裁員潮，在裁什么？

如果不是裁員潮，我都不知道車企這么奢侈。比如戴姆勒。近日，據億歐汽車媒體報道，戴姆勒將于今年上半年和下半年在華裁員4%，其中包括北京奔馳近百名外籍專家。同時，北奔還將改變“一崗兩人”的做法，減少派往中國的德國員工數量。據悉，一名派往中國的德國員工每年的人工成本超過30萬歐元(包括工資和各種補貼，折合人民幣231.2萬元)，是一名中國當地員工(每年約30萬元)的7-8倍。按此計算，裁撤100名外國專家每年至少可節省3000萬歐元(折合人民幣2.3億元)。既省錢，又能倒逼不合理的人事安排改變，裁員看起來效率很高。這應該是戴姆勒全球裁員計劃的一部分。去年11月，戴姆勒宣布，到2022年底，將在全球裁員至少1萬人(包括10%的管理層)，以削減14億歐元(折合人民幣107.9億元)的開支。到今年2月初，德國《商報》報道稱，規模已增至1.5萬人。戴姆勒并不是唯一一家裁員的汽車公司。大眾、福特、通用、日產和現代都宣布了大規模裁員。據36Kr統計，全球頭部車企去年至少宣布裁員10萬人。如果刪掉這么多人，汽車行業不僅沒有問題，大家還會努力證明會更好。從邏輯上來說，這說明掙錢不是由員工規模決定的。以戴姆勒為例。2019年，戴姆勒集團總營業額為1727億歐元(折合人民幣1.3萬億元)，同比增長3%；但息稅前盈利僅為43億歐元(折合人民幣331.4億元)，同比下滑61.3%；凈利潤僅為27億歐元(折合人民幣208.1億元)，同比下滑64.5%。這是近十年來利潤的最大降幅，股息也削減至金融危機以來的最低水平。2019年和2018年，戴姆勒員工數量基本持平，都在30萬左右。但是2018年30萬人可以實現凈利潤76億歐元(折合人民幣585.8億)。同樣的人，2018年我賺了更多的錢。其實你可以用更少的人賺更多的錢。如果把十年前的數據調出來，2010年戴姆勒本可以盈利47億歐元(折合人民幣362.24億元)，比現在高出42.5%，但當時的員工人數不到27萬。不到3萬人可以賺20億歐元(折合人民幣153.97億)。根據戴姆勒的預測，裁員后，2020年利潤也會有大幅增長。所以絕大多數被裁的勞動人民都挺委屈的。他們沒有造成損失，但他們必須承擔后果。因為裁員可以直接體現在財務報表上，以降低成本，提高效率。如果大企業病了，請把對準資本主義的鞭子先收起來。戴姆勒是一家對員工非常友好的公司。今年，他們仍然固執地堅持給員工分配利潤紅利，這是他們自1997年以來的傳統。雖然對比2018年4965歐元(折合人民幣38266.74元)的獎金和2017年5700歐元(折合人民幣43931.61元)的獎金，2019年的獎金確實縮水了——只有少得可憐的597歐元(折合人民幣4601.26元)。大概是覺得過意不去吧，于是決定再給500歐元(折合人民幣3853.65元)的一次性感謝金，感謝員工們在2019年克服困難的時光。大約有13萬名員工符合條件，這可以在4月份的工資單上看到。一般來說，企業困難的第一鍋總會扔給市場。市場真的不強勁，加上全球經濟放緩，英國退出歐盟，和大國之間的貿易戰，這將在某種程度上損害業務。但戴姆勒表現很好，總銷量334萬輛，與2018年基本持平。戴姆勒自省，利潤難看主要在于兩點:一是開發新技術新產品的投入高。2019年，其研發支出達到97億歐元(折合人民幣747.61億元)。但2018年其研發支出也是91億歐元(折合人民幣701.36億元)，數量級幾乎相同。解釋不是關鍵。二是因柴油閥、高田氣囊等事件而采取的法律程序及相關對策。據悉，僅訴訟費和罰款一項，戴姆勒就撥款共計40億歐元(折合人民幣308.29億元)。這些問題很有意思。看似不可控的外部因素，其實是由內而外的“壞”。一方面企業價值觀是歪的，另一方面監督機制的失效也反映出公司的整體結構需要徹底改變。柴油門第一主角大眾如此自省。事件發生后，他們試圖讓管理架構更加透明，權力更加分散。戴姆勒也在修改自己的結構。去年11月，他們正式啟動了十年來最大的重組，將原來的五個事業部重組為三個新公司。但是因為其他原因。他們希望新的結構能夠提高效率，帶來更大的“業務自由”，并與其他企業建立“更靈活的伙伴關系”，從而更好地參與汽車行業的未來競爭，為集團貢獻新的利潤增長。原架構:新架構:五變三變的重建其實需要相當大的努力。實施起來非常復雜，據說涉及60多個國家的約800家公司，需要13萬員工的編制。包括相關稅費、全球投資及其帶來的額外運營，總支出將超過6億歐元(折合人民幣46.19億元)。成本之高也能在一定程度上說明改革的必要性。西方媒體喜歡把戴姆勒和大眾的高層組織描述成拜占庭式的結構，太復雜了，理解不了a……改變。大企業的病，不僅內耗嚴重，經營上也會帶來惡果。比如，由于結構復雜，一線信息到達決策層的時間會太長，導致研發速度慢，對市場需求的響應時間慢。因此，戴姆勒不斷完善管理層的結構改革。2月20日，戴姆勒宣布將精簡集團與美本部門重復的管理職位。比如集團CFO Harald Wilhelm將兼任美本CFO，美本原CFO將離職；負責產品項目業務的沃爾夫-迪特·庫爾茨也將擔任美本的產品戰略和定位負責人；集團首席執行官OLA kllenius將接管美本輕型商用車，而原負責人Wilfried Porth將保留其人事部門負責人的職位，專注于人事；此外，R&D董事會成員Markus Schaefer將被提升為集團的首席運營官，全面負責業務流程。這是戴姆勒首次推出首席運營官。砍掉一層多余的管理崗位，由集團高管直接接手，是戴姆勒集團加強對美本控制的調整。不難看出原因。這是戴姆勒最賺錢的部門。康正面臨著嚴峻的挑戰。他必須在提高盈利能力的同時，大力投資電氣化、汽車互聯和自動駕駛。為了促進這些變化，他需要對資源進行更集中的控制。管理者如今，大多數現代企業都指望像康這樣的管理者做出正確的決策。這比你想象的要難，不在于專業，而在于克服利益沖突。如果把企業看成是由管理者、員工、股東、供應商、債權人等組成的聯合體。，每個成員都有自己的目標，有時目標是相互沖突的。企業要生存，沖突必須協調。協調人通常是管理者，在聯合體中占據最重要的位置，有決策權，也知道公司到底是什么樣的。但是管理者也有自己的目標，通常是投資回報率，因為這和自己的工資掛鉤。出色的投資回報通常是一件好事。比如通用就一直在為此奮斗。繼2017年結束歐洲業務，將歐寶出售給PSA之后，他們目前正在深化全球市場的精簡，加速從無利可圖的市場撤出。例如，今年，他們將逐步關閉在澳大利亞和泰國的業務，專注于有利可圖的市場運營。目前，它的所有利潤都來自美國和中國，此外，它將專注于拉丁美洲和韓國市場。這也是為了將資源集中在自動駕駛和電氣化等新技術的投資上。但是它也有缺點。弗雷德里克·埃里克森(Fredrik Erixon)和比約恩·魏格爾(bjrn Weigel)在《創新幻覺:如此多的人如此努力卻創造如此少的東西》一書中總結道，大公司有自己的失敗方式，但總有一個共同點:它們變得過于管理化。比如資源分配。大企業總會有一定程度的“內部社會主義”，這可能是股東眼中“低效投資”的另一種表現。用強勢部門的產出支持弱勢雞部門的投入。未來的長期價值投資通常屬于弱雞板塊，在沒有實際回報之前似乎很無望。對于管理者來說，最可怕的是利益錯位導致的內耗，成本也很高。因為不同的利益屬于不同的利益相關者，你很難防止部門之間的“尋租行為”。所以在大公司，如果有一個單位業績不好，不會直接削減預算。而是會默許預算申請，把資源分配到位，但同時又多了一層管理，協調內部利益。那么更多的資源就會浪費在斗爭上而不是創新上。經理制的復雜性，從內部結構來說，限制甚至固化了對創新的投入。有意識地，對創新的長期投資對管理者來說也是危險的。從本質上講，創新不僅僅是創造新產品。重要的是適應市場，甚至引領更新迭代。很多企業可以靠自己的天賦做出發明，但是很多大企業會害怕自己創新改變的后果。這是過去很長一段時間里，大車企對電氣化的態度。如果可能，他們寧愿選擇較慢的市場變化速度。積極辭舊迎新，只有當你不太在意過去的成績時，才容易做到。根據經濟學家約翰·肯尼思·加爾布雷思的說法，這種大型現代西方公司實際上類似于現代社會主義計劃經濟，它們是滿足同樣需求的不同變種。過去失敗的大公司大多對自己領域的前沿技術了如指掌，很少會被一項新技術驚呆，好像從來沒有聽說過。他們都足夠專業，他們清楚地意識到競爭對手可能會通過這一輪技術創新沖擊他們的市場地位，他們……可能還過于依賴現有產品的產品、服務或收入模式。但是很少有管理者愿意嘗試打破它。誰能做出符合公司利益的正確決策？往往需要一些非常的動力。在大衛·凱利(David Kiley)的《把蟲子弄出來:美國大眾的崛起、衰落和卷土重來》一書中，提到了一個古老的例子，指出大膽可能是家族企業繼承人的勇氣。當時，皮赫一上臺，就砍掉了該組織多余的清算賬戶。他把公司的運營管理會議從12個減少到5個，從而鎖定了他對公司的管理。在他執政的前五年，25名高管被掃地出門。有記者曾問他把老部長踢開的感覺。他說:“我沒有感覺。”他自稱是公司的“道德看門狗”。書中的評價和道德，在他的世界里，是那些對大眾好的正確的決定，而不是對人好的正確的決定。因此，這些決定確實是好的和正確的。從1993年到1998年的5年間，他讓大眾汽車的市值增長了400%。在互聯網新經濟時代，車企舊經濟能這樣崛起，實屬不易。有趣的是，同期大眾員工的病假天數從12%下降到3%。當然他沒有特效藥，但是鼓勵市場和士氣站在他這邊。許多為他工作的美國和歐洲高管表示，皮赫待人接物的方式是大多數人無法接受的。但這足以說明，如果公司的長期利益是有效的，留下來的人會很開心，不管是哪一方。在這個瞬息萬變的環境中，康松林人也在共同努力，學會做一個長遠的利益考慮者。裁員和重組是糾正過去十年管理層短視的集中方式。只是在一個寒冷的冬天，似乎有點說不過去。當然，如果不是寒冬，大概大家還在漫長的改革中漂泊。如果不是裁員潮，我都不知道車企這么奢侈。比如戴姆勒。近日，據億歐汽車媒體報道，戴姆勒將于今年上半年和下半年在華裁員4%，其中包括北京奔馳近百名外籍專家。同時，北奔還將改變“一崗兩人”的做法，減少派往中國的德國員工數量。據悉，一名派往中國的德國員工每年的人工成本超過30萬歐元(包括工資和各種補貼，折合人民幣231.2萬元)，是一名中國當地員工(每年約30萬元)的7-8倍。按此計算，裁撤100名外國專家每年至少可節省3000萬歐元(折合人民幣2.3億元)。既省錢，又能倒逼不合理的人事安排改變，裁員看起來效率很高。這應該是戴姆勒全球裁員計劃的一部分。去年11月，戴姆勒宣布，到2022年底，將在全球裁員至少1萬人(包括10%的管理層)，以削減14億歐元(折合人民幣107.9億元)的開支。到今年2月初，德國《商報》報道稱，規模已增至1.5萬人。戴姆勒并不是唯一一家裁員的汽車公司。大眾、福特、通用、日產和現代都宣布了大規模裁員。據36Kr統計，全球頭部車企去年至少宣布裁員10萬人。如果刪掉這么多人，汽車行業不僅沒有問題，大家還會努力證明會更好。從邏輯上來說，這說明掙錢不是由員工規模決定的。以戴姆勒為例。2019年，戴姆勒集團總營業額為1727億歐元(折合人民幣1.3萬億元)，同比增長3%；但息稅前盈利僅為43億歐元(折合人民幣331.4億元)，同比下滑61.3%；凈利潤僅為27億歐元(折合人民幣208.1億元)，同比下滑64.5%。這是近十年來利潤的最大降幅，股息也削減至金融危機以來的最低水平。2019年和2018年，戴姆勒員工數量基本持平，都在30萬左右。但是2018年30萬人可以實現凈利潤76億歐元(折合人民幣585.8億)。同樣的人，2018年我賺了更多的錢。其實你可以用更少的人賺更多的錢。如果把十年前的數據調出來，2010年戴姆勒本可以盈利47億歐元(折合人民幣362.24億元)，比現在高出42.5%，但當時的員工人數不到27萬。不到3萬人可以賺20億歐元(折合人民幣153.97億)。根據戴姆勒的預測，裁員后，2020年利潤也會有大幅增長。所以絕大多數被裁的勞動人民都挺委屈的。他們沒有造成損失，但他們必須承擔后果。因為裁員可以直接體現在財務報表上，以降低成本，提高效率。如果大企業病了，請把對準資本主義的鞭子先收起來。戴姆勒是一家對員工非常友好的公司。今年，他們仍然固執地堅持給員工分配利潤紅利，這是他們自1997年以來的傳統。雖然對比2018年4965歐元(折合人民幣38266.74元)的獎金和2017年5700歐元(折合人民幣43931.61元)的獎金，2019年的獎金確實縮水了——只有少得可憐的597歐元(折合人民幣4601.26元)。大概是覺得過意不去吧，于是決定再給500歐元(折合人民幣3853.65元)的一次性感謝金，感謝員工們在2019年克服困難的時光。大約有13萬名員工符合條件，這可以在4月份的工資單上看到。一般來說，企業困難的第一鍋總會扔給市場。市場真的不強勁，加上全球經濟放緩，英國退出歐盟，和大國之間的貿易戰，這將在某種程度上損害業務。但戴姆勒表現很好，總銷量334萬輛，與2018年基本持平。戴姆勒自省，利潤難看主要在于兩點:一是開發新技術新產品的投入高。2019年，其研發支出達到97億歐元(折合人民幣747.61億元)。但2018年其研發支出也是91億歐元(折合人民幣701.36億元)，數量級幾乎相同。解釋不是關鍵。二是因柴油閥、高田氣囊等事件而采取的法律程序及相關對策。據悉，僅訴訟費和罰款一項，戴姆勒就撥款共計40億歐元(折合人民幣308.29億元)。這些問題很有意思。看似不可控的外部因素，其實是由內而外的“壞”。一方面企業價值觀是歪的，另一方面監督機制的失效也反映出公司的整體結構需要徹底改變。柴油門第一主角大眾如此自省。事件發生后，他們試圖讓管理架構更加透明，權力更加分散。戴姆勒也在修改自己的結構。去年11月，他們正式啟動了十年來最大的重組，將原來的五個事業部重組為三個新公司。但是因為其他原因。他們希望新的結構能夠提高效率，帶來更大的“業務自由”，并與其他企業建立“更靈活的伙伴關系”，從而更好地參與汽車行業的未來競爭，為集團貢獻新的利潤增長。原架構:新架構:五變三變的重建其實需要相當大的努力。實施起來非常復雜，據說涉及60多個國家的約800家公司，需要13萬員工的編制。包括相關稅費、全球投資及其帶來的額外運營，總支出將超過6億歐元(折合人民幣46.19億元)。成本之高也能在一定程度上說明改革的必要性。西方媒體喜歡把戴姆勒和大眾的高層組織描述成拜占庭式的結構，太復雜了，理解不了a……改變。大企業的病，不僅內耗嚴重，經營上也會帶來惡果。比如，由于結構復雜，一線信息到達決策層的時間會太長，導致研發速度慢，對市場需求的響應時間慢。因此，戴姆勒不斷完善管理層的結構改革。2月20日，戴姆勒宣布將精簡集團與美本部門重復的管理職位。比如集團CFO Harald Wilhelm將兼任美本CFO，美本原CFO將離職；負責產品項目業務的沃爾夫-迪特·庫爾茨也將擔任美本的產品戰略和定位負責人；集團首席執行官OLA kllenius將接管美本輕型商用車，而原負責人Wilfried Porth將保留其人事部門負責人的職位，專注于人事；此外，R&D董事會成員Markus Schaefer將被提升為集團的首席運營官，全面負責業務流程。這是戴姆勒首次推出首席運營官。砍掉一層多余的管理崗位，由集團高管直接接手，是戴姆勒集團加強對美本控制的調整。不難看出原因。這是戴姆勒最賺錢的部門。康正面臨著嚴峻的挑戰。他必須在提高盈利能力的同時，大力投資電氣化、汽車互聯和自動駕駛。為了促進這些變化，他需要對資源進行更集中的控制。管理者如今，大多數現代企業都指望像康這樣的管理者做出正確的決策。這比你想象的要難，不在于專業，而在于克服利益沖突。如果把企業看成是由管理者、員工、股東、供應商、債權人等組成的聯合體。，每個成員都有自己的目標，有時目標是相互沖突的。企業要生存，沖突必須協調。協調人通常是管理者，在聯合體中占據最重要的位置，有決策權，也知道公司到底是什么樣的。但是管理者也有自己的目標，通常是投資回報率，因為這和自己的工資掛鉤。出色的投資回報通常是一件好事。比如通用就一直在為此奮斗。繼2017年結束歐洲業務，將歐寶出售給PSA之后，他們目前正在深化全球市場的精簡，加速從無利可圖的市場撤出。例如，今年，他們將逐步關閉在澳大利亞和泰國的業務，專注于有利可圖的市場運營。目前，它的所有利潤都來自美國和中國，此外，它將專注于拉丁美洲和韓國市場。這也是為了將資源集中在自動駕駛和電氣化等新技術的投資上。但是它也有缺點。弗雷德里克·埃里克森(Fredrik Erixon)和比約恩·魏格爾(bjrn Weigel)在《創新幻覺:如此多的人如此努力卻創造如此少的東西》一書中總結道，大公司有自己的失敗方式，但總有一個共同點:它們變得過于管理化。比如資源分配。大企業總會有一定程度的“內部社會主義”，這可能是股東眼中“低效投資”的另一種表現。用強勢部門的產出支持弱勢雞部門的投入。未來的長期價值投資通常屬于弱雞板塊，在沒有實際回報之前似乎很無望。對于管理者來說，最可怕的是利益錯位導致的內耗，成本也很高。因為不同的利益屬于不同的利益相關者，你很難防止部門之間的“尋租行為”。所以在大公司，如果有一個單位業績不好，不會直接削減預算。而是會默許預算申請，把資源分配到位，但同時又多了一層管理，協調內部利益。那么更多的資源就會浪費在斗爭上而不是創新上。經理制的復雜性，從內部結構來說，限制甚至固化了對創新的投入。有意識地，對創新的長期投資對管理者來說也是危險的。從本質上講，創新不僅僅是創造新產品。重要的是適應市場，甚至引領更新迭代。很多企業可以靠自己的天賦做出發明，但是很多大企業會害怕自己創新改變的后果。這是過去很長一段時間里，大車企對電氣化的態度。如果可能，他們寧愿選擇較慢的市場變化速度。積極辭舊迎新，只有當你不太在意過去的成績時，才容易做到。根據經濟學家約翰·肯尼思·加爾布雷思的說法，這種大型現代西方公司實際上類似于現代社會主義計劃經濟，它們是滿足同樣需求的不同變種。過去失敗的大公司大多對自己領域的前沿技術了如指掌，很少會被一項新技術驚呆，好像從來沒有聽說過。他們都足夠專業，他們清楚地意識到競爭對手可能會通過這一輪技術創新沖擊他們的市場地位，他們……可能還過于依賴現有產品的產品、服務或收入模式。但是很少有管理者愿意嘗試打破它。誰能做出符合公司利益的正確決策？往往需要一些非常的動力。在大衛·凱利(David Kiley)的《把蟲子弄出來:美國大眾的崛起、衰落和卷土重來》一書中，提到了一個古老的例子，指出大膽可能是家族企業繼承人的勇氣。當時，皮赫一上臺，就砍掉了該組織多余的清算賬戶。他把公司的運營管理會議從12個減少到5個，從而鎖定了他對公司的管理。在他執政的前五年，25名高管被掃地出門。有記者曾問他把老部長踢開的感覺。他說:“我沒有感覺。”他自稱是公司的“道德看門狗”。書中的評價和道德，在他的世界里，是那些對大眾好的正確的決定，而不是對人好的正確的決定。因此，這些決定確實是好的和正確的。從1993年到1998年的5年間，他讓大眾汽車的市值增長了400%。在互聯網新經濟時代，車企舊經濟能這樣崛起，實屬不易。有趣的是，同期大眾員工的病假天數從12%下降到3%。當然他沒有特效藥，但是鼓勵市場和士氣站在他這邊。許多為他工作的美國和歐洲高管表示，皮赫待人接物的方式是大多數人無法接受的。但這足以說明，如果公司的長期利益是有效的，留下來的人會很開心，不管是哪一方。在這個瞬息萬變的環境中，康松林人也在共同努力，學會做一個長遠的利益考慮者。裁員和重組是糾正過去十年管理層短視的集中方式。只是在一個寒冷的冬天，似乎有點說不過去。當然，如果不是寒冬，大概大家還在漫長的改革中漂泊。

標簽：大眾現代奔馳北京福特

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