從100年前說起，為什么特斯拉需要職業經理人？

阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）與現代企業20世紀中葉，阿爾弗雷德·斯·斯隆已經是世界著名的企業家。此人被稱為“現代企業的發明家”，1923年至1956年擔任通用汽車公司總裁，當時汽車工業正發展成為美國經濟的重要驅動力之一。

今天，如果你去美國，到處都是斯隆留下的痕跡。例如：阿爾弗雷德·斯隆基金會、麻省理工學院斯隆管理學院、斯坦福大學斯隆管理學校和紐約斯隆/凱特琳紀念癌癥中心。斯隆半個世紀前寫的自傳《我在通用汽車的歲月》至今仍是一本值得一讀的商業經典。彼得·德魯克（奧地利作家，關注管理文章，被譽為“現代管理之父”）曾寫道，斯隆是“第一個研究如何系統地管理大型企業的人”。當斯隆1923年成為通用汽車公司總裁時，他開始建立戰略規劃和評估體系，最重要的是制定權力下放的原則。斯隆于1920年加入通用汽車，他意識到傳統的按職能（銷售、制造、分銷和營銷）組織的集中管理結構不適合擁有多樣化產品線的通用汽車。同年，當公司管理層疲于協調各部門的各種運營細節時，錯誤的計劃導致公司庫存嚴重過剩，未售出的汽車經銷商的倉庫堆積成山，公司現金流崩潰，一度瀕臨破產。參照杜邦發起的組織調整經驗，斯隆將公司的組織結構從職能部門調整為業務部門，并將業務運營的執行權從公司下放給各個業務部門（雪佛蘭、龐蒂亞克、奧德斯莫比爾、別克和凱迪拉克）。他精簡了公司成員，這樣他就可以專注于戰略制定、財務會計和生產規劃，每個業務部門都規劃自己的業務。今天，我們認為按業務部門劃分公司結構是理所當然的，但在1920年，除了杜邦公司，幾乎所有的大公司都是按職能劃分的。之后，斯隆在公司實施了一套汽車管理會計制度（也參考了杜邦公司的經驗）。這使得公司有可能：首次制定年度運營計劃，并將每個部門的計劃（收入、成本、資本要求和投資回報率）與公司的財務目標進行比較。為公司管理層提供近乎實時的部門銷售報告和預算比較，并指出何時實際偏離計劃。允許管理層根據公司的標準績效體系在各部門之間分配資源或補貼。通用汽車的現代企業營銷1923年，斯隆接任通用汽車總裁時，福特是美國汽車市場的領導者。福特占據了美國汽車市場60%的份額，其T型車售價僅為260美元（換算成今天的3700美元左右）。相比之下，通用汽車只有20%的份額。斯隆意識到通用汽車無法在價格上與之正面競爭，因此他采取了另一種策略。通用汽車根據不同的購買力客戶群體劃分不同的品牌。這些品牌是按照從高到低的價格設置的（雪佛蘭、龐蒂亞克、Oldsmobile、別克和凱迪拉克），每個品牌都有幾個不同價位的車型。隨著時間的推移，客戶變得越來越富有，通用汽車希望刺激他們繼續升級消費，在通用汽車購買更高端的品牌。最終，通用汽車通過每年的新舊車型更新迭代，在品牌內部創造了永久需求的概念。想想iPhone和它的年度新款吧。到1931年，憑借出色的財務管理、精明的品牌和產品線戰略，通用汽車占據了43%的市場份額，并保持領先地位。當時，福特汽車只占有20%的市場份額。斯隆真正將企業管理轉變為一種職業，通用汽車商業模式的持續實施（直到50年后破產）證明了這一點。通用汽車、特斯拉和埃隆·馬斯克之間有什么聯系？如果你關注特斯拉，你可能會感興趣。斯隆不是通用汽車的創始人。他是一家小型滾珠軸承制造公司的總裁，該公司被Gen…收購……

1918年的al Motors。當斯隆1923年成為通用汽車公司總裁時，通用汽車已經是一家價值7億美元的公司（換算成現在，銷售額約為102億美元）。然而，你從來沒有聽說過是誰建立了大帝國。16年前（1904年），誰是創立通用汽車的企業家？有沒有以通用汽車創始人的名字命名的慈善基金會、商學院和醫院？他發生了什么樣的故事？通用汽車公司的創始人是威廉·比利·杜蘭特。20世紀初，杜蘭特是最大的車廂制造商之一，每年生產15萬節車廂。1904年，在密歇根州弗林特市第一次看到這輛車后，他第一次意識到這種內燃機驅動工具將成為一種全新的交通動力。于是，杜蘭特從馬車公司手中買下了別克，這是一家處于困難時期的汽車初創公司。他是一位杰出的推銷員和遠見卓識的人。到1909年，杜蘭特已經使別克成為美國最暢銷的汽車。他仍在探索新領域的商業模式，認為“汽車公司應該提供多個品牌”。這一想法促使他在同一年收購了凱迪拉克、奧爾茲莫比爾和龐蒂亞克三家小型汽車公司，并將其與別克合并，更名為通用汽車。他還認為，為了取得成功，公司需要垂直整合并收購29家零部件制造商和供應商。然而，第二年，也就是1910年，他遇到了麻煩。盡管杜蘭特是一位偉大的企業家，但整合供應商并不容易。經濟衰退剛剛爆發。由于過度擴張，通用汽車負債2000萬美元（2018年折算為約2.5億美元），資金即將耗盡。銀行家和董事會把他從他建立的公司開除了。對大多數人來說，故事到此結束。但杜蘭特不是普通人。第二年，杜蘭特與人共同創立了另一家初創公司，該公司以路易·雪佛蘭為起點。在接下來的五年里，他將雪佛蘭打造成了通用汽車的競爭對手。1916年，杜蘭特在皮埃爾·杜邦的支持下，用雪佛蘭回購了通用汽車，這是一個偉大的企業復興故事！

這一次，他再次接管了通用汽車，將雪佛蘭并入通用汽車，收購了Fisher Body和Frigidaire，創立了通用汽車的財務部門GMAC，并罷免了六年前解雇他的銀行家。杜蘭特在通用汽車公司又掌舵了四年。當時，他不僅經營通用汽車，還是華爾街的主要投資者（甚至包括通用汽車股票），也是紐約社交圈的重要人物。但暴風雨即將來臨。杜蘭特的巔峰時期是不計后果的支出擴張時期（他收購了兩家曾與通用汽車謝里丹和斯克里普斯-布斯直接競爭的汽車公司）。1920年，第一次世界大戰后的經濟衰退悄然而至，汽車銷量下降。杜蘭特仍然認為現金流和客戶流會持續改善，并在此基礎上規劃公司的未來。與此同時，通用汽車的庫存積壓，股票暴跌，現金流緊張。1920年春天，該公司不得不向銀行申請8000萬美元（2018年約10億美元）的貸款，以維持其日常運營。盡管杜蘭特周圍的每個人都承認他是一個有遠見的人，也是一個頂級的籌款人，但杜蘭特的獨角戲正在傷害公司。他忽視了優先事項，沒有時間與直接下屬會面，當他們抱怨公司的混亂局面時，他解雇了他們，公司除了杜蘭特可以籌集更多資金外，沒有任何財務控制。當股票崩盤時，杜蘭特的股票變成了跳水股（新上市公司的股票上市后，股價會像潛艇一樣跌破IPO，跌破潛在的海平面）。此時，銀行家可以通過回購股份獲得通用汽車的大部分控制權。董事會認為公司有足夠的愿景，他們買下了杜蘭特的股票，并意識到是時候找到一個能夠大規模實施的人了。他的董事會（這次由杜邦家族領導）再次將他踢出通用汽車（當時通用汽車的銷售額換算成今天的銷售額，約為100億美元）。此后，阿爾弗雷德·斯隆成為通用汽車公司總裁，并在接下來的30年里掌權。威廉·杜蘭特試圖建立他的第三家汽車公司杜蘭特汽車公司。但他仍然把注押在股票上，并在1929年的大蕭條中遭受了沉重打擊。該公司于1931年破產。1947年，杜蘭特在密歇根州弗林特市去世，當時他正在經營一家保齡球館。從1920年杜蘭特被解雇的那一天起，在接下來的半個世紀里，美國商業將由一支“斯隆式的經理”大軍領導，他們將這種商業模式實施到今天。然而，威廉·杜蘭特的精神在硅谷再次成為現實。一百年后，埃隆·馬斯克預見到交通行業的未來將不再是內燃機，并創立了下一家偉大的汽車公司。特斯拉在未來來到埃隆·馬斯克身邊，以其令人信服的改變未來的愿景吸引了客戶和華爾街投資者的想象力。為了實現這些愿景，華爾街為他籌集了數十億美元。但正如杜蘭特的故事所表明的那樣，富有遠見的創始人面臨的挑戰往往是：當公司需要更大規模的實施時，他們很難專注于公司的擴張。和杜蘭特一樣，馬斯克不僅是特斯拉的首席執行官和產品架構師，還負責監督所有的產品開發、工程和設計。在SpaceX（他的火箭公司），他是首席執行官和首席設計師，負責先進火箭和航天器的開發和制造。他還是the Boring Company的創始人、OpenAI的聯合創始人兼董事長，以及Neuralink（一家神經科學初創公司，負責開發大腦植入物）的創始人。所有這些公司都在不斷創新，但即使是馬斯克也只有7*24小時。有些人認為，在不同的角色之間不斷轉換，跨越式地釋放熱情，只會讓你成為一個業余愛好者，而不是一個真正的首席執行官。富有遠見的創始人有一個共同點，那就是一旦對手被證明是錯誤的，他就會盲目地認為自己隨后的決定是明智的。例如，在Model S轎車取得成功后，特斯拉推出了一款新的Model X，一款電動SUV。馬斯克堅持在這款新產品中添加一些花哨的裝飾（如鷹翼門和其他設備），事情變得復雜起來，這對大規模生產來說是一場噩夢。那些持不同意見的高管（曾參與Model S的成功建設）最終離開了公司。事后，該公司承認他們已經吸取了傲慢的教訓。特斯拉Model 3最初是為了簡化制造而設計的，但它沒有使用現有的生產線。馬斯克表示，“真正的問題是……

e真正的困難，最大的潛力是制造一臺機器。換句話說，困難在于建造工廠。我真的把工廠當作一種產品。“兩年后（也就是2018年），事實證明Model 3裝配線是過度自動化的典型例子。馬斯克最近在推特上表示，”特斯拉的過度自動化是一個錯誤。確切地說，這是我的錯。“特斯拉現在有了一條新發布的產品線，其產品包括：第二代跑車、半電動卡車和名為Model Y的跨界車。這些產品需要大規模實施，而不僅僅是一個美麗的愿景。與杜蘭特不同，馬斯克設計了他的延長任期。如果他能在今年為公司市值再增加500億元，即總市值將達到6500億美元，那么他將從股東那里獲得26億美元的補償（該計劃可能價值550億美元）。董事會表示，“我相信這個獎項將繼續激勵和敦促埃隆長期領導特斯拉，特別是考慮到他自己的其他商業利益。”埃隆·馬斯克做了與史蒂夫·喬布斯（蘋果創始人）和杰夫·貝佐斯（亞馬遜創始人）相同的工作——打破了由尋租者控制的停滯的產品模式，永久改變了許多行業的發展軌跡，吸引了消費者和金融界的想象力。每一百年只有少數人具有這樣的特征。然而，很少有人才擁有兩種完全不同的技能，即創建和大型企業。特斯拉犯下的每一個錯誤都浪費了馬斯克的愿景給公司帶來的優勢。曾經被防御護城河包圍的特斯拉經濟城堡（電池技術、增壓器、自動駕駛、無線更新等）所帶來的不可逾越的優勢正在迅速消失。人們想知道，26億美元的薪水是否應該花在尋找一位領導者上，帶領特斯拉成為一家更可靠的大型汽車制造商，以避免新車型出現蛀蟲。也許特斯拉現在需要他的阿爾弗雷德·P·斯隆。阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）與現代企業20世紀中葉，阿爾弗雷德·斯·斯隆已經是世界著名的企業家。此人被稱為“現代企業的發明家”，1923年至1956年擔任通用汽車公司總裁，當時汽車工業正發展成為美國經濟的重要驅動力之一。

今天，如果你去美國，到處都是斯隆留下的痕跡。例如：阿爾弗雷德·斯隆基金會、麻省理工學院斯隆管理學院、斯坦福大學斯隆管理學校和紐約斯隆/凱特琳紀念癌癥中心。斯隆半個世紀前寫的自傳《我在通用汽車的歲月》至今仍是一本值得一讀的商業經典。彼得·德魯克（奧地利作家，關注管理文章，被譽為“現代管理之父”）曾寫道，斯隆是“第一個研究如何系統地管理大型企業的人”。當斯隆1923年成為通用汽車公司總裁時，他開始建立戰略規劃和評估體系，最重要的是制定權力下放的原則。斯隆于1920年加入通用汽車，他意識到傳統的按職能（銷售、制造、分銷和營銷）組織的集中管理結構不適合擁有多樣化產品線的通用汽車。同年，當公司管理層疲于協調各部門的各種運營細節時，錯誤的計劃導致公司庫存嚴重過剩，未售出的汽車經銷商的倉庫堆積成山，公司現金流崩潰，一度瀕臨破產。參照杜邦發起的組織調整經驗，斯隆將公司的組織結構從職能部門調整為業務部門，并將業務運營的執行權從公司下放給各個業務部門（雪佛蘭、龐蒂亞克、奧德斯莫比爾、別克和凱迪拉克）。他精簡了公司成員，這樣他就可以專注于戰略制定、財務會計和生產規劃，每個業務部門都規劃自己的業務。今天，我們認為按業務部門劃分公司結構是理所當然的，但在1920年，除了杜邦公司，幾乎所有的大公司都是按職能劃分的。之后，斯隆在美國實施了一套汽車管理會計系統……

公司（也可參考杜邦公司的經驗）。這使得公司有可能：首次制定年度運營計劃，并將每個部門的計劃（收入、成本、資本要求和投資回報率）與公司的財務目標進行比較。為公司管理層提供近乎實時的部門銷售報告和預算比較，并指出何時實際偏離計劃。允許管理層根據公司的標準績效體系在各部門之間分配資源或補貼。通用汽車的現代企業營銷1923年，斯隆接任通用汽車總裁時，福特是美國汽車市場的領導者。福特占據了美國汽車市場60%的份額，其T型車售價僅為260美元（換算成今天的3700美元左右）。相比之下，通用汽車只有20%的份額。斯隆意識到通用汽車無法在價格上與之正面競爭，因此他采取了另一種策略。通用汽車根據不同的購買力客戶群體劃分不同的品牌。這些品牌是按照從高到低的價格設置的（雪佛蘭、龐蒂亞克、Oldsmobile、別克和凱迪拉克），每個品牌都有幾個不同價位的車型。隨著時間的推移，客戶變得越來越富有，通用汽車希望刺激他們繼續升級消費，在通用汽車購買更高端的品牌。最終，通用汽車通過每年的新舊車型更新迭代，在品牌內部創造了永久需求的概念。想想iPhone和它的年度新款吧。到1931年，憑借出色的財務管理、精明的品牌和產品線戰略，通用汽車占據了43%的市場份額，并保持領先地位。當時，福特汽車只占有20%的市場份額。斯隆真正將企業管理轉變為一種職業，通用汽車商業模式的持續實施（直到50年后破產）證明了這一點。通用汽車、特斯拉和埃隆·馬斯克之間有什么聯系？如果你關注特斯拉，你可能會感興趣。斯隆不是通用汽車的創始人。他是一家小型滾珠軸承制造公司的總裁，該公司于1918年被通用汽車公司收購。當斯隆1923年成為通用汽車公司總裁時，通用汽車已經是一家價值7億美元的公司（換算成現在，銷售額約為102億美元）。然而，你從來沒有聽說過是誰建立了大帝國。16年前（1904年），誰是創立通用汽車的企業家？有沒有以通用汽車創始人的名字命名的慈善基金會、商學院和醫院？他發生了什么樣的故事？通用汽車公司的創始人是威廉·比利·杜蘭特。20世紀初，杜蘭特是最大的車廂制造商之一，每年生產15萬節車廂。1904年，在密歇根州弗林特市第一次看到這輛車后，他第一次意識到這種內燃機驅動工具將成為一種全新的交通動力。于是，杜蘭特從馬車公司手中買下了別克，這是一家處于困難時期的汽車初創公司。他是一位杰出的推銷員和遠見卓識的人。到1909年，杜蘭特已經使別克成為美國最暢銷的汽車。他仍在探索新領域的商業模式，認為“汽車公司應該提供多個品牌”。這一想法促使他在同一年收購了凱迪拉克、奧爾茲莫比爾和龐蒂亞克三家小型汽車公司，并將其與別克合并，更名為通用汽車。他還認為，為了取得成功，公司需要垂直整合并收購29家零部件制造商和供應商。然而，第二年，也就是1910年，他遇到了麻煩。盡管杜蘭特是一位偉大的企業家，但整合供應商并不容易。經濟衰退剛剛爆發。由于過度擴張，通用汽車負債2000萬美元（2018年折算為約2.5億美元），資金即將耗盡。銀行家和董事會把他從他建立的公司開除了。對大多數人來說，故事到此結束。但杜蘭特不是普通人。第二年，杜蘭特與人共同創立了另一家初創公司，該公司以路易·雪佛蘭為起點。在接下來的五年里，他將雪佛蘭打造成了通用汽車的競爭對手。1916年，杜蘭特在皮埃爾·杜邦的支持下，用雪佛蘭回購了通用汽車，這是一個偉大的企業復興故事！

這一次，他再次接管了通用汽車，將雪佛蘭并入通用汽車，收購了Fisher Body和Frigidaire，創立了通用汽車的財務部門GMAC，并罷免了六年前解雇他的銀行家。杜蘭特在通用汽車公司又掌舵了四年。當時，他不僅經營通用汽車，還是華爾街的主要投資者（甚至包括通用汽車股票），也是紐約社交圈的重要人物。但暴風雨即將來臨。杜蘭特的巔峰時期是不計后果的支出擴張時期（他收購了兩家曾與通用汽車謝里丹和斯克里普斯-布斯直接競爭的汽車公司）。1920年，第一次世界大戰后的經濟衰退悄然而至，汽車銷量下降。杜蘭特仍然認為現金流和客戶流會持續改善，并在此基礎上規劃公司的未來。與此同時，通用汽車的庫存積壓，股票暴跌，現金流緊張。1920年春天，該公司不得不向銀行申請8000萬美元（2018年約10億美元）的貸款，以維持其日常運營。盡管杜蘭特周圍的每個人都承認他是一個有遠見的人，也是一個頂級的籌款人，但杜蘭特的獨角戲正在傷害公司。他忽視了優先事項，沒有時間與直接下屬會面，當他們抱怨公司的混亂局面時，他解雇了他們，公司除了杜蘭特可以籌集更多資金外，沒有任何財務控制。當股票崩盤時，杜蘭特的股票變成了跳水股（新上市公司的股票上市后，股價會像潛艇一樣跌破IPO，跌破潛在的海平面）。此時，銀行家可以通過回購股份獲得通用汽車的大部分控制權。董事會認為公司有足夠的愿景，他們買下了杜蘭特的股票，并意識到是時候找到一個能夠大規模實施的人了。他的董事會（這次由杜邦家族領導）再次將他踢出通用汽車（當時通用汽車的銷售額換算成今天的銷售額，約為100億美元）。此后，阿爾弗雷德·斯隆成為通用汽車公司總裁，并在接下來的30年里掌權。威廉·杜蘭特試圖建立他的第三家汽車公司杜蘭特汽車公司。但他仍然把注押在股票上，并在1929年的大蕭條中遭受了沉重打擊。該公司于1931年破產。1947年，杜蘭特在密歇根州弗林特市去世，當時他正在經營一家保齡球館。從1920年杜蘭特被解雇的那一天起，在接下來的半個世紀里，美國商業將由一支“斯隆式的經理”大軍領導，他們將這種商業模式實施到今天。然而，威廉·杜蘭特的精神在硅谷再次成為現實。一百年后，埃隆·馬斯克預見到交通行業的未來將不再是內燃機，并創立了下一家偉大的汽車公司。特斯拉在未來來到埃隆·馬斯克身邊，以其令人信服的改變未來的愿景吸引了客戶和華爾街投資者的想象力。為了實現這些愿景，華爾街為他籌集了數十億美元。但正如杜蘭特的故事所表明的那樣，富有遠見的創始人面臨的挑戰往往是：當公司需要更大規模的實施時，他們很難專注于公司的擴張。和杜蘭特一樣，馬斯克不僅是特斯拉的首席執行官和產品架構師，還負責監督所有的產品開發、工程和設計。在SpaceX（他的火箭公司），他是首席執行官和首席設計師，負責先進火箭和航天器的開發和制造。他還是the Boring Company的創始人、OpenAI的聯合創始人兼董事長，以及Neuralink（一家神經科學初創公司，負責開發大腦植入物）的創始人。所有這些公司都在不斷創新，但即使是馬斯克也只有7*24小時。有些人認為，在不同的角色之間不斷轉換，跨越式地釋放熱情，只會讓你成為一個業余愛好者，而不是一個真正的首席執行官。富有遠見的創始人有一個共同點，那就是一旦對手被證明是錯誤的，他就會盲目地認為自己隨后的決定是明智的。例如，在Model S轎車取得成功后，特斯拉推出了一款新的Model X，一款電動SUV。馬斯克堅持在這款新產品中添加一些花哨的裝飾（如鷹翼門和其他設備），事情變得復雜起來，這對大規模生產來說是一場噩夢。那些持不同意見的高管（曾參與Model S的成功建設）最終離開了公司。事后，該公司承認他們已經吸取了傲慢的教訓。特斯拉Model 3最初是為了簡化制造而設計的，但它沒有使用現有的生產線。馬斯克表示，“真正的問題是……

e真正的困難，最大的潛力是制造一臺機器。換句話說，困難在于建造工廠。我真的把工廠當作一種產品。“兩年后（也就是2018年），事實證明Model 3裝配線是過度自動化的典型例子。馬斯克最近在推特上表示，”特斯拉的過度自動化是一個錯誤。確切地說，這是我的錯。“特斯拉現在有了一條新發布的產品線，其產品包括：第二代跑車、半電動卡車和名為Model Y的跨界車。這些產品需要大規模實施，而不僅僅是一個美麗的愿景。與杜蘭特不同，馬斯克設計了他的延長任期。如果他能在今年為公司市值再增加500億元，即總市值將達到6500億美元，那么他將從股東那里獲得26億美元的補償（該計劃可能價值550億美元）。董事會表示，“我相信這個獎項將繼續激勵和敦促埃隆長期領導特斯拉，特別是考慮到他自己的其他商業利益。”埃隆·馬斯克做了與史蒂夫·喬布斯（蘋果創始人）和杰夫·貝佐斯（亞馬遜創始人）相同的工作——打破了由尋租者控制的停滯的產品模式，永久改變了許多行業的發展軌跡，吸引了消費者和金融界的想象力。每一百年只有少數人具有這樣的特征。然而，很少有人才擁有兩種完全不同的技能，即創建和大型企業。特斯拉犯下的每一個錯誤都浪費了馬斯克的愿景給公司帶來的優勢。曾經被防御護城河包圍的特斯拉經濟城堡（電池技術、增壓器、自動駕駛、無線更新等）所帶來的不可逾越的優勢正在迅速消失。人們想知道，26億美元的薪水是否應該花在尋找一位領導者上，帶領特斯拉成為一家更可靠的大型汽車制造商，以避免新車型出現蛀蟲。也許特斯拉現在需要他的阿爾弗雷德·P·斯隆。

標簽：特斯拉雪佛蘭別克世紀現代

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