法國汽車業的"離別" 在中國翻盤的機會在哪里?

如果不是裁員，我也不會知道車企這么奢侈。比如戴姆勒。近日，據億歐汽車媒體報道，戴姆勒今年上半年和下半年可能在華裁員4%，其中包括北京奔馳近百名外籍專家。同時，北奔還將改變“兩人一崗”的做法，減少派往中國的德國員工數量。據悉，一名派遣到中國的德國員工每年的人工成本超過30萬歐元(包括工資和各種補貼，折合人民幣231.2萬元)，是一名中國當地員工(每年約30萬元)的7-8倍。以此計算，淘汰100名外國專家，每年至少節省3000萬歐元(折合人民幣2.3億元)。不僅省錢，還強制改變不合理的人事安排，讓裁員看起來很有效率。這應該是戴姆勒全球裁員計劃的一部分。去年11月，戴姆勒宣布，到2022年底，將在全球裁員至少10000人(包括10%的管理層)，以減少14億歐元(107.9億元人民幣)的開支。到今年2月初，德國商業日報報道說，規模已增加到15000人。戴姆勒不是唯一一家裁員的汽車公司。大眾、福特、通用、日產、現代和其他公司都宣布了大規模裁員計劃。據36氪統計，全球頂級汽車公司去年至少宣布裁員10萬人。“刪掉這么多人，汽車行業不僅沒有問題，大家都在努力證明它能過上更好的生活。”。從邏輯上來說，這說明賺不賺錢不是由員工規模決定的。以戴姆勒為例。2019年，戴姆勒集團總營業額為1727億歐元(折合人民幣1.3萬億元)，同比增長3%；但EBIT僅為43億歐元(折合人民幣331.4億元)，同比減少61.3%；凈利潤僅為27億歐元(208.1億元人民幣)，同比下滑64.5%。這是過去十年來利潤的最大降幅，股息也削減至金融危機以來的最低水平。2019年和2018年，戴姆勒員工數量基本持平，都在30萬左右。然而，憑借2018年的30萬名員工，它能夠實現76億歐元(折合人民幣585.8億元)的凈利潤。用同樣的人，我在2018年賺了更多的錢。其實人少了，也可以賺更多的錢。如果檢索十年前的數據，2010年戴姆勒可以實現利潤47億歐元(折合人民幣362.24億元)，比今天高出42.5%，但當時的員工人數不到27萬人。不到3萬人可以額外收入20億歐元(折合人民幣153.97億)。據戴姆勒預計，裁員后，2020年利潤也會有大幅增長。所以絕大多數被裁的勞動人民都挺委屈的。損失不是他們造成的，結果卻要他們承擔。因為裁員可以直接體現在財務報表上，以降低成本，提高效率。請瞄準資本主義的小鞭子，先收回來。戴姆勒是一家非常受員工歡迎的公司。今年，他們仍然堅持向員工支付利潤和獎金，這是他們自1997年以來的傳統。雖然對比2018年4965歐元(折合人民幣38266.74元)的獎金和2017年5700歐元(折合人民幣43931.61元)的獎金，2019年的獎金明顯縮水——只有少得可憐的597歐元(折合人民幣4601.26元)。大概是覺得過意不去，我決定再給500歐元(折合人民幣3853.65元)作為性獎勵，以感謝員工們在2019年克服了困難。從4月份的工資單上可以看出，大約有13萬名員工符合這一條件。一般來說，企業困難的第一鍋總是留給市場。市場確實不給力。除了全球經濟放緩，英國的英國退出歐盟，以及主要國家之間的貿易戰，它將或多或少地傷害商業。但戴姆勒表現不俗，集團總銷量334萬輛，與2018年基本持平。戴姆勒自查，盈利困難，主要原因有兩個:一是開發新技術和新產品的高投入。2019年，其研發支出達到97億歐元(折合人民幣747.61億元)。但其2018年研發支出也達91億歐元(折合人民幣701.36億)，量級相近，說明不是重點。二是因柴油門、高田氣囊等事件而采取的法律程序和相關對策。據悉，戴姆勒全年共撥款40億歐元(308.29億元人民幣)用于訴訟費和罰款。這些問題很有意思。看似不可控的外在因素，其實是由內而外的“壞”。一方面，企業價值觀是扭曲的，另一方面，監管機制的失敗也反映了公司整體結構需要徹底改變。柴油門的第一主角大眾就是這么自省的。事件發生后，他們試圖使管理結構更加透明和分散。戴姆勒也在修改其架構。去年11月，他們正式啟動了十年來最大規模的重組，將原來的五個業務部門重組為三家新公司。而是為了其他的出發點。他們希望新的架構能夠提高效率，帶來更大的“商業自由”，并與其他企業建立“更靈活的伙伴關系”，以便更好地參與汽車行業的未來競爭，從而為集團帶來新的利潤增長。原始架構:新架構:五到三的重建實際上需要相當大的努力。實施非常復雜，據稱涉及60多個國家的約800家公司，涉及13萬名員工。包括相關稅收、全球投資以及由此產生的額外運營在內的整體支出將超過6億歐元(折合人民幣46.19億元)。成本高也在一定程度上反映了改革的必要性。西方媒體喜歡將戴姆勒和大眾等大集團的高層組織描述為過于復雜、難以理解、難以改變的拜占庭式結構。大企業病不……ly會導致嚴重的內部摩擦，但也會產生操作后果。例如，由于其復雜的結構，一線信息可能需要太長時間才能到達決策層，這可能導致研發緩慢，以及對市場需求的反應時間緩慢。因此，戴姆勒仍在繼續完善管理層的結構改革。2月20日，戴姆勒宣布將精簡集團與美本事業部之間重復的管理職位。比如集團CFO Harald Wilhelm將兼任美本CFO，而美本原CFO將離職；負責產品項目業務的沃爾夫·迪特·庫爾茨(wolf Dieter Schmidt)也將擔任美本的產品戰略和方向負責人；集團首席執行官OLA kllenius將接管梅奔馳輕型商務車，而原負責人Wilfried Porth保留人事部門負責人的職位，專注于人事；此外，研發委員會成員Markus Schaefer將被提升為集團的首席運營官，全面控制業務流程。這是戴姆勒首次引入首席運營官職位。一層重復的管理職位將被刪除，并由集團的高級管理人員直接接管。這一調整旨在加強戴姆勒集團對美本的控制。不難想象為什么。這是戴姆勒最賺錢的部門。康正面臨著嚴峻的挑戰。他必須在提高盈利能力的同時，在電氣化、汽車互聯、自動駕駛等領域進行大規模投資。他需要對資源進行更集中的控制，以促進這些變化。如今，絕大多數現代企業都非常依賴像康這樣的管理者來做出正確的決策。這比你想象的要難，不是因為專業，而是要克服利益沖突。如果把一個企業看成是由管理者、員工、股東、供應商、債權人等組成的聯合體。，每個成員都有自己的目標，有時目標會相互沖突。為了生存，必須協調沖突。協調人一般是經理，在聯合體中占據最重要的位置，有決策權，也知道公司到底是什么樣的。但經理們也有自己的目標，通常是投資回報，因為這與他們自己的薪酬掛鉤。好的投資回報通常是好事。例如，通用汽車公司一直在為此奮斗。在2017年結束歐洲業務并將歐寶出售給PSA后，他們目前正在深化精簡全球市場的努力，并加速退出無利可圖的市場。例如，今年，他們將逐步關閉在澳大利亞和泰國的業務，專注于有利可圖的市場。目前，它所有的利潤都來自美國和中國。此外，它還將專注于拉丁美洲和韓國市場。這樣做也是為了將資源集中在自動駕駛和電氣化等新技術的投資上。但是也有缺點。弗雷德里克·埃里克森(Fredrik Erixon)和比約恩·韋格爾(Bj rn Weigel)在《創新幻覺:如此多的人如此努力創造了如此少的東西》一書中總結道，大公司有自己的失敗方式，但總有一個相似之處:變得過于管理主義。比如資源分配。大企業總有一定程度的“內部社會主義”，這可能是股東眼中“投資效率低”的另一種表現。以強勢部門的產出支持弱勢雞部門的投入。未來的長期價值投資通常屬于弱雞板塊，在真正有回報之前看起來很無望。對于管理者來說，最可怕的是利益錯位導致的內耗，成本也很高。由于不同的利益歸屬不同的利益相關者，也很難防止各部門之間的“尋租行為”。所以在大公司，如果有一個單位業績不好，不會直接削減預算。相反，他們會默許預算申請，將資源分配到位，但同時增加一層管理層，協調內部利益沖突。"因此，更多的資源將浪費在斗爭上，而不是創新上."。經理制的復雜性從內部結構限制甚至固化了對創新的投資。有意識地，對創新的長期投資對管理者來說也是危險的。從本質上講，創新不僅僅是創造新產品。重要的是適應市場，甚至引領更新迭代。很多企業可以依靠自己的才能去創新，但是很多大企業害怕自己創新改變的后果。這是過去很長一段時間里，大車企對電氣化的態度。如果可能，他們寧愿選擇較慢的市場變化率。積極迎新辭舊，只有在不太在意過去的成績的情況下才能做到。按照經濟學家約翰·肯尼思·加爾布雷思的說法，這種現代西方大公司實際上類似于現代社會主義計劃經濟手段，是滿足同樣需求的不同變體。過去失敗的大公司大多對所在領域的前沿技術了如指掌，很少有人會被一項新技術搞得暈頭轉向，好像從來沒有聽說過一樣。“他們都非常專業，清楚地意識到競爭對手可能……t他們的市場地位通過這一輪的技術創新，他們也可能過于依賴產品，服務，或現有產品的收入模式。".但是很少有管理者愿意嘗試打破它。誰能做出符合公司利益的正確決策？這往往需要一些非凡的動力。在大衛·凱利(David Kiley)的《把bug弄出來:大眾汽車在美國的崛起、衰落和東山再起》(Getting The bug Out:The Rise，Fall，and return of Volkswagen in America)一書中，有一個古老的例子指出，大膽的行動可能是家族企業繼承人的力量。皮亞杰上臺后，削減了該組織多余的清算賬戶。他將運營和管理會議的次數從12次減少到5次，從而加強了對公司的管理。在他執政的前五年，25名高管被掃地出門。一個記者曾經問過他，當他趕走他的老部長時，他有什么感受。他說:“我沒有任何感覺。他稱自己是公司的“道德看門狗”。".《道德》這本書里的評價，在他的世界里，是那些對大眾有益且正確的決定，而不是對人有益且正確的決定。因此，這些決定確實是好的和正確的。從1993年到1998年的5年間，他讓大眾的市值增長了400%。在互聯網新經濟時代，讓車企舊經濟這樣崛起，實屬不易。有趣的是，同期大眾員工的病假天數從12%下降到3%。”當然他沒有特效藥，但是鼓勵市場和士氣站在他這邊。".許多為他工作的美國和歐洲高管表示，皮亞杰待人接物的方式是大多數人無法接受的。但是，這足以說明，如果公司的長期利益是有效的，那些留下來的人，不管是哪一方，都會相當高興。在這種迅速變化的環境中，康也在共同努力，成為長期的利益相關者。裁員重組是對過去十年管理層短視行為的集中糾正。只是在一個寒冷的冬天，似乎有點不近人情。當然，如果不是寒冬，大家還會在漫長的改革中輕輕飄蕩。

標簽：東風雪鐵龍標致漢長安

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