，諾基亞是我們的股東。當時，我們一起討論了蘋果為什么要挑戰諾基亞，以及蘋果為什么要打造一款好手機。從我們的角度來看，如果我們能在這個方向上達到70分甚至75分，你會發現，明天整個人工智能和整個汽車互聯網的變化是如此大的變化。就模式而言，我想舉兩個例子。第一，先進的決策需要不斷修正。很多人問我一個問題，我是否應該集中注意力，以及如何集中注意力。在加州大學的十三年里，我進行了四次戰略轉型，從企業軟件到產品軟件，從Java和塞班島到Android和iPhone，從工具平臺到內容和社交平臺。我想說的是，在可持續發展的過程中，許多公司必須思考一件事，那就是你應該專注于方向。在某一點上，如何在某一水平上保持平衡是非常重要的。后來，阿里巴巴收購了UC，我去阿里巴巴的時候有一種非常強烈的感覺。我們所有的改變都是被迫的。至少在2014年，據我所知，阿里巴巴已經進行了15次積極的戰略調整。因此，高級決策需要自發和積極地進行。而且，那時候，每年的年會，我們都在談論業務，很少退休。我們很少去道教……

e問自己什么會打敗我，基本上沒有問這個問題。其次，看似簡單的直道往往行不通。很多時候，我相信這里有很多企業家，或者很多人經常做出重要的決定。很多人挑戰你，因為他們把你當作起點，把你想做的事當作終點。這是一條直線。直線經常出現在選擇中，而且它們都是相互關聯的。當我們在創業過程中做出選擇時，我們經常從a點走到B點，我們走的是一條曲線盡可能少的最短路徑，這意味著它可能是一個16平方的網格，我們不想走完所有的16平方。每個人都給我們建議，因為他看不到中間的過程，他給出了一條直線，他告訴你這條直線是不正確的，我們應該自己清楚地知道，所以走出盡可能短的曲線非常重要。

然后我認為許多商業決策都來自公司決策，而不是個人決策。從戰略的角度來看，企業決策的核心是你想做什么，能做什么，該做什么，不該做什么。大多數人不會考慮我不應該做什么。創始人經常有一個情節，我想做什么。尤其是當我有心情的時候，我會多次放大我想做的事情。在這個企業里，如果沒有系統來制衡你，你這個時候想做的事情最終會變成做它，所以這個時候會有很多錯誤。因此，每一個做出商業決策的重要決策者，無論你是企業的創始人還是部門的負責人，都必須在決策系統和決策系統之間有一定程度的制衡。在許多情況下，你的決定會被你自己或系統破壞。

第二個詞是人。我們經常說一張照片、一顆心和一場戰斗。一幅圖畫是我未來的愿景，它的規劃，一幅非常清晰的圖畫。人心最重要的是人，而人的因素是商業決策成功的關鍵因素，因為很多時候，眾所周知，確定一個正確的決策似乎很容易，但找到執行這個決策的步驟、路徑和人是最困難的。很多時候，很多朋友告訴我，一家公司做了很多事情，他很多年前就想過，但他就是沒有做。但你想做什么，什么時候想做，以及你想怎么做，后者是最重要的，所以我認為人很重要。人們都參與其中，我想談談幾點。合適的人還是最好的人？有些人在創業過程中和團隊中尋找最佳人選。我們稱之為大蘿卜坑，有些人會尋找合適的人，合適的蘿卜和合適的坑。我們一直都是這樣看的。試著找到符合你文化的大蘿卜，把它放在一個相對較小的坑里。我認為這是找人的最佳方式。因為你必須知道，人的成長往往比坑的成長慢。在大多數情況下，如果你的公司和你的市場變化很快，一兩年后這個坑會發生很大的變化，但這個人的變化可能沒有坑那么快。我認為最重要的是找到合適的人，適合大蘿卜，找到一個更小的坑。當坑在發育時，蘿卜也在發育。這一點非常重要。第二，我想說的是，在找人的時候，我們要建立的是首長的民主集中制。我過去做UC的時候，永福、梁杰和我一起做決定，我們經常吵架。后來，為了解決爭吵，我們決定做一個金手指模型，每兩年我們都有機會。就我對這件事的看法而言，你們都不同意，公司仍然可以支持。在我目前的創業中，我非常強烈的想法是，我必須找到一個人來平衡我，所以我找到了汽車領域的人，包括我們的創始人亨利和摩根大通的顧宏迪。我希望不同領域的人能夠平衡我在決策中的錯誤。在每一個企業、每一個團隊，我只是談到了知識的盲點、套路和錯誤。不同的人會給我們不同的平衡，這種平衡一定是有益的。第三個在模式上贏了，但在細節上輸了。讓我和你分享一下細節。在決策中，大多數決策、實施方法和實施效果決定了成功……

決策的成敗取決于執行者和謹慎程度。我和阿里巴巴的陸先生聊了聊。他告訴我，大多數戰略都是在戰役和戰術中成功實施的戰略，而不是一開始就想清楚。包括第一次創業在內，大多數戰略都是基于正確的競選活動和策略，而不是一開始就想清楚。我相信他們中的大多數人都不清楚，所以做好戰役和戰術是非常重要的。第二點是，在今天的變化中，人工智能+大數據正在改變所有的細節決策和個性化決策。許多人提出了大數據的價值。他們基本上不完全理解大數據的價值。現在我們有了更多的數據、更多的算法和更多的計算能力，這為我們做出個性化決策帶來了越來越多的幫助。我們過去常常使用數據來讓人們判斷事情，這往往是滯后的，而且往往是客觀的；現在幫助我們達到極致的準確性，第二步可以預測我們的下一步，甚至可以幫助我們做出決定，也就是下一步。例如，自動駕駛可以幫助我們做出決定，無論我們是應該超車還是等待，它都可以做出決定。所以大數據和人工智能正在改變我們決策的細節，而這些細節決定了我們的產品或解決方案，這將帶來巨大的變化。這是我所看到的變化。所以在詳細的決策中，在原來的互聯網領域，我們看到了一個很有趣的東西，叫做快速迭代，從某種角度來說也是快速試錯，因為我們的試錯成本很低，試錯效率很高，所以我可以快速試錯。當我進入汽車領域，想進入汽車領域時，我和雷軍談了好幾次。雷軍告訴我，要做互聯網，你只需要思考幾個月甚至一個季度的事情，但做一部手機是不行的。我現在想不清楚兩年后的事情了。到那時我的手機將很難銷售。他給我講了一個案例，給我留下了深刻的印象。當時，他們做出了一個錯誤的決定，認為兩年后手機背后的外殼是塑料的，但這個決定是錯誤的，這使得許多手機特別難以銷售。我們汽車領域的人現在經常考慮在三到十年內做出決定。如果你不能做出決定，你將在時間和金錢上遇到巨大的問題。Xpeng Motors成立于14年。去年第一季度，我們決定第一輛車應該在內部銷售，而不是向公眾銷售。基于此（內部銷售的第一輛車），我們將制造出一輛更漂亮、效率更高、體驗更好、質量更好的汽車。我們花了數億美元來做一次迭代，而我們做這個迭代最有效的時間是21個月。我們不能（經常）進行這種迭代。我們自己開發互聯網，不需要問任何人。今天，我們有數百家供應商，在數百家供應商之下還有數千家供應商。每次迭代時，讓您的合作伙伴跟隨迭代。所以之前的邏輯，放在一個新的大局中，我們必須改變，所以硬件和軟件的決策是不同的。綜上所述，互聯網是一個長板模型和長尾理論，造車是一個桶效應和資源模型。5月23日，Xpeng Motors董事長何小鵬出席2018艾瑞咨詢年度峰會，發表了“Tuki的商業決策與思考”主題演講，并與嘉賓分享了他對商業決策的思考。

在Xpeng Motors董事長何小鵬的演講中，何小鵬對商業決策提出了一系列觀點：商業決策在格局中獲勝，但在細節中失敗。他認為，在未來的產業結構中，人工智能與互聯網的耦合，人工智能和互聯網硬件的耦合是很大的機遇。基于這一大戰略格局，Xpeng Motors打造了一款高度智能化的互聯網汽車，并在全新的賽道上迅速發展。何小鵬指出，在商業決策中，看似簡單的直路往往行不通，商業決策的方向需要不斷修正；

人是商業決策的關鍵要素，所以我們應該堅持一張圖、一顆心和一場戰斗。人工智能和大數據正在改變做出詳細決策的方式。此外，何小鵬還分享了他所理解的一些商業決策要點。為什么Tucki的演講被記錄在下面？何小鵬：大家早上好！

剛聽了衛青的演講后，我承受了很大的壓力。最初，衛青讓我明天談談人工智能、自動駕駛和新制造業。由于時間的原因，（我的演講）被轉移到今天，討論商業決策。我去搜索了什么是商業決策，在百度和知乎上找到了很多信息，還有微清的信息，其中包含了很多我在最初創業過程中沒有仔細系統研究的內容。今天，我想和大家分享的是，在我過去的創業過程中，有一些關于決策的關鍵想法，但我認為非常巧合的是，正如衛青所說，我們有很多共同的觀點。讓我從第一句話開始，這是衛青的一句話。什么是商業決策？也就是說，工作信息的處理加上思維模式等于有價值的決策。這是我看到衛青說的一句話。復制它。巧合的是，我經常說類似的諷刺，大多數錯誤的決定都是在有限的信息和固有的思維模式下做出的。什么是有限的信息？我們經常帶著一座山去看一個人：首先，你應該從高海拔看這座山，如果你看得高，你就會看得遠；

第二個是你包圍了這座山，而且你有足夠的寬度。你不會偷看管子里的豹子，也不會用百葉窗碰大象。你應該深入了解這座山的細節，從地基的角度來看這座山。從這三個角度看這座山，你的信息就足夠不同了。但大多數時候，我們每個人都做不到。所以信息總是有限的。如何在如此有限的信息和原有的思維模式下做出正確的決策，而不是做出錯誤的決策，是我們在企業和個人中做出決策時反復思考的過程。我們應該怎么想？我們應該怎么想？第一是在模式上獲勝，在細節上失敗。在過去十年左右的時間里，我們一再表示，我們需要把握一個大方向，一家在這個方向上快速成長的公司，以及這家公司中最核心的人，所以他會讓整個游戲變得不同。在正確的比賽中，我們排名第一、第二、第三、第四和第五是正常的。在錯誤的比賽中，你很難排在第一位。這是一場比賽。讓我分享一下。14年前，當我第一次創業時，很多人會問我們一個問題。你為什么在手機上制作應用程序？手機太慢了，網速太差了，手機的交互也太差了。當時，這是一個按鍵。為什么你相信移動會改變世界？當時，我們相信所有這些事情都會改變，所以我們選擇在移動互聯網上創業。我們在移動互聯網上看到了很多成就。第一波是工具類公司，第二波是與平臺和生態相關的公司。包括中國的微信。第三，我們看到公司擁有大量內容，甚至內容可擴展性，許多公司都在移動互聯網上創業。我們的下一個王朝是什么？我們現在認為，人工智能與互聯網的耦合是一個很大的機會，人工智能和互聯網硬件的耦合也是一個很大機會。蘋果和小米，基本上向前看，在2007年之前，很多人忽視了這些公司，iPhone問世了，小米是生態的，并集成了硬件、軟件和零售運營系統，創造了一個完全不同的公司。小米也將在下半年上市，這也將創造一個完全不同的IPO奇跡。Xpeng Motors在這個領域，我去年再次創業，從互聯網到汽車，從軟件到硬件，從一家只需要做好自己工作的公司，現在我考慮整個生態鏈和整個市場資源。這是一個非常大的飛躍。我們對這個市場怎么看？非常簡單。我們一直認為，現在所有的汽車，甚至是我們正在制造的電動汽車，都是我們當年的功能車。它可以打開，它是一種工具，它有一個簡單的系統，它有簡單的網絡，但它根本無法滿足我們如何生產新產品以及如何在汽車中生產新的內容要求。我相信Xpeng Motors今天正在做這件事。今天無數人給我的條件，包括我昨天在中國與一位非常資深的汽車領域總裁的會面，以及他給我的挑戰，都與一個方面有關，那就是我們為什么能把汽車做好。當我剛開始創業時，諾基亞是我們的股東。當時，我們一起討論了蘋果為什么要挑戰諾基亞，以及蘋果為什么要打造一款好手機。從我們的角度來看，如果我們能在這個方向上達到70分甚至75分，你會發現，明天整個人工智能和整個汽車互聯網的變化是如此大的變化。就模式而言，我想舉兩個例子。第一，先進的決策需要不斷修正。很多人問我一個問題，我是否應該集中注意力，以及如何集中注意力。在加州大學的十三年里，我進行了四次戰略轉型，從企業軟件到產品軟件，從Java和塞班島到Android和iPhone，從工具平臺到內容和社交平臺。我想說的是，在可持續發展的過程中，許多公司必須思考一件事，那就是你應該專注于方向。在某一點上，如何在某一水平上保持平衡是非常重要的。后來，阿里巴巴收購了UC，我去阿里巴巴的時候有一種非常強烈的感覺。我們所有的改變都是被迫的。至少在2014年，據我所知，阿里巴巴已經進行了15次積極的戰略調整。因此，高級決策需要自發和積極地進行。而且，那時候，每年的年會，我們都在談論業務，很少退休。我們很少去道教……

e問自己什么會打敗我，基本上沒有問這個問題。其次，看似簡單的直道往往行不通。很多時候，我相信這里有很多企業家，或者很多人經常做出重要的決定。很多人挑戰你，因為他們把你當作起點，把你想做的事當作終點。這是一條直線。直線經常出現在選擇中，而且它們都是相互關聯的。當我們在創業過程中做出選擇時，我們經常從a點走到B點，我們走的是一條曲線盡可能少的最短路徑，這意味著它可能是一個16平方的網格，我們不想走完所有的16平方。每個人都給我們建議，因為他看不到中間的過程，他給出了一條直線，他告訴你這條直線是不正確的，我們應該自己清楚地知道，所以走出盡可能短的曲線非常重要。

然后我認為許多商業決策都來自公司決策，而不是個人決策。從戰略的角度來看，企業決策的核心是你想做什么，能做什么，該做什么，不該做什么。大多數人不會考慮我不應該做什么。創始人經常有一個情節，我想做什么。尤其是當我有心情的時候，我會多次放大我想做的事情。在這個企業里，如果沒有系統來制衡你，你這個時候想做的事情最終會變成做它，所以這個時候會有很多錯誤。因此，每一個做出商業決策的重要決策者，無論你是企業的創始人還是部門的負責人，都必須在決策系統和決策系統之間有一定程度的制衡。在許多情況下，你的決定會被你自己或系統破壞。

第二個詞是人。我們經常說一張照片、一顆心和一場戰斗。一幅圖畫是我未來的愿景，它的規劃，一幅非常清晰的圖畫。人心最重要的是人，而人的因素是商業決策成功的關鍵因素，因為很多時候，眾所周知，確定一個正確的決策似乎很容易，但找到執行這個決策的步驟、路徑和人是最困難的。很多時候，很多朋友告訴我，一家公司做了很多事情，他很多年前就想過，但他就是沒有做。但你想做什么，什么時候想做，以及你想怎么做，后者是最重要的，所以我認為人很重要。人們都參與其中，我想談談幾點。合適的人還是最好的人？有些人在創業過程中和團隊中尋找最佳人選。我們稱之為大蘿卜坑，有些人會尋找合適的人，合適的蘿卜和合適的坑。我們一直都是這樣看的。試著找到符合你文化的大蘿卜，把它放在一個相對較小的坑里。我認為這是找人的最佳方式。因為你必須知道，人的成長往往比坑的成長慢。在大多數情況下，如果你的公司和你的市場變化很快，一兩年后這個坑會發生很大的變化，但這個人的變化可能沒有坑那么快。我認為最重要的是找到合適的人，適合大蘿卜，找到一個更小的坑。當坑在發育時，蘿卜也在發育。這一點非常重要。第二，我想說的是，在找人的時候，我們要建立的是首長的民主集中制。我過去做UC的時候，永福、梁杰和我一起做決定，我們經常吵架。后來，為了解決爭吵，我們決定做一個金手指模型，每兩年我們都有機會。就我對這件事的看法而言，你們都不同意，公司仍然可以支持。在我目前的創業中，我非常強烈的想法是，我必須找到一個人來平衡我，所以我找到了汽車領域的人，包括我們的創始人亨利和摩根大通的顧宏迪。我希望不同領域的人能夠平衡我在決策中的錯誤。在每一個企業、每一個團隊，我只是談到了知識的盲點、套路和錯誤。不同的人會給我們不同的平衡，這種平衡一定是有益的。第三個在模式上贏了，但在細節上輸了。讓我和你分享一下細節。在決策中，大多數決策、實施方法和實施效果決定了成功……

決策的成敗取決于執行者和謹慎程度。我和阿里巴巴的陸先生聊了聊。他告訴我，大多數戰略都是在戰役和戰術中成功實施的戰略，而不是一開始就想清楚。包括第一次創業在內，大多數戰略都是基于正確的競選活動和策略，而不是一開始就想清楚。我相信他們中的大多數人都不清楚，所以做好戰役和戰術是非常重要的。第二點是，在今天的變化中，人工智能+大數據正在改變所有的細節決策和個性化決策。許多人提出了大數據的價值。他們基本上不完全理解大數據的價值。現在我們有了更多的數據、更多的算法和更多的計算能力，這為我們做出個性化決策帶來了越來越多的幫助。我們過去常常使用數據來讓人們判斷事情，這往往是滯后的，而且往往是客觀的；現在幫助我們達到極致的準確性，第二步可以預測我們的下一步，甚至可以幫助我們做出決定，也就是下一步。例如，自動駕駛可以幫助我們做出決定，無論我們是應該超車還是等待，它都可以做出決定。所以大數據和人工智能正在改變我們決策的細節，而這些細節決定了我們的產品或解決方案，這將帶來巨大的變化。這是我所看到的變化。所以在詳細的決策中，在原來的互聯網領域，我們看到了一個很有趣的東西，叫做快速迭代，從某種角度來說也是快速試錯，因為我們的試錯成本很低，試錯效率很高，所以我可以快速試錯。當我進入汽車領域，想進入汽車領域時，我和雷軍談了好幾次。雷軍告訴我，要做互聯網，你只需要思考幾個月甚至一個季度的事情，但做一部手機是不行的。我現在想不清楚兩年后的事情了。到那時我的手機將很難銷售。他給我講了一個案例，給我留下了深刻的印象。當時，他們做出了一個錯誤的決定，認為兩年后手機背后的外殼是塑料的，但這個決定是錯誤的，這使得許多手機特別難以銷售。我們汽車領域的人現在經常考慮在三到十年內做出決定。如果你不能做出決定，你將在時間和金錢上遇到巨大的問題。Xpeng Motors成立于14年。去年第一季度，我們決定第一輛車應該在內部銷售，而不是向公眾銷售。基于此（內部銷售的第一輛車），我們將制造出一輛更漂亮、效率更高、體驗更好、質量更好的汽車。我們花了數億美元來做一次迭代，而我們做這個迭代最有效的時間是21個月。我們不能（經常）進行這種迭代。我們自己開發互聯網，不需要問任何人。今天，我們有數百家供應商，在數百家供應商之下還有數千家供應商。每次迭代時，讓您的合作伙伴跟隨迭代。所以之前的邏輯，放在一個新的大局中，我們必須改變，所以硬件和軟件的決策是不同的。綜上所述，互聯網是一個長板模型和長尾理論，造車是一個桶效應和資源模型。

標簽：特斯拉Model 3

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