豐田中國憂思錄：豐田章男的中生代危機？

4月11日，豐田汽車宣布將在全球召回173萬輛汽車，其中包括5083輛國產VIOS和進口卡羅拉汽車，原因是副駕駛安全氣囊可能在車輛碰撞中失效。隨后，中國媒體以一顆平常心報道了這家以“精益生產”著稱的公司，而豐田中國的相關部門則冷靜地關注著輿論，甚至沒有費心與媒體采取預防措施。

自豐田中國前總代表服部Etsuo去年退休以來，這種悲觀情緒已經滲透了豐田中國地區很長一段時間。二等兵服部經常對豐田在中國的現狀感到不滿。在中國于去年5月推出新能源汽車新政之前，豐田曾高調推出“云動計劃”，以改革者的姿態高舉混合動力，并喊出“與中國一起改變”的口號。有一段時間，外界認為豐田真的必須感到羞愧和勇敢。

然而，釣魚島的突然動蕩正在使人們的期望變成泡沫，隨著美國市場的復蘇，它重新成為全球領導者，度過危機的情緒正在豐田內部蔓延；由于對后釣魚島時代中國市場的擔憂，豐田最近將一些零部件工廠從中國遷至東南亞。豐田似乎不準備同時贏得中美之間的兩場戰爭。

當一汽和廣汽這兩個合資伙伴頻繁呼吁豐田加快中國本土化戰略時，豐田的態度似乎正在改變。越來越多的人開始擔心，中國區是否已經從戰略儲備市場變成了戰略觀察市場？

當老兵們撤退時

豐田章男的一舉一動都會引起中國媒體對中國市場的過度聯想。在強調“回歸原點”時，被解讀為“也是對中國市場的反思”；

當常熟研發中心成立時，人們認為豐田最終想要實現中國本土化。然而，最近的一系列人事變動并沒有讓熟悉豐田的中國媒體感到驚訝。

2013年3月7日，在豐田汽車總裁豐田章男宣布公司高層改組不到24小時后，豐田汽車公司宣布了一系列重組計劃。普銳斯的父親內田武被任命為新任董事長，現任董事長藤尾町退休。

此外，還提拔了兩名副手，分別是九金盾負責生產和北美業務，布業順利負責包括中國在內的許多新興市場業務。普銳斯在美國的銷量已超過100萬輛，豐田章男加強了內田武，這被視為豐田親美派的加強。在混合動力技術長期無法被中國接受的背景下，這對廣汽和一汽來說都不是一個令人興奮的消息。

豐田章男也無意對中央區的衰落進行手術。4月1日，中國總部進行了一系列人事調整——公司專員西西宏繼續擔任中國區負責人兼豐田中國總經理，豐田汽車公司執行顧問佐佐木明繼續擔任豐田中國董事長，天津一汽豐田總經理柴川，被提拔為豐田汽車公司的執行官，并擔任中國總部的復印部長。

唯一的變化是，豐田汽車公司執行董事小林一郎接替了因廣汽豐田業績下滑而提前調任的廣汽豐田現任總經理小林宏。這基本上是中國部門和合資公司內部的剛性調整。

根據豐田的慣例，中國的管理層由中國部門派出，中國部門主要負責中國市場的產品規劃。在這些產品形成之前，它們完全由日本方面主導，研發不向中國人開放。因此，中國部門在很大程度上處于封閉狀態，無法為中國市場儲備真正需要的人才。

回到1967年，中國甚至錯過了豐田中國當時的管理結構：出生在中國的中國總經理服部Etsuo了解中國市場，并與政府部門保持著良好的關系。負責中國業務的副總裁Ina Ye Liang是拓展北美業務的英雄，擅長營銷。后來，廣汽豐田副總經理蔣吉喆也善于聽取中國人的意見，堅持學習中文、書法和武術。那幾年是豐田在中國業務的黃金時期。

隨著他們相繼離職，競爭日益激烈，繼任者缺乏創新精神，豐田中國的業務增長乏力。豐田的日常管理由16名專家和62名高管組成，內部派系關系復雜。由于“精益生產模式”，更多的制造系統人員可以晉升為專家和高管。豐田章男出生于營銷體系，單一的人才類型是他頭疼的問題。

佐佐木昭走麥城

豐田中國董事長佐佐木明已經在中國工作了10年。2003年8月，佐佐木明出任豐田汽車技術中心（中國）有限公司總經理，全面負責在中國的生產、物流和本地化推廣，為豐田在中國的業務做出了貢獻。

2012年，服部Etsuo在延長服務多年后退休，擔任副手多年的佐佐木接任豐田中國董事長，并立即設定了2012年銷量100萬輛的目標，同比增長超過10%。由于釣魚島事件和產品規劃滯后，豐田當年最終在中國市場售出84萬輛，同比下降4.9%。

看起來是外部因素導致佐佐木的首秀失敗，但實際上這是豐田中國戰略保守主義的全面爆發。豐田有很多好的車型，但在決策中，豐田中國部不看市場需求，而是看全球布局和規模，只有在其他市場形成規模后才引入中國。

卡羅拉和凱美瑞是美國最成功的車型。進入中國后，他們……

豐田在中國的主要銷售力量出現了。這段經歷后來誤導了豐田。雅力士每年在歐洲銷售數十萬輛小型汽車，2008年引入中國后每月銷售數百輛。豐田忘記了歐洲很窄，中國很寬。一個是成熟的消費市場，另一個是新興市場。

豐田在世界各地有幾十種車型。當后來者現代和日產使用高頻新車型來爭奪份額時，豐田近五年幾乎沒有推出新車型，只有一輛漢蘭達成功。然而，一向不可戰勝的凱美瑞，自去年被紅木家具般的內飾和凱迪拉克鉆石切割的外觀設計取代后，也偏離了其設計，這被證明是失敗的，這與中國“快時尚、輕豪華”的消費趨勢背道而馳。

自第七代凱美瑞上市以來，價格一直在下跌。打開百度搜索關鍵詞“凱美瑞”，前十名中有一半是降價信息，最低價跌破15萬元。今年3月，銷量上升至1.7萬輛，但當年漲價一年的“硬通貨”形象已經消失。同樣，它是一個更高級別的皇冠，也面臨著品牌快速衰落的問題。

凱美瑞的設計是基于美國市場的需求。中國沒有足夠的銷售規模，豐田也不會考慮在中國本土自主研發汽車；

沒有真正滿足中國需求的產品，另一方面，銷售額也無法增長。在某種程度上，豐田已經進入了一個無限循環。去年豐田常熟研發中心成立時，輿論認為豐田要開始本地化研發，但為時已晚。

佐佐木·阿吉拉擔任中國部長多年，在合資公司的產品介紹和人員安排方面擁有絕對的發言權。長期的生產系統背景注定了他是一個老衛士。然而，兩家合資企業的一些日本高管不善于積極聽取中方意見，在工作中設置障礙，這導致了中國員工期待日本經理早日回國的現象。

豐田中國單方面決定了產品上市計劃，兩家合資公司的日本老板也掌握了經銷商發展和在哪里開幾家店的決定，這直接導致了三四線市場的反應緩慢。住戶每天按部就班地上班，下班后一起回酒店。

在豐田龐大而成熟的管理體系中，豐田章男無法主導也不會干涉在中國的業務。作為豐田中國的董事長，佐佐木明的意見決定了豐田中國的發展方向。長期擔任服部Etsuo的二把手使他很難有開拓精神。

中國需要誰？

在許多情況下，跨國公司自己改變了現狀。大眾汽車中國區前總裁Vahland在2005年上任時面臨著與豐田相同的增長瓶頸。后來，事實證明，通過拼命向總部索取資源，并以鐵腕手段加強合資公司部分權力的整合，大眾中國在五年內徹底轉型。

當經驗主義限制了中國的業務時，廣汽豐田和一汽豐田的中國股東建議豐田總部派懂營銷的人來負責中國的業務。因為銷售離市場最近，所以他們對用戶體驗最敏感。豐田章男本人有營銷背景，也有自己的經驗。

2009年，為了應對美國市場的下滑，豐田章男將63歲的前豐田副總裁伊娜·葉亮（Ina Ye Liang）從日本中央國際機場有限公司（Japan Central International Airport Co.，Ltd.）總裁一職調至豐田北美公司（Toyota North America）負責銷售。這真的不是蜀國人，只有老將黃忠。事實上，這已經取得了成效。

由于過度依賴系統中的高級官員，豐田近十年來的人才系統交替一再推遲。中生代很難接手，所以我們只能依靠老年人，他們占據了一線崗位，在中生代無法鍛煉。這是豐田章男的又一個無休止的循環。

如今，豐田的全球結構以美國和中國為基礎，但本土市場除外。守住美國，就相當于守住了劉備，守住了川中根據地。它未來的實力將完全取決于如何保持中國作為新興市場的門戶。

近年來，豐田中國的內部關系錯綜復雜。隨著服部一雄像徐樹一樣退休，rice Ye Liang被調離，曾林堂被迫離開學校，在中國區很難找到開拓性人才。曾林堂，香港居民，是雷克薩斯中國銷售公司的銷售經理。雷克薩斯在中國的銷量一度躋身前三。由于與負責豐田中國的副總裁野崎松守意見不合，前者被迫離職，雷克薩斯業務一落千丈。據豐田內部人士透露，曾林堂離職前的最高簽約權只有5萬元。

佐佐木喜歡《三國演義》。作為軍事戰略家的戰略要地，中國區需要孔明和龐統這樣的天才與關羽和馬超這樣的軍事指揮官合作來保住它，而不是像龔直和簡用這樣善于后勤保障的文職官員。

根據豐田中國的內部計劃，2015年，豐田中國和合資公司的所有部長都將來自中國，這比日產和大眾等競爭對手的速度要慢得多。

聘請董長征擔任豐田中國副總裁是佐佐木任職期間展示本地化的一項措施，豐田章男也希望他之前能在服部Etsuo擔任中國協調員的角色。上任后，董長征首先領導啟動……

品牌戰略方面的“云行動計劃”。后來，基于中日關系，它說服內部將豐田中國更名為“中國豐田”。不幸的是，后續行動在具體實施過程中是看不見的。作為一名名義上的中國高管，董長征作為一名局外人，無法獨自改變這家全球最大汽車公司的固有制度。

豐田章男“我可以等”

作為全球最大的汽車公司，豐田的自我修正能力只能來自最高決策者豐田章男。在2009年首次呼吁“回到原點”之后，豐田的一系列行動表明，豐田章男仍然奉行低風險的“制造業優先”經營戰略。

在美國市場的復蘇導致豐田重返世界第一后，豐田章男面臨兩個選擇：留在美國市場還是將戰略重點轉移到中國。第二種選擇面臨較高的系統通信成本。

由于中國市場比美國更具競爭力，除了與跨國公司競爭外，它在小型車市場上還面臨著巨大的自主品牌的圍剿，豐田營銷薄弱、本土人才匱乏的缺點將被放大。目前，豐田在美國市場面臨著來自大眾和現代起亞的前所未有的競爭，幾家公司頻繁在美國挖人。無論中國輿論怎么想，豐田章男都沒有信心在短期內贏得美國和中國的兩場戰爭。

此外，豐田章男已經度過了變革的最佳窗口期。2002年前后，通用和日產在中國的業務本地化最順利的時候，全球業務最糟糕。豐田在中國的兩家合資企業的母公司文化不同，導致了中國聲音的不統一，這也大大削弱了佐佐木的整合效果和成本。與單一的東風日產合資企業相比，豐田很難推出類似于《東風日產基本法》的戰略計劃。豐田章男只能依靠一個漫長的微創過程來逐步理順豐田在中國的業務。

為了挽救雷克薩斯的業務，豐田中國最近任命中國辦事處負責人姜吉喆葉為豐田中國負責雷克薩斯的副總裁。蔣吉喆也是中國商業體系中為數不多的開明人士之一。當他擔任中國部商務辦公室主任時，他領導將中國部一半的職能轉移到了北京。

這可能很枯燥，這是一個積極的信號，可以慢慢推動豐田中國部的工作。4月11日，豐田汽車宣布將在全球召回173萬輛汽車，其中包括5083輛國產VIOS和進口卡羅拉汽車，原因是副駕駛安全氣囊可能在車輛碰撞中失效。隨后，中國媒體以一顆平常心報道了這家以“精益生產”著稱的公司，而豐田中國的相關部門則冷靜地關注著輿論，甚至沒有費心與媒體采取預防措施。

自豐田中國前總代表服部Etsuo去年退休以來，這種悲觀情緒已經滲透了豐田中國地區很長一段時間。二等兵服部經常對豐田在中國的現狀感到不滿。在中國于去年5月推出新能源汽車新政之前，豐田曾高調推出“云動計劃”，以改革者的姿態高舉混合動力，并喊出“與中國一起改變”的口號。有一段時間，外界認為豐田真的必須感到羞愧和勇敢。

然而，釣魚島的突然動蕩正在使人們的期望變成泡沫，隨著美國市場的復蘇，它重新成為全球領導者，度過危機的情緒正在豐田內部蔓延；

由于對后釣魚島時代中國市場的擔憂，豐田最近將一些零部件工廠從中國遷至東南亞。豐田似乎不準備同時贏得中美之間的兩場戰爭。

當一汽和廣汽這兩個合資伙伴頻繁呼吁豐田加快中國本土化戰略時，豐田的態度似乎正在改變。越來越多的人開始擔心，中國區是否已經從戰略儲備市場變成了戰略觀察市場？

當老兵們撤退時

豐田章男的一舉一動都會引起中國媒體對中國市場的過度聯想。在強調“回歸原點”時，被解讀為“也是對中國市場的反思”；

當常熟研發中心成立時，人們認為豐田最終想要實現中國本土化。然而，最近的一系列人事變動并沒有讓熟悉豐田的中國媒體感到驚訝。

2013年3月7日，在豐田汽車總裁豐田章男宣布公司高層改組不到24小時后，豐田汽車公司宣布了一系列重組計劃。普銳斯的父親內田武被任命為新任董事長，現任董事長藤尾町退休。

此外，還提拔了兩名副手，分別是九金盾負責生產和北美業務，布業順利負責包括中國在內的許多新興市場業務。普銳斯在美國的銷量已超過100萬輛，豐田章男加強了內田武，這被視為豐田親美派的加強。在混合動力技術長期無法被中國接受的背景下，這對廣汽和一汽來說都不是一個令人興奮的消息。

豐田章男也無意對中央區的衰落進行手術。4月1日，中國總部進行了一系列人事調整——公司專員西西宏繼續擔任中國區負責人兼豐田中國總經理，豐田汽車公司執行顧問佐佐木明繼續擔任豐田中國董事長，天津一汽豐田總經理柴川，被提拔為豐田汽車公司的執行官，并擔任中國總部的復印部長。

唯一的變化是，豐田汽車公司執行董事小林一郎接替了因廣汽豐田業績下滑而提前調任的廣汽豐田現任總經理小林宏。這基本上是中國部門和合資公司內部的剛性調整。

根據豐田的慣例，中國的管理層由中國部門派出，中國部門主要負責中國市場的產品規劃。在這些產品形成之前，它們完全由日本方面主導，研發不向中國人開放。因此，中國部門在很大程度上處于封閉狀態，無法為中國市場儲備真正需要的人才。

回到1967年，中國甚至錯過了豐田中國當時的管理結構：出生在中國的中國總經理服部Etsuo了解中國市場，并與政府部門保持著良好的關系。負責中國業務的副總裁Ina Ye Liang是拓展北美業務的英雄，擅長營銷。后來，廣汽豐田副總經理蔣吉喆也善于聽取中國人的意見，堅持學習中文、書法和武術。那幾年是豐田在中國業務的黃金時期。

隨著他們相繼離職，競爭日益激烈，繼任者缺乏創新精神，豐田中國的業務增長乏力。豐田的日常管理由16名專家和62名高管組成，內部派系關系復雜。由于“精益生產模式”，更多的制造系統人員可以晉升為專家和高管。豐田章男出生于營銷體系，單一的人才類型是他頭疼的問題。

佐佐木昭走麥城

豐田中國董事長佐佐木明已經在中國工作了10年。2003年8月，佐佐木明出任豐田汽車技術中心（中國）有限公司總經理，全面負責在中國的生產、物流和本地化推廣，為豐田在中國的業務做出了貢獻。

2012年，服部Etsuo在延長服務多年后退休，擔任副手多年的佐佐木接任豐田中國董事長，并立即設定了2012年銷量100萬輛的目標，同比增長超過10%。由于釣魚島事件和產品規劃滯后，豐田當年最終在中國市場售出84萬輛，同比下降4.9%。

看起來是外部因素導致佐佐木的首秀失敗，但實際上這是豐田中國戰略保守主義的全面爆發。豐田有很多好的車型，但在決策中，豐田中國部不看市場需求，而是看全球布局和規模，只有在其他市場形成規模后才引入中國。

卡羅拉和凱美瑞是美國最成功的車型。進入中國后，他們……

豐田在中國的主要銷售力量出現了。這段經歷后來誤導了豐田。雅力士每年在歐洲銷售數十萬輛小型汽車，2008年引入中國后每月銷售數百輛。豐田忘記了歐洲很窄，中國很寬。一個是成熟的消費市場，另一個是新興市場。

豐田在世界各地有幾十種車型。當后來者現代和日產使用高頻新車型來爭奪份額時，豐田近五年幾乎沒有推出新車型，只有一輛漢蘭達成功。然而，一向不可戰勝的凱美瑞，自去年被紅木家具般的內飾和凱迪拉克鉆石切割的外觀設計取代后，也偏離了其設計，這被證明是失敗的，這與中國“快時尚、輕豪華”的消費趨勢背道而馳。

自第七代凱美瑞上市以來，價格一直在下跌。打開百度搜索關鍵詞“凱美瑞”，前十名中有一半是降價信息，最低價跌破15萬元。今年3月，銷量上升至1.7萬輛，但當年漲價一年的“硬通貨”形象已經消失。同樣，它是一個更高級別的皇冠，也面臨著品牌快速衰落的問題。

凱美瑞的設計是基于美國市場的需求。中國沒有足夠的銷售規模，豐田也不會考慮在中國本土自主研發汽車；

沒有真正滿足中國需求的產品，另一方面，銷售額也無法增長。在某種程度上，豐田已經進入了一個無限循環。去年豐田常熟研發中心成立時，輿論認為豐田要開始本地化研發，但為時已晚。

佐佐木·阿吉拉擔任中國部長多年，在合資公司的產品介紹和人員安排方面擁有絕對的發言權。長期的生產系統背景注定了他是一個老衛士。然而，兩家合資企業的一些日本高管不善于積極聽取中方意見，在工作中設置障礙，這導致了中國員工期待日本經理早日回國的現象。

豐田中國單方面決定了產品上市計劃，兩家合資公司的日本老板也掌握了經銷商發展和在哪里開幾家店的決定，這直接導致了三四線市場的反應緩慢。住戶每天按部就班地上班，下班后一起回酒店。

在豐田龐大而成熟的管理體系中，豐田章男無法主導也不會干涉在中國的業務。作為豐田中國的董事長，佐佐木明的意見決定了豐田中國的發展方向。長期擔任服部Etsuo的二把手使他很難有開拓精神。

中國需要誰？

在許多情況下，跨國公司自己改變了現狀。大眾汽車中國區前總裁Vahland在2005年上任時面臨著與豐田相同的增長瓶頸。后來，事實證明，通過拼命向總部索取資源，并以鐵腕手段加強合資公司部分權力的整合，大眾中國在五年內徹底轉型。

當經驗主義限制了中國的業務時，廣汽豐田和一汽豐田的中國股東建議豐田總部派懂營銷的人來負責中國的業務。因為銷售離市場最近，所以他們對用戶體驗最敏感。豐田章男本人有營銷背景，也有自己的經驗。

2009年，為了應對美國市場的下滑，豐田章男將63歲的前豐田副總裁伊娜·葉亮（Ina Ye Liang）從日本中央國際機場有限公司（Japan Central International Airport Co.，Ltd.）總裁一職調至豐田北美公司（Toyota North America）負責銷售。這真的不是蜀國人，只有老將黃忠。事實上，這已經取得了成效。

由于過度依賴系統中的高級官員，豐田近十年來的人才系統交替一再推遲。中生代很難接手，所以我們只能依靠老年人，他們占據了一線崗位，在中生代無法鍛煉。這是豐田章男的又一個無休止的循環。

如今，豐田的全球結構以美國和中國為基礎，但本土市場除外。守住美國，就相當于守住了劉備，守住了川中根據地。它未來的實力將完全取決于如何保持中國作為新興市場的門戶。

近年來，豐田中國的內部關系錯綜復雜。隨著服部一雄像徐樹一樣退休，rice Ye Liang被調離，曾林堂被迫離開學校，在中國區很難找到開拓性人才。曾林堂，香港居民，是雷克薩斯中國銷售公司的銷售經理。雷克薩斯在中國的銷量一度躋身前三。由于與負責豐田中國的副總裁野崎松守意見不合，前者被迫離職，雷克薩斯業務一落千丈。據豐田內部人士透露，曾林堂離職前的最高簽約權只有5萬元。

佐佐木喜歡《三國演義》。作為軍事戰略家的戰略要地，中國區需要孔明和龐統這樣的天才與關羽和馬超這樣的軍事指揮官合作來保住它，而不是像龔直和簡用這樣善于后勤保障的文職官員。

根據豐田中國的內部計劃，2015年，豐田中國和合資公司的所有部長都將來自中國，這比日產和大眾等競爭對手的速度要慢得多。

聘請董長征擔任豐田中國副總裁是佐佐木任職期間展示本地化的一項措施，豐田章男也希望他之前能在服部Etsuo擔任中國協調員的角色。上任后，董長征首先領導啟動……

品牌戰略方面的“云行動計劃”。后來，基于中日關系，它說服內部將豐田中國更名為“中國豐田”。不幸的是，后續行動在具體實施過程中是看不見的。作為一名名義上的中國高管，董長征作為一名局外人，無法獨自改變這家全球最大汽車公司的固有制度。

豐田章男“我可以等”

作為全球最大的汽車公司，豐田的自我修正能力只能來自最高決策者豐田章男。在2009年首次呼吁“回到原點”之后，豐田的一系列行動表明，豐田章男仍然奉行低風險的“制造業優先”經營戰略。

在美國市場的復蘇導致豐田重返世界第一后，豐田章男面臨兩個選擇：留在美國市場還是將戰略重點轉移到中國。第二種選擇面臨較高的系統通信成本。

由于中國市場比美國更具競爭力，除了與跨國公司競爭外，它在小型車市場上還面臨著巨大的自主品牌的圍剿，豐田營銷薄弱、本土人才匱乏的缺點將被放大。目前，豐田在美國市場面臨著來自大眾和現代起亞的前所未有的競爭，幾家公司頻繁在美國挖人。無論中國輿論怎么想，豐田章男都沒有信心在短期內贏得美國和中國的兩場戰爭。

此外，豐田章男已經度過了變革的最佳窗口期。2002年前后，通用和日產在中國的業務本地化最順利的時候，全球業務最糟糕。豐田在中國的兩家合資企業的母公司文化不同，導致了中國聲音的不統一，這也大大削弱了佐佐木的整合效果和成本。與單一的東風日產合資企業相比，豐田很難推出類似于《東風日產基本法》的戰略計劃。豐田章男只能依靠一個漫長的微創過程來逐步理順豐田在中國的業務。

為了挽救雷克薩斯的業務，豐田中國最近任命中國辦事處負責人姜吉喆葉為豐田中國負責雷克薩斯的副總裁。蔣吉喆也是中國商業體系中為數不多的開明人士之一。當他擔任中國部商務辦公室主任時，他領導將中國部一半的職能轉移到了北京。

這可能很枯燥，這是一個積極的信號，可以慢慢推動豐田中國部的工作。

標簽：豐田大眾凱美瑞雷克薩斯日產

汽車資訊熱門資訊