隔膜業拉開重組序幕 兩家規模公司尋求被收購？

近年來，隨著我國鋰電池產業的快速發展，鋰電池的四大材料：正極、負極、隔膜和電解液也取得了長足的進步。作為鋰電池四大材料中技術含量最高的隔膜，憑借金輝（濕法）、格林（干法雙拉）和興源材料（干法單拉）三種不同的工藝路線，率先突破跨國公司的技術壟斷，并受到隔膜“暴利”的驅動。目前，中國的總投資約為40億元人民幣，國內有近40家企業涉及隔膜。計劃產能已達8億平方米，遠遠超過2013年全球7.5億平方米的實際消費量。目前，中國隔膜的年消費量為2.5億平方米，其中超過1億平方米被日本的東然化學、旭化成和美國的塞爾加德占據。除了少數領先的隔膜企業外，國內大多數隔膜企業都在苦苦掙扎。

TF是這些企業中最具代表性的案例。作者從不同渠道對該公司的調查和訪問可以概括為一句話，即戰略錯誤和對隔膜行業的理解不足。

TF的創始人在BOPP行業擁有多年的經驗。隔膜的研究始于2005年，與深圳星源的研究類似。然而，隔膜產品直到2010年才問世，這可以用早起趕晚來形容。盡管TF產品的質量仍然存在許多問題，但可以說，當時市場上只有格林、星源和復星，供不應求，再加上俄羅斯大單的誘惑。面對巨大的誘惑，公司領導沿用了BOPP行業的傳統思維，即通過規模實現價格優勢，通過價格擊敗競爭對手，而不是進一步提高技術和質量。在這種盲目樂觀的思維模式驅動下，公司先后走上了五條生產線，規模超過深圳興源，達到了中國第一。然而，當生產線投入生產時，人們發現國內市場上突然出現了許多隔膜企業。供需關系發生了逆轉，電池企業變得越來越關鍵。過去的質量水平已經難以滿足當前電池企業的要求，價格也無法完全吸引客戶。因此，像興源這樣的老牌企業的地位很難靠規模優勢來動搖。與此同時，以滄州明珠、重慶牛米等企業為代表的新勢力在產品質量上下足了功夫，迅速占領了中國許多最重要的客戶。

由于質量問題頻發，公司與電池廠之間多次發生商業訴訟，進一步加劇了企業客戶群的萎縮，企業進入了“價格越來越低，質量越來越難保證”的惡性循環。2013年，TF的業績僅超過4000萬元。對于一家投資超過2億元的老牌企業來說，其財務指標可想而知，這也對7位有“賺大錢”夢想的股東（包括基金）造成了打擊。業績不佳，股東沖突，資金被迫入宮，管理團隊與股東之間出現了不可調和的矛盾。因此，我們不得不走資產重組的道路。TF的失敗宣告了在隔膜行業，簡單地將價格作為競爭武器的模式是失敗的。

SA也是一種與TF相反的“中國失敗”。SA的團隊由美國新罕布什爾大學的五名化學工程博士組成。他們已經具備了國外相關技術的基礎，并看到了鋰電池行業快速發展的機遇。2009年，他們果斷回國創業。然而，幾位長期在美國公司工作的醫生并不了解中國的市場競爭模式，但他們仍然遵循美國式的發展思路，即利用小型生產線提煉產品，然后吸引風險投資進行大型生產……

nes，因此該公司選擇了一條寬度僅為1米的同步濕法生產線。經過近兩三年的試驗，產品于2012年問世，產品質量達到國內高端水平。然而，在這個時候，隔膜降價的浪潮是不可避免的。由于生產能力太低，每平方米的成本在6元以上。ATL和力神等國內大型電池公司因產能低、規模小而不愿合作，小型電池公司因價格高而不愿合作。很少有產品被推向市場。當該公司在施工當天停產時，最初的投資者是一家房地產公司。在看到隔膜企業賺了這么多錢之后，它不愿意再投資了。該公司已經停產很長一段時間，不得不等待投資者的到來。

上述兩家企業的案例再次證明，與一般行業相比，隔膜行業是一個技術含量高、投資高、等待和痛苦長的行業，急功近利肯定會溜走。企業必須做好技術和質量，并在此基礎上考慮成本，才能逐步突破跨國公司的壟斷。

在接下來的幾年里，這將是國內隔膜企業重新洗牌的時候。我們引用以上兩個例子，希望我們國內的隔膜企業能多學習，少犯錯。畢竟，作為一款被跨國公司壟斷多年的技術含量最高的產品，我們已經在技術上取得了基本突破。下一步是如何提高技術和控制質量。在這個關鍵時刻，我們的人民決不能犯戰略錯誤。在這個行業，價格戰是沒有出路的。質量的穩定和技術的提高是隔膜行業的基石。有必要在沒有內戰的情況下盡可能團結起來，否則，剛剛點燃的希望之火將被跨國公司強大的經濟和研發實力所熄滅。我相信，憑借中國人的智慧，我們最終會贏得鋰電池行業，這是最難解決的問題。近年來，隨著我國鋰電池產業的快速發展，鋰電池的四大材料：正極、負極、隔膜和電解液也取得了長足的進步。作為鋰電池四大材料中技術含量最高的隔膜，憑借金輝（濕法）、格林（干法雙拉）和興源材料（干法單拉）三種不同的工藝路線，率先突破跨國公司的技術壟斷，并受到隔膜“暴利”的驅動。目前，中國的總投資約為40億元人民幣，國內有近40家企業涉及隔膜。計劃產能已達8億平方米，遠遠超過2013年全球7.5億平方米的實際消費量。目前，中國隔膜的年消費量為2.5億平方米，其中超過1億平方米被日本的東然化學、旭化成和美國的塞爾加德占據。除了少數領先的隔膜企業外，國內大多數隔膜企業都在苦苦掙扎。

TF是這些企業中最具代表性的案例。作者從不同渠道對該公司的調查和訪問可以概括為一句話，即戰略錯誤和對隔膜行業的理解不足。

TF的創始人在BOPP行業擁有多年的經驗。隔膜的研究始于2005年，與深圳星源的研究類似。然而，隔膜產品直到2010年才問世，這可以用早起趕晚來形容。盡管TF產品的質量仍然存在許多問題，但可以說，當時市場上只有格林、星源和復星，供不應求，再加上俄羅斯大單的誘惑。面對巨大的誘惑，公司領導沿用了BOPP行業的傳統思維，即通過規模實現價格優勢，通過價格擊敗競爭對手，而不是進一步提高技術和質量。在這種盲目樂觀的思維模式的驅動下，公司先后布局五條生產線，規模超過深圳興源，達到中國第一……

然而，當生產線投入生產時，人們發現國內市場上突然出現了許多隔膜企業。供需關系發生了逆轉，電池企業變得越來越關鍵。過去的質量水平已經難以滿足當前電池企業的要求，價格也無法完全吸引客戶。因此，像興源這樣的老牌企業的地位很難靠規模優勢來動搖。與此同時，以滄州明珠、重慶牛米等企業為代表的新勢力在產品質量上下足了功夫，迅速占領了中國許多最重要的客戶。

由于質量問題頻發，公司與電池廠之間多次發生商業訴訟，進一步加劇了企業客戶群的萎縮，企業進入了“價格越來越低，質量越來越難保證”的惡性循環。2013年，TF的業績僅超過4000萬元。對于一家投資超過2億元的老牌企業來說，其財務指標可想而知，這也對7位有“賺大錢”夢想的股東（包括基金）造成了打擊。業績不佳，股東沖突，資金被迫入宮，管理團隊與股東之間出現了不可調和的矛盾。因此，我們不得不走資產重組的道路。TF的失敗宣告了在隔膜行業，簡單地將價格作為競爭武器的模式是失敗的。

SA也是一種與TF相反的“中國失敗”。SA的團隊由美國新罕布什爾大學的五名化學工程博士組成。他們已經具備了國外相關技術的基礎，并看到了鋰電池行業快速發展的機遇。2009年，他們果斷回國創業。然而，幾位長期在美國公司工作的醫生并不了解中國的市場競爭模式，但他們仍然遵循美國式的發展思路，即利用小型生產線提煉產品，然后吸引風險投資投資大型生產線，因此，該公司選擇了一條寬度僅為1米的同步濕法生產線。經過近兩三年的試驗，產品于2012年問世，產品質量達到國內高端水平。然而，在這個時候，隔膜降價的浪潮是不可避免的。由于生產能力太低，每平方米的成本在6元以上。ATL和力神等國內大型電池公司因產能低、規模小而不愿合作，小型電池公司因價格高而不愿合作。很少有產品被推向市場。當該公司在施工當天停產時，最初的投資者是一家房地產公司。在看到隔膜企業賺了這么多錢之后，它不愿意再投資了。該公司已經停產很長一段時間，不得不等待投資者的到來。

上述兩家企業的案例再次證明，與一般行業相比，隔膜行業是一個技術含量高、投資高、等待和痛苦長的行業，急功近利肯定會溜走。企業必須做好技術和質量，并在此基礎上考慮成本，才能逐步突破跨國公司的壟斷。

在接下來的幾年里，這將是國內隔膜企業重新洗牌的時候。我們引用以上兩個例子，希望我們國內的隔膜企業能多學習，少犯錯。畢竟，作為一款被跨國公司壟斷多年的技術含量最高的產品，我們已經在技術上取得了基本突破。下一步是如何提高技術和控制質量。在這個關鍵時刻，我們的人民決不能犯戰略錯誤。在這個行業，價格戰是沒有出路的。質量的穩定和技術的提高是隔膜行業的基石。有必要在沒有內戰的情況下盡可能團結起來，否則，剛剛點燃的希望之火將被跨國公司強大的經濟和研發實力所熄滅。我相信，憑借中國人的智慧，我們最終會贏得鋰電池行業，這是最難解決的問題。

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